智者任勇

東風汽車有限公司副總裁任勇，人如其名，骨子里流淌著勇敢。2008年2月27日下午，他在湖北十堰參加完東風集團的黨委擴大會后，當晚6點，驅車8笑時，凌晨3點抵達江西九江，早上8點，準時出現在“逍客新車型全國媒體試駕活動”的現場。當他果斷利索地扣下發令槍的扳機之后，他就迅速地坐進一輛指揮車，率二十幾部新車車隊一路狂飆，穿越中國最美麗的鄉村江西婺源，途經鄉間山路溪流，他都熟練地穩當沖過，車的兩旁，或塵土飛揚或溪水四濺，那架勢那氛圍，猶如普京駕戰機飛往車臣以及在俄羅斯南部索契與士兵滑雪共慶“男人節”的氣氛一樣的熱烈，High到極點。然而，走出這個場景，在更多的時候，任勇給人的印象是沉著和冷靜，這與他的射手座本該體現的熱情奔放、鋒芒畢露的星座的性格特征恰恰相反。

在他的職業生涯中，東風汽車是他一直服務的企業，迄今20多年大公司的風雨歷練，他的凝神和笑容總是充滿了業界領軍人物的魅力，他身上那種臨危不亂和從容自若讓人強烈地感受到現今的東風日產作為中國車界最大合資企業的強勁發展的底氣。他的這種性格和魅力，恰與通用CEO瓦格納相似，而且兩人都是財務出身。

任勇的這個“財務底蘊”為其解決經營之中的三角債及其企業重組派上用場。照理說，具備財務背景的企業高管，考慮問題更側重于風險而非冒險，但任勇不同，他對市場營銷照樣敢闖敢試，這與他的“出身背景”并不相符。兩者的“矛盾”，折射出的正是任勇的智慧。

3年贏利45億的“風神”神話

任勇的童年在湖北十堰度過。在這個中國特有的汽車城里，任勇對此環境耳濡目染，對“東風”的感情與生俱來。1981年，他從學校畢業之后，分配回東風總部財務處工作，在這家龐大國企里，為人中規中矩，業務認認真真的任勇，5年后，升任科長，可謂年輕有為。

這種沒有風險“讓你慢慢熬”的日子在1993年發生了變化。深山里的東風汽車，急切地想在開放前沿的廣東有所作為，計劃在廣東建立整車生產基地。1992年，東風在深圳成立了南方事業部，派出周文杰擔任總經理。次年，任勇走出十堰，被委任南方事業部總會計師、東風車城股份有限公司副總經理。

從1993年到1999年，盡管南方事業部在開拓新業務方面有所起色，但遠離總部，業績并不突出。因此，這個作為東風改革試驗性質的“事業部”在東風體系里并沒有受到足夠的重視。那些年，任勇的方向模糊，常有失落之感。

但在1997年，一個練兵的機會到了。任勇接管了南方事業部下屬一家虧損公司——東風置業公司，第二年，他就奇跡般地讓公司贏利千萬，任勇的財務專長開始“顯山露水”。

在當時眾多企業資金緊張、三角債嚴重的逆境下，任勇巧妙地整合汽車產銷的供應鏈，憑借企業信譽，通過銀行開具“遠期信用證”揉動買賣關系，如此，一筆遠期還款的資金，巧妙地做成了進口化工原料、簾子布、輪胎、汽車銷售4筆生意。之后，任勇不斷向上游擴展業務，使得公司連年贏利。

任勇的機會再次來臨，2000年3月，廣州風神汽車有限公司成立，任勇擔任總經理。這家隨后在國內名聲大噪的汽車制造公司，當初創辦時有其特殊的原因。

1999年8月下旬，時任國家主席江澤民前往東風集團調研大型國企的“債轉股”問題，期間，他給東風現場辦公兩件實事：下達該廠兩萬輛的軍車采購計劃；批準一個2.0排量的轎車生產目錄。與此同時，東風總部身陷困境，無暇顧及遠在廣東的南方事業部，事業部數千人不知路在何方。

這些利弊并存的因素反而給了周文杰、任勇他們“放手一搏”的機會。然而，這是一個沒有資金、沒有產品、沒有生產基地、沒有品牌的項目，誰也不知道“風神”的結局將會怎樣。“反正是豁出去干一把，也沒有想那么多。”任勇回憶當年，言語平靜。那時，東風對風神的支持，一是劃撥資金2300萬，二是把2.0L的轎車目錄給風神使用。對于當時一個整車項目動輒幾十億甚至上百億元而言，2300萬真是杯水車薪。

以東風置業優良運作取得的信用，風神獲得了部分貸款，注冊資金湊到了1.3億元。也在此時，總部在臺灣，日產公司占據25％股份的臺灣裕隆汽車股份公司正對中國的汽車市場關注已久。任勇獲此信息，即與對方接洽，彼此一拍即合。對任勇而言，“借腦”裕隆，直接引進該公司人才、研發、營銷、供應商網絡等，不僅彌補了當時風神的人力資源不足的問題，還促使裕隆掏出上億現金用于生產和開發。而此舉亦為日后東風與日產的合作“搭橋鋪路”。

產品方面，周文杰和任勇依據當時的市場狀況，決定引入2.0L排量的中檔轎車，借助裕隆的關系，與日產簽訂二代藍鳥的轉讓協議。生產基地方面，任勇盤活了隸屬于公安部的廣州京安云豹公司，雙方同意委托加工。

誰也不曾料到，讓任勇“背水一戰”的這家風神公司，在其掛牌成立的次月，首輛新車下線，當年產車2000輛，贏利5000萬，實現“當年投資，當年生產，當年銷售，當年贏利”的業界奇跡。

次年，風神又以產銷同比分別增長532％和680％，凈利上億的業績再次令同行矚目和驚訝：2002年，連續10個月成為2.0L以上中高檔轎車單月銷售冠軍。短短三年間，任勇領導的這家風神公司的總資產從1.3億元飆升到70億元，增長近40倍，累計利潤超過45億元。排居全行業利潤第6位，連續三年占東風當年利潤近一半，成為東風最重要的財源。

不過，了解風神發展的人都知道，公司資產的劇增，源于周文杰、任勇主導的“另一個大手筆”一一重組云豹。

當風神與云豹合作到第二個年頭，任勇大膽地提出對該公司的重組計劃。當時，云豹公司已經身陷債務的海洋，公司對東方資產管理公司、銀行、海關、稅務、供應商、地方政府以及員工工資等欠債高達二十多億，已是資不抵債，走到是破產邊緣。但任勇看中的是這家公司的土地、廠房和四大工藝齊全的生產能力。為此，他們成立了重組小組，首先剝離債務，與幾百個債權人進行艱難細致地一對一談判，并于2002年4月在廣州芙蓉鎮召開了一場“債權人和解大會”。

“這種玩法，誰都沒有玩過的，幾百號債權人，只要有多數人反對，結果就會泡湯。”時任任勇秘書的黃杰說起當時的情景，情緒依然激動。任勇憑其個人魅力，在會上幾經“勸解開導”，和解的結果比他意料的還好，最后，風神承擔了6億多的債務，卻贏回了云豹公司近30億的資產。

此后，風神的成功被業界廣泛研究。風神成了神話，而任勇也就成了這個神話的締造者。這個神話的結果之一，就是引來了日產和東風的姻緣——中國大型國有汽車集團迄今最大、最徹底的一個合資項目——東風日產。

跨國重組的“天堂”和“地獄”

為東風與日產合資牽線的是時任國務院副總理吳邦國。那是2001年7月，吳邦國在北京接見日產全球CEO卡洛斯·戈恩時，明確表示，希望日產進來，對東風進行重組，幫助中國大型國企走出困境。他同時交代在場的時任東風集團總經理，現為武漢市委書記的苗圩要“多溝通，多配合”。

兩年之后，一場由苗圩和戈恩共同主演的涉及近10萬人，注冊資本167億人民幣的跨國重組拉開大幕。東風和日產分別以50：50的股權比例，成立中國汽車工業史上合作規模最大、層次最深、領域最廣的合資企業——東風汽車有限公司。

此舉被業界廣泛關注。因為在中國的車界，盡管合資合作的道路已經走了20多年，但同以往業內盛行的通過子公司合資以點帶面的企業變革模式不同，東風的重組進行的是一場徹底的從上至下的管理理念的升級換代，一旦成功，東風就有可能成為中國第一個具有國際級競爭力的汽車制造公司，并使得所謂“日產一雷諾一東風”的金三角聯盟有了事實上的可能，這將為中國汽車業進軍全球市場闖出一條新的道路。不過，日產與東風的合作，看中的并非是東風卡車而是乘用車這塊市場，他們是奔著任勇的“風神”而來的。雙方全面合資，風神汽車即被收入其中，更名為東風日產乘用車公司，任勇從“風神”總經理轉為這家合資公司的副總經理，掌權人是日產派出的吉田衛。一邊是背靠東風汽車，曾經創造了“風神神話”的風神公司。一邊是正全面復興的日系三大汽車生產商之一的日產公司。無論從哪個角度看，這都是一段值得稱道的姻緣，彼此對合作都充滿了期待，而雙方的當家人苗圩和戈恩更是“憧憬未來”。但是，就像所有的合資企業所面臨的問題一樣，在還沒有吃到合作的甜頭，卻因兩種完全不同的企業文化和做事風格，讓東風日產在合作的磨合期吃足了“合資不合心”的苦頭。

盡管雙方就經營目標達成了一致，但彼此都力圖沿襲各自以往的成功模式。而50：50的股權比例意味著雙方都擁有同等的決策權、管理權和話語權，使得雙方勢均力敵，互不相讓。首當其沖的是人員安排問題。也許是日產方面太急于了解中國市場，日方派出吉田衛擔任東風日產總經理的同時，對采購、售后服務、市場推廣等部門的正職也由日方強勢派駐。但是，他們中的大部分人中文并不很流暢，對中國的汽車生產和汽車市場也不甚熟悉。本來，中方在市場營銷上有優勢，卻讓中方的總經理去管生產：日方在研發、生產上有優勢，卻讓日方的總經理去管營銷，最終不僅無法實現優勢互補，反而將各自的長處抹殺殆盡。

可以說，此時的東風日產陷入了自相矛盾的怪圈。與東風合資，把乘用車最重要的基地放在風神，是希望把風神的優勢繼續發揚光大；合資后，卻又在實際操作中限制風神管理團隊以及管理經驗的作用。

這個自相矛盾的結果是，東風日產決策緩慢，中日雙方各為其主，不以合資公司利益為重，彼此不信任。合資后的業績比風神還要差許多，“同一件事情需要在不同的會議上向不同的人解釋，根本無法把握瞬息萬變的市場。在2004年，我們遭遇了一個寒冬。”任勇告知記者，“這年，東風日產的產銷量同比下降了10％，一舉跌出了乘用車市場份額‘十強’的行列，2.6％的市場份額甚至遜于本土車奇瑞的3.7％。”

同年10月14日，任勇做了他稱之為“有生以來最痛苦的一次報告”——東風日產停產一個半月。表面上，任勇把停產的原因歸結為行業的低迷，但實際上，他心里非常清楚，最重要的問題不在外部，而在內部。

解決雙方合資的矛盾已經迫在眉睫，雙方開始了痛苦的磨合。正是東風日產在那一年對市場遲緩的應變，把自己逼到了死角。“現在看來，合資不是簡單的法律上的框架規定，企業文化才是需要整合的重點所在。任何一方的消極應對，都是對合資企業資源的嚴重浪費，失去一方積極因素的企業是不可能優秀的”任勇站到了一個高度看待眼前的問題。

同時，任勇不愧為是一個整合資源的高手。正如他所說：“各個群體的利益訴求是不同的，要想把他們整合在一起，就要尋找利益共同點。”任勇認識到，合作中最大的問題是中日雙方都有一套成功的方法，而這兩種套路是完全不同的歷史和經驗的沉淀。

在這個關節點上，任勇的智慧適時地得到了體現。在一次公司高層的會議上，他很有感觸地給大家講了這么一個故事：上帝對牧師說，我帶你去看看天堂和地獄，在第一個房子里看到很多人圍著一個大鍋子在吃肉湯，每個人都拿著一個長長的勺子，因為勺子長無法吃到自己的嘴里，所以大家都忍著饑餓過得很辛苦。但是在另外一個房子里，也是同樣的鍋子和勺子，但是人人都過得很快樂，因為他們互相在幫忙。上帝說，你看第二個房間的人都在互相的合作，用湯勺去喂對方，那么天堂和地獄就是這樣的差別。“這個故事很簡單，但是哲理很深，很好的合作就是天堂，反之就是地獄。”任勇有的放矢。

這個故事啟迪了雙方。2004年底，東風日產領導層開始正視中日雙方存在的差異。10月，公司內部進行調研，中方調查范圍包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員共240人，日方包括全體派駐人員。

2005年1月，20多名高層集中在東莞一個度假村里召開了一次封閉式會議，集中討論中日雙方的融合問題。會上，任勇提出從高層開始，不要再分中方日方了，不要從文化背景的角度談問題，要就問題談問題，如果東風日產失敗了，一切都無從談起。在一天半的會議里，中日雙方推心置腹，站在各自的角度反思了一年多的合作經歷和遇到的問題。

會議還接受了任勇的提議，盡快出臺一部“東風日產基本法”，以構建員工的共同價值觀。此后，公司成立了“東風日產行動綱領”編寫事務局，開始進行“行動綱領”的編寫。而這個綱領最大的意義是在制定的過程中，中日雙方能把自己的真實想法說出來，最終達成一致。

信任關系建立了，雙方開始了心平氣和的交流。“從那以后，大家可以敞開地爭論，所以我們經常利用節假日開課題發掘會。”經過這樣頻繁的交流，雙方之間的誤解消除了，而在任勇的心里，則為他們的合資合作最終能夠“走進天堂”感到欣慰。這種變化迅速表現在了市場，2004年還苦苦掙扎的東風日產在當年的12月和2005年1月迎來了轉機，單月的銷量連續突破歷史紀錄，此后兩年，銷量連年翻番。

市場營銷的“天生我”

除了財務專長，任勇對市場應對和營銷策劃也有天賦。到了2004年8月，東風日產的庫存積壓達到2萬多輛，車子都快堆到廠外了。一日，吉田衛與任勇交談，“前幾年，風神一直運作良好，當時你們在市場方面是怎么一種做法啊，為什么現在這么糟。你能不能出些好的點子呢。”

此時的任勇還是分管生產而非銷售，但吉田衛給他任務之后，任勇以大局為重，隨即由他主導，東風日產與央視在10天之內策劃了一臺《同一首歌》節目，耗資數百萬，門票全部送出。參與現場的數干名員工每人訂做一件印有“藍鳥”車的大紅T恤衫。“做這個節目有兩個目的，一是為‘藍鳥至尊’上市做宣傳。二是調動員工士氣，那時員工對企業的滿意度非常低，況且馬上就要停產。在最困難的時候，要建立大家的信心。”任勇說，這臺節目在央視重播了十二次，創下《同一首歌》的紀錄，而員工也覺得，從這次活動開始，風神往目的速度又回來了。

吉田衛參加了活動全程。他公開承認：“要讓我們做，確實做不到這個程度，也不會這么大膽。”也是從那時起，東風日產開始對一些既定計劃進行調整。計劃年底上市的天籟則提前9月底推出，一下子榮獲了年度車型獎和其他14個獎項，確立了作為“高檔車”的市場定位。

東風日產重新正視任勇的營銷天賦，自此，他的權限再次發生變化，從主管生產制造回歸為市場營銷。

2006年2月，任勇再次借力央視，導演了一場名利雙收的“營銷好戲”。他制造了一個噱頭，通過二套的《絕對挑戰》欄目，為東風日產招聘一名年薪百萬的營銷總監。在持續半年的活動中，每一場《絕對挑戰》，選手要完成的任務與東風日產發展中面臨的實際問題相結合，觀眾現場參與和打折購車相結合，東風日產的企業形象和品牌價值理念始終貫穿其中，提高了消費者對于東風日產的認知度。加上節目的目標受眾多是高學歷、高收入的精英階層，與東風日產的潛在客戶相吻合，所以傳播效果遠遠好于簡單的廣告投放。

在節目人氣達到最高點的總決賽現場，當百萬年薪塵埃落定的那一刻，東風日產也掀開了新車“軒逸”的神秘面紗，將節目推向了最高潮。29歲的葆旭東接過任勇頒發的營銷總監的聘書時，這個職場真人秀節目落下帷幕，最終成就了當年“中國汽車業最經典的營銷案例之一”。

挾帶著這股的人氣，在隨后的第4屆廣州國際車展上，東風日產無疑成了最搶風頭的企業。毫無疑問，“百萬年薪聘總監”活動對促進東風日產完成2006年銷售任務功不可沒，是年他們圓滿完成20萬輛的銷售任務，再次躋身轎車企業銷售“十強”。

事后，任勇總結這兩個營銷案例時，強調說他們營銷的不僅僅是產品，而是品牌和文化，是一種生活方式，生活的品位。

在任勇的營銷理念中，單純的售賣已經沒有太多的附加價值，他認為，“一流的企業賣文化”。現在，東風日產將自己定位為“以最具價值的汽車產品和服務，為顧客提供豐富的人性化的移動生活體驗一一人因車而改變生活”。

在任勇看來，這是東風日產最核心的產品文化：“所有的文化營銷、情感營銷都是圍繞著這個基本理念來做。事實上，這個理念中間本身就包括文化和情感的因素。他告知記者，“感人心者，莫先乎情。對任何汽車產品而言，技術、品質、價格是決定其銷售的因素，但不是核心因素。核心因素是廠商能傾聽、捕捉消費者心聲，并以有效手段滿足消費者需求，進而形成品牌美譽度。”

正因如此，相對于當今汽車行業流行的“饑餓營銷”來講，任勇的情感和文化營銷是反其道而行之，并且行之有效。無論是天籟上市時在長城腳下舉辦的音樂晚會、TIlDA牽手《無極》，還是“帕瓦羅蒂幫著東風日產賣車”，抑或是銷售精英大賽，啟動大型綠化公益行動的“天籟綠洲”計劃，“TIlDA歡樂嘉年華”，“助學接力希望行”等等，都是從消費者的情感需求出發，在為客戶提供買車用車貼心服務的同時展示品牌內涵，拉近了車與消費者生活的距離，延伸了東風日產倡導的“人，車，生活”的營銷理念。

針對于中國車市的特點，任勇為東風日產制定了“永遠領先半步”營銷策略。全球汽車行業有一個共識：“銷售看豐田，技術看日產。”延續了日產“技術至上”理念的東風日產保持了“技術領先”的特色，可要保持強勁的發展勢頭，東風日產必須“領先半步”。

任勇說：“領先一步不行，不領先更不行，只有領先半步才是最適合中國市場的。世界上沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端，市場成長非常迅速，產品檔次差別又很大，同時又是個消費者不很成熟的市場，很多人買車還不是十分理性，因而市場的不確定性很強，商品的變化，價格的變化，比一般成熟市場要復雜得多。要在市場上取得優勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能太超前，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價，神龍是國內第一個推出兩廂車的，可是因為認知上的差異，當時的消費者質疑說‘兩廂車叫車嗎’?所以市場推廣很辛苦。而等到市場成熟的時候，果實不可能是一人獨享，而是大家一起分吃。如果要等待市場已經成熟再進入的話，就已經失去了市場的先機。”任勇的營銷智慧，還在于關注與經銷商之間的關系，對經銷商要多講“拜托”。這話引起人們對廠家和經銷商在市場流通中的地位重新進行審視。在廠家面前，經銷商似乎一直處在弱勢。市場形勢好的時候，得求著廠家批4S店，托人、送禮還不見得有成效：批下4S店，還得繼續求著廠家多發些暢銷車。車市低迷的時候，經銷商就變成了廠家的“蓄水池”，廠家一有銷售壓力，就往這里排水。趕上國家實施宏觀調控，經銷商資金周轉不開，只好私自出臺優惠讓利措施以加快資金回籠，廠家卻發起成立了“價格聯盟”，什么罰款、減少年終返利、停止供貨或僅供滯銷車……種種處罰措施，一招比一招狠。

“但隨著市場發育的成熟，作為汽車價值鏈的重要組成部分，銷售、服務終端的競爭力，越來越成為汽車企業核心競爭力的體現。企業與經銷商更應該是一對‘義結金蘭’的兄弟。正是讀懂了廠家和經銷商關系的真諦，任勇才會對經銷商發自內心地道出‘拜托’二字。”福州華瑞汽車銷售服務有限公司董事長董寶玉盛贊任勇眼光長遠。現在，東風日產已將一級銷售網絡發展到300家，基本滿足50萬輛年銷售能力的布局。今年，他們加速向二三線城市擴展二級網絡，并選定福州、蘇州和西安作為探索新營銷模式的試點城市。

與健全的銷售網絡相呼應，2008年，東風日產將完成五大車系的戰略布局，其中有四款全新車型，覆蓋小型車、中型車、大中型車、MPV、SUV等領域。“我們的規劃是成為一個擁有全系列車型的汽車廠商，今年的銷售計劃是34-7萬輛，目標是向中國車界第一集團軍沖刺。”在記者面前，任勇說得底氣十足。與健全的銷售網絡相呼應，2008年，東風日產將完成五大車系的戰略布局，其中有四款全新車型，覆蓋小型車、中型車、大中型車、MPV、SUV等領域。“我們的規劃是成為一個擁有全系列車型的汽車廠商，今年的銷售計劃是34.7萬輛，目標是向中國車界第一集團軍沖刺。”在記者面前，任勇說得底氣十足。

“曬曬太陽，發發呆”

事實上，在業界和媒體的眼中，任勇的表現始終低調。這位理著平頭的中年漢子，給人的印象總是親近和藹、說話不緊不慢，談笑間，眼睛微微地瞇著。

從“風神”到“東風日產”，從當初締造的資本神話到后來東風日產的崛起，對于任勇而言，正是一個從激情回歸理性的過程，用他的話說，“讓自己變得更扎實了”。也許正是合資公司復雜的管理層及其資本的背景下，任勇更需謹慎地處理好方方面面的關系，把“和諧”置于企業文化的首位，“扎扎實實”已經成為他做事和思維的方式。

從管理學的角度來講，企業領導人的精神氣質會直接影響它的管理風格。顯然，任勇的管理方式有別于那些強調企業執行力的強勢領導者。

“管理者的風格各有不同。有的人喜歡依賴自己的權威來提高執行力。但我不是這樣。權威的形成是靠自己的判斷力，正確的判斷力給企業帶來了幫助，自然就會有權威。領導，就要先領而后導。要信任和幫助下屬，而不靠強勢壓人。”

四年前經任勇面試后，進入公司擔任市場部部長助理的楊嵩深切地感受到了任勇對他的“知遇之恩”。那時，楊嵩在寶潔公司擔當市場主管，被獵頭公司力薦給東風日產后，楊嵩在主觀上并不想服務日資企業，遂謝絕。獵頭老總對他幾經游說，并說與對方約了面試時間，就給個面子去“應付”一回吧!

這場面試由任勇主陣，讓楊嵩奇怪的是，一見面，任勇與他談的并非業務問題，而是家長里短，聊了十幾分鐘后，任就單刀直入，“來我們公司吧，有你的用武之地。”這結果，完全在楊嵩的意料之外，原以東風日產那么大的合資企業，情況復雜，做個決定需經繁瑣的流程，殊不知任勇當場拍板，并且話語真誠。

加盟于任勇的旗下之后，楊嵩很快升任為部長，他用業績回報任勇的信任和栽培，東風日產的年銷量從2004年的5萬輛增至2007年的近28萬輛，這當中，楊嵩主管的市場部盡心盡責，功不可沒。對此，任勇由衷地感慨，“對于屬下，就是要信任他，鼓勵他，分享他成功的快樂。”

應該說，這是任勇所期待的，也是他對自己提出的要求。他曾說，“我要對得起自己，對得起跟自己做事的人。我要努力創造一個平臺，讓我的員工可以得到提升，將來能有更廣闊的空間來施展他們的才華了。”

但在很多的時候，任勇并沒有“對得住自己”。最近幾年，他所承受的幾次巨大壓力，外人并不知曉。譬如風神重組云豹。事先沒有先例，而出于與日產合資的需要，那是一場輸不起的“賭博”。盡管東風集團黨委會通過了重組方案，但誰也不敢保證結果如何?任勇在承受這個內部壓力的同時，還要扛著如何厘清幾百名債權人幾十億的債務風險：其次，風神與日產合資前后的變化，同樣讓任勇的內心“微妙”，合資前，他是風神的老總，聞名業界，合資后，成了副總，分管生產，“自己一手養大的孩子，卻不能自己做主了”；此外，在任勇認為“很不順的”2004年，當面臨企業合資后的碰撞摩擦，國內車市寒冬低迷，東風日產何去何從?身為團隊領頭人之一，他身負重荷。

然而，熟知任勇的人都明白，他性格平和，但很堅韌。即使在最困難的時候，也依然平靜，臉上看不出有絲毫的焦慮。他從不退縮，從容應對。“我覺得這是他個人性格很突出甚至是很男人的一面，他做事有氣魄，而且專業和敬業。”與任勇共事四年，楊嵩對于分管自己的“老板”，崇敬之情，溢于言表。

任勇身上表現出的這種面對困難和征服困難的魄力，也贏得了包括日本員工的尊敬。“任總眼光開闊，氣量頗大，不拘于當下利益，也不為常規所羈絆。這成就了風神，也把東風日產從泥沼中拖了出來。對于日方而言，任總無疑是很好的伙伴和拍檔。”他的前任秘書黃杰發自內心評價他的兄長一般的上司。在去年底，東風集團派出一個考察團，對集團派駐東風日產各部門的包括任勇在內的13名派駐員進行問卷測評，全體中方員工以無記名形式書面評議派駐員，任勇被稱“員工的精神領袖，公司的業務核心。”

“你最幸福的事情是什么?”

“給家人帶來快樂。”

任勇所言，有所指向。自從風神的總部從深圳搬遷廣州之后，任勇的家仍在深圳，長年累月地往返于大江南北，一年四季，他與家人見不了幾面。今年，為了照顧正在上高中的女兒，原在一家大企業擔任財務副總監的妻子只好辭掉了工作，在家當起了全職太太。想起妻兒，任勇心里時有負疚，故此，常與家人同樂，就成了他心中的期盼。

“對未來有何打算?”

“在自己做得很成功的時候選擇退休，然后開著車到處旅行。”

“你現在最想做的事情是什么?”

“曬曬太陽，發發呆了。對我來說，那是一種奢侈和享受啊。”

人生經歷了跌宕起伏，險山惡水已經過去，“慢下來”似乎成為進入不惑之年的任勇想進入的另一種人生境界。而他給自己的事業規劃“激流勇退”，折射出他精神的獨立和廣闊的人生境界，真為一副智者心態。

經營企業的“馬拉松戰術”——任勇談企業的經營之道 鐘岷源

“做企業就像跑馬拉松”

在任勇看來，做企業就如同一場比拼耐力的馬拉松比賽，較量的是耐力和韌勁，而不是比拼短暫的領先和快速的消耗。事實證明，任勇的“馬拉松戰術”，在實戰中表現出了超強的耐力和后勁。東風日產在這項艱苦的“長跑賽事”中，做到氣息均勻，步伐穩健，力量充沛，迎接多次挑戰。

“不被潮流接受，只能當烈士”。這是在三年前，任勇主張把“東風汽車有限公司乘用車公司”的名稱，改為“東風日產乘用車公司”。

他的解釋是，現在很多客戶不知道“東風汽車有限公司乘用車公司”是造什么車的，也不知道車子在哪里生產。“這的確使我們付出了更大的成本，我們沒有必要花太多的錢去一一告訴人： 東風汽車有限公司乘用車公司是生產日產汽車的’，這樣做太累了。所以現在就把‘東風日產’標志出來，國內所有的合資企業都是這樣做的。”

他毫不諱言：“一個強勢品牌，對市場有號召力，客戶有信賴感。”“不被潮流接受，只能當烈士”。任勇自嘲地說道，“我們不回避這個問題。”

“希望與強者為敵”

2003年，東風日產總部由深圳遷至廣州后，豐田也“抓住機會”和廣州合資，成立廣州豐田汽車公司，包括本田在內的三家日本公司在廣州扎堆，談起這種狀況對東風日產的影響時，任勇說：“我們希望有強者和我們為‘敵’”，孤零零一家企業受到的刺激小，發展動力不強。現在大家都愛談論“集群效應”，這樣可以互相刺激、共同進步。同時，這種集群效應還帶動上下供應鏈、物流運輸，以及金融服務行業的發展。

“多培土，少刨根，不用減法做事情。”任勇認為，這是東風日產作為企業面對市場一種態度。“我們要向客戶提供更多的價值，用更高的性價比去贏得消費者。我們絕對不用減法做事情，比如為了銷量的增長減少一些配置或者改變配置去降價、去刻意地迎合消費者。我們要做的是去維護市場、去提升4S店的運營水準和服務水準，提升客戶的滿意度，也就是去培土。另外，我們寧愿節省自己的費用去提高效率，也不會去損害消費者的利益，不會去刨根。”

“經營質量比經營規模更重要”。任勇提倡綠色增長的理念，不唯銷售數字而論。用他的話來說，就是：“衡量一個企業是否健康發展，銷量目標固然重要，但我們把經營質量看得比經營規模更重要。銷量只是其中的一個考核因素，相比之下，運營機制、服務體系的完善以及企業文化的建設等對我們來說比套上一個響亮的銷量數字更重要，我認為這是讓企業長治久安的根本。”

“承擔責任，做個好孩子”

2006年底，任勇在“花都汽車論壇”演講，探討汽車與環境的和諧問題。他掏出一封廣西一位小學生來信，信中說的是汽車冒黑煙的事。任勇念信時，差些流淚。“主要是因為在平時，我們覺得東風日產已經很關注這方面問題了，但是，當一名小學生就開始關注汽車污染的時候，我突然覺得作為一家汽車生產和銷售的企業，我們的許多責任包括社會責任還遠遠沒有盡夠。”“走環保路線，首先不在于獲得多少利益回報。東風日產更看重做一個‘好孩子’，得到社會和政府的表揚，承擔應有的社會責任。”談吐中，任勇的表情凝重。的確，沒有人愿意在開車出行的時候，看到的是灰蒙蒙的天，黑漆漆的水。對于成長中的東風日產，任勇說，他希望在汽車廣泛進入家庭的同時，我們的環境依然保持著清新的空氣、美麗的風景。

任勇等“思想”只是東風日產“集體智慧”的一部分，但他們對于企業品質的不懈追求終究得到了回報。近幾年，東風日產先后獲得了日產的“全球質量獎”，騏達獲得全國場地賽冠軍，依據J.DPOWER IQS的客戶滿意度調查，東風日產連續3年進入前三名。特別讓他感到自豪的是，政府有關部門還為他們頒發了“環境友好企業獎”

2007年7月，東風日產對運行了兩年的矩陣式架構進行重大調整。任勇以其出色的表現及其個人的魅力，被提升為公司副總裁，并進入最核心的決策層——經營管理委員會(MC)，如今他已成為當前增長勢頭最迅猛的東風日產的中方負責人。