生態家 高復制的“綠色生意”

記者最近遇到一位不太幸運的朋友，妻子懷孕好幾個月了，最近去醫院檢查，發現胎兒居然有問題，這可是個著急的事情。奇怪的是，連醫生都說不清楚到底是什么原因導致的，只能感慨：現在有問題的小孩實在是太多了，搞不清楚家里哪里的污染源把孩子影響了!

社會的繁榮也伴隨著更多污染的出現，居家場所也不例外。

不過換一個角度來看，這里也蘊含著巨大的商機——庭綠色生態產品也在走俏，從傳統竹炭產品的紅火，到有機棉服裝、床上用品的豐富，越來越多環保意識強的人群在選擇他們。

2006年底以來，一個新的環保品牌ECOH生態家(簡稱生態家)開始頻繁地出現在人們的視野。與常見的街頭竹炭用品商店，或者大商場的零星生態產品不同，生態家是一個有機和天然生活品的連鎖平臺，而且選址在大城市的高端商業區，產品價格也相對較高——家用生態產品極少見到在高端商業圈選址設點的，而且店面里80％的產品居然也是生態家自己的品牌。

可以說，無論商業模式，還是其所選擇突破的行業，都是非常引人關注的，值得一提的是，CEO林翰先生之前是上海有名的營銷管理咨詢師。到底是什么力量吸引林翰直接來參與創業，生態家背后又是如何運作的?為此，記者做了專門采訪。

“前仆后繼”的行業

快公司：您以前是上海有名的營銷咨詢師，是什么事情觸動您直接“下水”來做自己的連鎖加盟企業了呢?

林翰：有一次，我給企業做咨詢、診斷，一個浙江做竹炭產品的企業找到我，這是我最初深入了解這個行業。一了解嚇一跳，我把他們招商加盟的網站拿來一看，有上百人在報名加盟，這時候就已經感覺到這個產業的潛力。當我深入了解這個企業運行的時候，感覺到它的運作太粗獷了，就是租了兩間平房，里面幾個縫紉機，要資金沒資金要管理沒有管理要市場指導沒指導，但即使如此，最高峰的時候在全國還發展了1000多家加盟店!加盟店起來就倒，倒了又有大批的人加盟，更多人“前仆后繼”地來加盟。我對這種現象感到很震驚，唯有新的、被大家普遍看好的行業才會如此，可見市場潛力是如何巨大。

快公司：這確實足一個肥沃的商業土壤，但好像您的商業模式與這些企業還是有所區別

林翰：是的，當時我在服務寧波的貝發文具集團，他正在做國內商業模式的變革，貝發老總邱智銘給了我很大的啟發。貝發正從原來的一個筆類的供應商，轉型做一個服務平臺，它參考的模式之一是美國史泰博公司。史泰博是全球最大的辦公用品銷售服務平臺，一站式地來供應辦公場所的所有辦公用品和耗材，降低了辦公用品的采購成本。

史泰博發展20年，銷售額近200萬美金，很短的時間里面，它把文具這個原本龐大但破碎的市場，聚合在一起了，讓自己有了統一的形象，統一的模式來推廣。當時，為貝發文具設計商業模式時，同時也打開了我的眼光。

當回過頭來，我來打量中國的生態產業的時候，發現這還是一個有巨大潛力的，完全破碎的市場。破碎市場商業機會巨大，缺乏領導品牌，也缺乏行業的整合者，更沒有創新點。

本身我是一個環保主義者，熟知美國市場、歐洲市場，他們把這類產品叫做生態友好產品，已經成為了一個主流市場，傳統的一些紡織品企業，在歐美年增長率5％至8％左右，而生態友好產品的經營企業，年增長率在30％至300％之間，發展速度也是驚人的。

中國人對家庭用品安全的需求和歐美一樣，也在增加，尤其是紡織品的安全的要求，真是越來越迫切了。中國的中產家庭也在急劇增加，對生活品質和健康生活方式非常在意。這幾年城市里趕時髦，提倡“樂活”，都不是偶然現象，里面蘊含著巨大的商帆。

快公司：您提到，有那么多加盟公司“前仆后繼”地來參與這個行業，怎么保證您建立的生態家公司就一定能成功呢?

林翰：作了從經營者的角度來看，很多生態類加盟店沒有成功的原因有三個：第一是錯位經營——生態產品市場的目標人群應該是受過良好教育，有一定知識和文化的，有一定層次的家庭，而傳統的經營者大都把產品定位較低，并在三四類商圈經營，與這個市場的目標人群是錯位的。錯位經營的情況下，需要購買的人找不到合適產品，而出現在加盟店門前的顧客卻又不是購買的人。

另外，一些加盟失敗的原因，是企業產品規劃出來問題，就是推向市場的產品不能引發持續性的消費，憑著好奇引發的消費不能夠變成一個產業，嘗鮮和偶爾的嘗試不足以讓企業做大。

表面上看中國13個億人都嘗鮮一下，你就發財了，其實這是完全錯誤的看法，比如13億人一瞬間都買你的東西，那你肯定就發財了，但由于時間、空間、地域、傳播手段等的限制，13億人如果他間隔了幾百年才完成購買行為呢?你等不到企業就已經死掉了。

第三個，是經營者的問題，這個產業第一批經營者缺乏引導市場和教育市場的能力，也沒有一個知名的品牌來滿足于對市場的教育和引導。

快公司：那么生態家如何定位?

林翰：首先，我們做的是有機與天然生活品連鎖品牌。價格方面，我們比普通的家用品高20％左右，是一個可以滿足中國50％城市家庭購買的價格，但指向是教育和收入層次比較高的人群；而在渠道選擇上，則選擇的是比較高端的場所，避免了之前其他加盟店的錯位問題。

我們面對的目標客戶定義一下：第一，他是受過一定教育的人群，不是在中國新興的爆發戶，而是有知識、溝通能力很強、接受了很多現代教育觀點的人群；第二，它有一定的消費能力；第三，他有特殊需求，比如送禮品的需求。

再來說一下商業模式，生態家是一個連鎖平臺，我們的設計里，未來加盟店鋪占總量的90％，直營店僅占10％，大量精力用來培養和運作對加盟商服務的這個操作平臺。

同時，生態家里產品的自主品牌比例很高，80％的產品都是生態家品牌，這是一個特殊之處，我們80％的產品是自己下單生產的，資金都是我們來投入，這樣肯定是生態家自己的品牌。

要強調的是，生態家追求的是環保與時尚的結合，生態家的產品都比較時尚，在中國品牌要快速成長，必須具備時尚這個特質；此外，在原料方面生態家要求產品不僅是純棉，而且要求是有機棉，是最環保的棉原料，麻要求的是大麻，而不能是一股陸的麻，其它的產品也是這樣的要求。

高復制模式

快公司：生態家從2006年底創業以來，是怎么一步步進入這個市場的呢?

林翰：2006年剛開始做的時候，想借助傳統渠道來做，但很快發現這條路走不通，傳統的經銷商很多對我們這個事情缺乏理解，只有自己來做門店，這樣才能告訴人們，我是什么樣的產品，在銷售什么，效果怎樣。第一步只能這樣打開市場。人們無法理解的時候，你推廣的難度就很大。

2006年11月份，公司就開始注冊商標了，采取了一種中英文結合的國際化方式：ECO是生態的縮寫，在國外一說ECO，就知道是環保的意思了。我們注冊的是ECOH，加上了個Home，合起來的意思就是生態家，把我的企業定位很好地表現出來了——因為我做的是家庭日用品的市場。

我們第一家店在北京的世貿天階，非常貴，另外它是新的商圈，市場啟動時人流量不足。我當時心里挺煩，本打算進入到成熟的商圈里，但是我要的場地面積大，一般是200多平方米，成熟商圈不會給我那么多機會，他們說你是誰呀，當我們第一家店沒有出來的時候，只有概念，只能讓人興奮，但不能說服別人，人家招商也是很挑剔的，人家還想通過你這個品牌提升他的地價呢。

但好在第一家店出來的效果比我們想象的好很多，在各方面還不是很成熟的情況下，市場的反應很好。當時我們還沒有開業，還在鋪貨時，路過的人就已經開始買東西，看到這種有機家用品很喜歡。

當時因為還沒有開業，銷售人員問我怎么辦，我說就先試營業吧，結果北京那家店就直接營業了。這個過程也檢測了我們初期的產品，算是試驗性的經驗積累。

因為總部在上海，第二家店籌劃在上海建立，經過三個月的裝修，在黃浦江邊的上海正大廣場開了第二家店，第二家店選擇的是相對成熟的商圈，與第一家店來比，第二家非常成熟了，面積更大，使用面積將近250平方米，產品更豐富了。開業的時候，正好趕上黃金周，之前我們分析，上海市場應該很冷靜，消費者很理性、講究，但銷售額每天都在爬高，感覺到這個市場真是對生態用品有太大的熱情。

生態家現在的目標是2008年全國開設i00家店，2009年450家，2010年達到1300家，其中包括直營和加盟，覆蓋面滲透到二線城市。加盟商相當一部分是高知人群，對生態產品認識深刻，這樣與傳統經銷商完全不同。另外。在推廣方面，電子商務和禮品定制與門店零售三管齊下。

把農業生產標準化于商業

快公司：生態產業的關鍵是產品土產，而不僅僅是概念，生態家的產品戰略是什么?

林翰：我們建立了幾個生態友好產品的指標——FREND，分別代表著“原料天然、生態保護、資源再生、包裝降解、用途靈活”，FREND是這些文字的英文第一個字母的組合。五項指標就是公司產品的靈魂，所有的產品都要圍繞著FREND。

其實對生產環節的整合是我們最消耗精力的地方，原料選擇的過程我們就開始進行垂直整合，這個難度是非常大的，包括去新疆看有機棉產地，到各個主產區去看原料的生長情況和加工情況，我們選擇的是最好的原料供應商和產品生產商。

比如雅戈爾就在與我們合作，它有最好的原料產品和先進的生產王藝，來確保產品的品質。可以說，生態產品的每一個領域里面，生態家合作的要不就是國際化的企業，要么就是中國制造業最好的企業。

另外所有產品都要求必須有認證標準，中國沒有的標準，則參照國際通用的標準來生產并去國外的相關機構來認證。

快公司：對加盟商的管理是很多連鎖企業頭疼之處，生態家有什么好的管理方式?

林翰：我們要建立的是一種可以規避風險和控制風險的模式，盡量讓加盟商利益最大化。好的商業模式不僅可以看到前景，而且可以預測結果的。

創業以來我們在做的，都是把農業生產的東西標準化于商業，農業生產的風險性除了天災之外，已經降到非常低的程度。原因就是從種子到化肥、到農藥、到生產技術每個環節都非常成熟，農民從春天第一粒種子下去，就八九不離十知道秋天每畝地打多少糧食。

生態家的新商業本質就是洞悉每個環節的風險、收益，并提供精確的運營技術指導，不論什么樣的人，哪怕是“文盲”只要按照生態家的要求來操作執行，就能獲得極大的市場成長與收益。

首先我們從第一家店開始就建立了門店的ERP管理系統，精確指導直營店與加盟店的進銷存；

其次，生態家從選址開始就做未來收益的模型與分析，主要預測內容是商圈人流、客層、樓層、進店人數、綜合消費額、成交率等，只要不能在3個月內靠商圖客流盈利的店，原則上不于開店；

第三，從每家店開業伊始，我們就有良好的培訓與具體方法給加盟商。目標人群是誰，如何尋找她們，如何集客，如何提高店面的成交率，如何進行推廣，如何快速整合周邊的商業資源，如何開發大客戶等等；

第四，生態家最重要的模式不是依靠商圈零售，而是店鋪外的銷售，依靠強大的數據庫與電子商務平臺進行禮品團購業務的開發。店鋪外主導的銷售模式，改變了傳統商圈半徑與成熟度的限制，使每一個店的業務具有了無邊界成長的空間。對此，我們在不斷探索和完善數據庫直銷的平臺，并給予加盟商強有力的支持與指導。

當每個店知道或可以預期通過開發客戶的數量能獲得怎樣的收益后，當她們知道采取什么手段、付出什么樣的成本就會產生什么樣的結果后，不確定的風險就被精確的環節控制與方法指導化解于無形。

一個具有高成長陸、可復制、可規避風險的操作與支持平臺才是生態家商業模式的核心!

快公司是什么呢?成長得快還不死還健康才能稱得上真正的快公司。