周冠五：鋼鐵大王覆于改革風云

中國大型國企承包制改革先驅者，非周冠五莫屬。他的“經濟責任制”、“利潤包干制”、“崗位責任制”、“遞增大包干”，都是國企改革的創舉和壯舉。周冠五的“首鋼經驗”不僅將企業推到全國鋼鐵業的首位，而且將自己推到堪稱中國企業爭取自主經營權之父的地位。更可貴的是，他奠定了中國特色的企業管理制度的地基。可惜的是，在中國大力推行現代企業制度，建立法人治理結構，約束企業領導人拍腦袋決策之際，周冠五不合時宜地依舊高喊“承包為本”，結果改革改到自己頭上。

為了2008年奧運會給北京多創造些藍天，政府花了500億元將首鋼從北京石景山區搬遷到河北唐山曹妃甸。在媒體回顧首鋼光輝歷史的此時此刻，周冠五這個名字才被從故紙堆里翻出來，細細咀嚼，一番慨嘆，一番思慮。

周冠五是當時中國最像“喬廠長”的人：他的所作所為，無一不是《喬廠長上任記》的翻版。在中國國有企業改革還是一塊鐵板的時期，世風凝滯，關山萬重，他領風氣之先當出頭鳥，在中國延續數千年的保守型文化之下，在30年的翻云覆雨之后，一批先驅已成先烈。

此時的周冠五，耳順之年，老將之身，卻能以“雖千萬人吾往矣”的勇氣和魄力，揮軍直指中帳，不斷突破計劃體制的束縛。老革命念新文章，搞大包干、按勞分配、企業管理制度建設，成就了他“改革巨人的典型”的豐功偉績，讓首鋼成為中國國企改革初期的典范，影響了整整一代中國企業。

高壓強推責任制

1935年，“一二·九”抗日救亡運動爆發，周冠五于此時投身革命，從學生變成一個成功的職業革命者和軍人，官至貴溪軍分區副參謀長。解放后，周冠五服從中央組織部的調遣來到北京石景山鋼鐵廠，四年功夫就完成了從一個軍人、門外漢到懂技術、懂管理的廠長的轉變。

此時的首鋼，雖然廠區很大，但實際規模很小。而對于首鋼領導層，更為迫切的就是對企業自主權的追求。在計劃體制下，國家下達多少任務就生產多少，廠長實際上只是一個車間主任，無權決策。時任首鋼總經理兼黨委書記的周冠五，雖然管理20萬職工，但他卻沒有權力簽字改造一個廁所，因為蓋一個廁所也要從國家計劃中申請專項資金。

1979年初，在政府醞釀對大型國企進行擴大自主權試點改革時，敏銳的周冠五親自策劃報告，送交北京市和冶金部領導，主動請纓成為改革試點單位。5月25日，國家經委、財政部等6個單位聯合發文，確定首鋼為大型國企擴大企業自主權的8家改革試點之一。兩個月之后的 7月13日，國務院一口氣印發五個文件對放權予以明確：一是給企業一定比例的利潤留成；二是給企業一定的生產計劃、產品購銷資金運用、干部任免、職工錄用等方面的權力。

對于新到手的有限經營權，周冠五投入了十分精力，他立刻著手兩個緊迫問題：激發員工積極性和解決經營投資。

他的第一項改革措施是推行經濟責任制，打破平均主義，做到“三個百分百”：每個職工必須百分之百地執行規章制度；出現違規違制要百分之百地登記上報；對違制者要百分之百地扣除當月全部獎金。他說，“制度不要太復雜，要讓人人都看得懂。規矩做好了，不會出事故。”

由于體制轉變太過突然，造成了強烈的不適應，現在首鋼的老員工還心有余悸。遲到一分鐘，或者在車間不戴安全帽，都會被扣獎金，很多人全年的獎金被扣光。違章最嚴重者，還會被降職、撤職。這些雷霆手段初時引發了許多不滿和怨恨，時常有員工跑去主管部門告周冠五的狀。

但是，辱罵周冠五的人也不得不承認，正是這種責任、考核、獎懲三者結合一體的管理方式，使首鋼的生產和工作秩序很快恢復。尤其在改革開放總設計師鄧小平的大力支持下，周冠五沒有向反對者妥協。

能夠自行決定投資方向的周冠五，還集中了所有大修基金，來修建首鋼具有國際先進水平的新二高爐。1979年12月15日，一座國際先進水平的新二高爐順利投產，并且不到一年半就收回了全部投資。改革的前三年，首鋼利潤凈額年均增長45％，上繳國家利潤年均增長34%。如此卓有成效的經營，在計劃經濟時代根本是不可能的。

借勢造勢搞承包

在改革之初，對國企放權并不是否定了婆婆對媳婦的絕對控制權。首鋼作為大型國企的婆婆很多，一不小心就會把剛剛獲得的良好勢頭顛覆掉。因此，即使在放權試點改革之后，周冠五仍然面臨著繼續爭取企業自主權的嚴峻形勢。

1981年，中國迎來了改革開放之后第一次宏觀調控，鋼鐵業是重災區，幾個部委聯合通知對全國鋼鐵企業實行嚴格限產。首鋼的減產任務是36萬噸，占上一年度總產鋼量的9%。幾乎同時，北京市政府又下達了指令：由于政府財政緊張，首鋼作為北京市工業企業的“帶頭兵”，當年上繳利潤也要增加，力保達到2.7億元。

巧婦難為無米之炊，幸而軍人出身的周冠五是一個強勢的領導人，而與政府高層的良好關系和他改革的功績也成為他爭取改變首鋼命運的砝碼。既然宏觀調控不可抗拒，周冠五只能從北京市政府方面力求通融。據稱，周冠五拿著紙和筆算給市長聽，“把首鋼的全部家底都抖出來，滿打滿算利潤最多2.65億元，都繳上去了，企業留成一分錢沒有，職工的福利更飛到天上去了”。可是，市領導也很坦白地說，要保證北京市的財政收支，必須完成2.7億元的上繳利潤。

無奈的周冠五趁機提出實行“利潤包干”，即在保證完成2.7億元利潤上繳的前提下，超額的利潤由首鋼按4∶3∶3比例（40%用于生產發展；30%用于職工集體福利；30%用于工資獎勵）自主分配使用。為了保證財政收入和首鋼的改革成果，當時的國務院領導同意了此提議。

借勢造勢，周冠五發起了一場轟轟烈烈的減產增收運動，職工們一方面增加工作效率提高產量，另一方面，也為了節約每一滴油、每一把棉絲而努力。當年，首鋼的利潤達到了3.1649億元。在上繳2.7億元后，首鋼第一次有了可以自主支配的4000多萬元。

在如何分配的問題上，周冠五實行利益均沾，盡量公平。周冠五制定的分配原則是：60%用來投入再生產，剩余部分工資和福利各占一半，機關人員的工資不得高過現場技術人員。周冠五退休時的工資是1800元，而一個高爐工則可拿到2200元。工資和福利的提高讓大家嘗到了先苦后甜的滋味，“工人都樂開了花”。周冠五多年后回憶，一個分廠廠長在得知自己漲了工資后說：“我大學畢業第二年定級32.75元，結婚生了孩子還是32.75，都30年沒漲過工資了。”

之后幾年，在“承包制”的基礎上，嘗到了甜頭的周冠五又推出了崗位責任制，實行利潤遞增包干：以1981年首鋼上繳利潤2.7億元為基數，每年遞增7.2%上繳國家，超額歸首鋼。超額部分按照60%用于生產發展、20%用于職工集體福利、20%用于工資獎勵的方式，自主分配使用。

開承包制先河，把首鋼制度明確下來，被后世評論為“我國改革開放歷史上對計劃經濟體制的一次重大的突破和改革”。自此，首鋼從計劃經濟體制下一個沒有自主權的生產車間，轉變為相對擁有一定生產經營自主權的企業。

首鋼的成功經驗，讓“包死基數，確保上繳，超包全留，歉收自負”成為日后國企改革的標準表述。到1989年，首鋼實現利潤年均增長依然保持13.5%，是當時全球鋼鐵公司年均利潤增長率的2.4倍。

后來，面對對承包制的批判，周冠五又進一步提出“承包為本”，首鋼的改革得以在批評中繼續前行。當時的中央領導還把首鋼經驗提到一個新的高度：搞好一個企業，辦法就是“政策+周冠五”，一個好的政策加一個好的企業家。

改革改到我頭上

成功的首鋼，在大型國企中實屬鳳毛麟角，成為國企在體制內不觸動產權敏感問題而進行改革的樣板，形成“全國學首鋼”的局面。周冠五的管理經驗，隨著各個考察隊伍走向全國。

在樣板戲的后臺，周冠五的權威和功績正在讓首鋼經歷前所未有的危機。獨斷、拍腦袋決策、縱容親信等行為隱藏在這位“改革風云人物”的巨大光環之下。

他的苛刻讓廣大員工不滿。據稱，有一個司機給周冠五家送東西，本來應該是6個小時的運程，為了提高效率，被要求4小時送達。結果司機為了趕時間，路上出了狀況。周冠五知道了之后，又把這個司機的當月獎金給扣除了。理由是“叫你加快速度，沒讓你出差錯。”

他的很多決策為一時沖動，被盲目的雄心壯志所支配，甚至為首鋼帶來了多年解決不了的麻煩。例如：首鋼廠慶要在東大門塑一只鋼鷹。周冠五問：“北京市目前塑的鷹最大個的是多少？”答，“兩米”。又問，“全國呢？”答，“6米”。周說，“那好吧，我們來個12米的”。

上世紀80年代后期和90年代初期，在周冠五倡導下，首鋼先后兼并了中國北方工業集團所屬的13家軍工廠、原冶金部所屬的兩家地質勘察設計院、原中國有色金屬總公司所屬的3家建筑企業。一時間，全國上下、大江南北，到處都有首鋼收購的痕跡。首鋼成為一個以鋼鐵業為主，兼營礦業、機械、電子、建筑、航運、金融和海外貿易，跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大型企業集團，被國務院確定為120家試點企業集團之一。

1992年11月5日，首鋼1.2億美元購買了秘魯鐵礦公司，此樁收購后來屢屢為各界詬病，因為其買價溢價數倍，且傭金不菲，而且后來的十多年里，秘魯鐵礦工人多次罷工，生產都難以維持，給首鋼帶來無窮麻煩。

1994年，首鋼以823.7萬噸的粗鋼產量一躍而成為國內鋼鐵業群雄之首。11月，周冠五被評為中國改革風云人物。僅僅三個月之后，周冠五受到其子周北方經濟犯罪的牽連而黯然退隱于北京西單附近一個小四合院。此后，首鋼陷入衰退，邯鋼成為全國的學習典范。首鋼的人去邯鋼學習，人家說，你們還學什么呀，我們都是一個字一個字照你們抄的。

2007年4月20日3時39分，周冠五因病逝世，享年89歲。