鄭俊懷：乳業(yè)大王折于一人ＭＢＯ

伊利是鄭俊懷一手創(chuàng)造的，他主宰這家企業(yè)20余載而成就大業(yè)。如果功成身退，他的榮華富貴及深遠(yuǎn)影響都能保證。但“老爺子”的間接影響力是很多著名企業(yè)家所不能接受的，因?yàn)樗麄冇H歷親為習(xí)慣了。他們不甘于頤養(yǎng)天年，因?yàn)榭鄳T了。而他們共同的黃昏夢(mèng)想是，當(dāng)太上皇垂簾聽(tīng)政，遙控年輕人再創(chuàng)輝煌。若想做到這一點(diǎn)就得“普天之下莫非王土”，在法理上擁有永久控制權(quán)，具體到企業(yè)就是絕對(duì)所有權(quán)。可惜，鄭俊懷有這個(gè)心，沒(méi)這個(gè)命。

鄭俊懷曾經(jīng)有一個(gè)夢(mèng)想，到2012年，把伊利帶進(jìn)全球乳業(yè)20強(qiáng)，如今這個(gè)時(shí)間點(diǎn)成為他的刑滿之年。

此時(shí)此刻，也許鄭俊懷正在監(jiān)獄里觀看奧運(yùn)比賽，但更大的可能是，他仍在孤獨(dú)地反思自己在伊利的22年起落。

從1983年接手，到2004年被接管，鄭俊懷不僅帶給伊利一個(gè)翻天覆地的22年，還在整個(gè)中國(guó)的奶業(yè)掀起多起產(chǎn)業(yè)革命。雖然他本人最終晚節(jié)不保，但在中國(guó)走向奶業(yè)強(qiáng)國(guó)的路上，鄭俊懷功不可沒(méi)。

鄭俊懷能成為影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家，不能不歸功于他在伊利22年間所干的四件大事:即管理上的軍事化與現(xiàn)代化，資本上的先人一步，戰(zhàn)略上的全國(guó)布局和產(chǎn)業(yè)上的整合思維。

時(shí)代改命運(yùn)

鄭俊懷與伊利的結(jié)緣始于1983年，這一年，他33歲，正是干大事的好年齡。而這一年，改革開(kāi)放的春風(fēng)也已經(jīng)吹到呼和浩特。

他擔(dān)綱伊利時(shí)，企業(yè)的名字還叫呼和浩特回民奶食品廠，是當(dāng)?shù)貒?guó)營(yíng)農(nóng)墾系統(tǒng)最差的一個(gè)企業(yè)，只有三個(gè)車(chē)間，分別生產(chǎn)牛奶、汽水和面包，全廠職業(yè)不過(guò)70多人，整個(gè)家當(dāng)只值41萬(wàn)元，稱之為廠都有點(diǎn)夸大其實(shí)。

安排這樣的廠子給鄭俊懷，絕非領(lǐng)導(dǎo)的一番好意，但似乎應(yīng)了天意。

當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的考慮可能是看鄭俊懷愛(ài)折騰，反正回民奶食品廠已經(jīng)窮得沒(méi)什么可大折騰的了。折騰出成績(jī)來(lái)，再好不過(guò)，折騰壞了，也壞不到哪去。

鄭俊懷幼年喪父，由小腳的母親一手拉扯大，嘗盡人間艱辛。為了翻身，他苦讀考入內(nèi)蒙古師范大學(xué)。畢業(yè)后，分配進(jìn)入內(nèi)蒙古生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)。1975年又隨兵團(tuán)移交到地方，擔(dān)任農(nóng)場(chǎng)革委會(huì)副主任兼副書(shū)記，主抓養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、打井、修路，想折騰也沒(méi)機(jī)會(huì)。

第一次有機(jī)會(huì)折騰是在1980年，上級(jí)把他從農(nóng)場(chǎng)調(diào)到呼和浩特市奶牛公司招待所。他3個(gè)月沒(méi)回家，親自拜師炸油條，以早餐為突破口，將招待所治理得井井有條。鄭俊懷后來(lái)稱之為他的“管理第一桶金”。

時(shí)勢(shì)造能人

鄭俊懷到回民奶食品廠后，第一件事情就是復(fù)制他的“招待所經(jīng)驗(yàn)”：要想做好飯，先找大師傅。他來(lái)了個(gè)全廠招聘車(chē)間主任，選拔會(huì)賺錢(qián)的。

與招聘配套的是承包制，責(zé)權(quán)利到人。牛奶、汽水、面包三個(gè)車(chē)間承包之后，立竿見(jiàn)影。1984年，奶食品廠承包后第一年就扭虧為盈10萬(wàn)元。由此，鄭俊懷對(duì)管理變革的熱情大增，小廠成為其管理模式的實(shí)驗(yàn)田。

1987年，國(guó)家試行工資總額與企業(yè)效益掛鉤。在鄭俊懷的爭(zhēng)取下，奶食品廠成為試點(diǎn)企業(yè)，他大刀闊斧改革人事、用工、分配三大制度，徹底打破了干部終身制，干部與工人同工同酬，所有崗位都公開(kāi)招聘，然后定崗定人定責(zé)，從奶粉袋破損到廠區(qū)出現(xiàn)煙頭，都能找到責(zé)任人，狠獎(jiǎng)狠罰。

頂著兩年多的罵娘，鄭俊懷硬是把國(guó)企的奶食品廠換上了民企的骨頭。到1990年，鄭俊懷接手奶食品廠的第6年，利潤(rùn)已達(dá)100萬(wàn)元，比接手第一年高出10倍。這只是管理兩級(jí)跳中的第一跳。

1993年，鄭俊懷又為奶食品廠爭(zhēng)取來(lái)了另外一次體制改革的大機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)正值小平同志南巡講話的熱潮，呼市準(zhǔn)備搞12個(gè)股份制試點(diǎn)。鄭俊懷對(duì)產(chǎn)權(quán)變革似乎著了迷，為了爭(zhēng)取股改的機(jī)會(huì)，他以集體辭職相威脅，硬逼著市長(zhǎng)在現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)上點(diǎn)了頭。這一次冒險(xiǎn)意義深遠(yuǎn)，股改完成后，牛奶廠的產(chǎn)權(quán)清晰了，大部分員工從此成為公司股東，鄭俊懷也從廠長(zhǎng)變身為董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記兼CEO，基本上擺脫了行政干預(yù)。

當(dāng)然，這也意味著鄭俊懷告別了官場(chǎng)生涯，從干部身份正式轉(zhuǎn)身為企業(yè)家。

踩準(zhǔn)點(diǎn)上市

牛奶廠的改制成為呼市股改的標(biāo)桿，公司也正式更名為伊利。

從此，伊利從身份上雖然還是國(guó)有企業(yè)，但在管理上，三大職務(wù)集于一身的鄭俊懷已經(jīng)可以將手腳完全放開(kāi)。因?yàn)檎麄€(gè)董事會(huì)都是他的部下，而不是監(jiān)督者和決策層。這既為鄭俊懷發(fā)揮自己的企業(yè)家才華創(chuàng)造了條件，也為他之日后的管理霸權(quán)埋下了隱患。

1993年改制盤(pán)點(diǎn)時(shí)，伊利已經(jīng)從10年前的41萬(wàn)元家當(dāng)變成了3000多萬(wàn)元總資產(chǎn)，同時(shí)以3300多萬(wàn)元年銷(xiāo)售收入，360多萬(wàn)元年納稅額成為呼市的領(lǐng)頭羊企業(yè)。

接下來(lái)3年，從鄭俊懷到普通員工，伊利人更加干勁十足，決策也如行云流水，從審批到建成投產(chǎn)，雪糕生產(chǎn)線只用8個(gè)月，投產(chǎn)后，第一個(gè)月實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)120萬(wàn)元，創(chuàng)造了聞名全國(guó)的伊利速度。公司收入與利潤(rùn)更是大幅增長(zhǎng)，為上市準(zhǔn)備了條件。

1996年，伊利股票成功上市，成為全國(guó)乳品行業(yè)第一家上市公司，并憑借良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，入選上海證券交易所30指數(shù)樣板股，更是國(guó)內(nèi)不多的真情回報(bào)股東的藍(lán)籌股之一。1996年6月30日，伊利股票10送10；半年之后，即1996年12月30日，再次10送10并每股派1.25元。之后每年底都10配3，同時(shí)還有2-3元的現(xiàn)金分紅，一直持續(xù)到2002年。

做全國(guó)老大

上市后的伊利依然保持了高速發(fā)展，鄭俊懷的決策也越來(lái)越追求“行業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)范”。1997年，鄭俊懷帶領(lǐng)伊利啟動(dòng)一項(xiàng)重大戰(zhàn)略，走出草原，走向全國(guó)。很快，北京的超市里，伊利就與北京三元、帕瑪萊特等對(duì)手不相上下，并在全國(guó)率先打破了牛奶企業(yè)區(qū)域經(jīng)營(yíng)的格局。

為了銷(xiāo)售前移，伊利的生產(chǎn)基地也擴(kuò)建到北京、上海、黑龍江、河北等地，伊利以龍頭之勢(shì)席卷全國(guó)。一年之后，以年銷(xiāo)售額10億元成為中國(guó)奶業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的王者，鄭俊懷隨之被不少媒體捧為奶業(yè)教父。

借勢(shì)造勢(shì)，1999年，鄭俊懷又拋出一個(gè)戰(zhàn)略決策：上馬液態(tài)奶。這是當(dāng)時(shí)所有中國(guó)牛奶企業(yè)想做不敢想的事情，于是在中國(guó)牛奶業(yè)再次掀起一場(chǎng)產(chǎn)品革命，也成為伊利的新利潤(rùn)支柱。這一年，伊利被評(píng)定為全國(guó)馳名商標(biāo)，銷(xiāo)售額繼續(xù)翻番，到2002年，集團(tuán)年銷(xiāo)售額達(dá)到40億元。

從2002年起，鄭俊懷又為伊利設(shè)定了戰(zhàn)略新目標(biāo)，未來(lái)10年內(nèi)，伊利實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入300億元，“用全球的資源、做中國(guó)的市場(chǎng)”，挺進(jìn)世界乳業(yè)20強(qiáng)。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，鄭俊懷又以產(chǎn)業(yè)整合的高度為伊利制定了新戰(zhàn)略：在對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)展開(kāi)并購(gòu)的同時(shí)，推出工業(yè)區(qū)戰(zhàn)略，把過(guò)去“公司＋農(nóng)戶、分散飼養(yǎng)、集中擠奶”的奶源基地模式，刷新為“現(xiàn)代化奶站＋個(gè)體牧場(chǎng)＋養(yǎng)殖小區(qū)＋牧場(chǎng)園區(qū)”的新模式，以工業(yè)區(qū)的方式實(shí)現(xiàn)牛奶工業(yè)化和集約化。

永久控制權(quán)

2002年，52歲的鄭俊懷在執(zhí)掌伊利近20年之際高調(diào)表示，他愿意為伊利再奮斗10年，但他只干兩年多就出事了。

從2004年的罷免獨(dú)董事件到2005年12月25日的宣判，媒體對(duì)這位曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)英雄進(jìn)行了無(wú)情的揭批。

絕大部分文章的蓋棺定論是，鄭俊懷獲罪主要基于兩個(gè)事實(shí)——

一是他在1999年12月背著董事會(huì)，僅與幾位高管一起，以鄭俊懷之女鄭海燕，副董事長(zhǎng)之夫馬慶，董秘之子張顯著的名義成立了華世商貿(mào)，接受伊利法人股轉(zhuǎn)讓。2002年又從財(cái)政局低價(jià)增持500萬(wàn)法人股。其中涉及1500萬(wàn)元收購(gòu)款，鄭俊懷解釋為從八拜奶牛場(chǎng)借款，后以購(gòu)得的伊利股權(quán)抵押，將此款還上了。對(duì)于為何悄悄成立這樣的一家公司，鄭俊懷的解釋是解決管理層持股，悄然實(shí)現(xiàn)MBO。

二是伊利2002年投資3億元購(gòu)買(mǎi)國(guó)債，直到2003年年底，公司仍持有國(guó)債2.91億元。而恰恰就在2003年7月，總部設(shè)在浙江金華的金信信托以2.8億元總價(jià)，從呼市財(cái)政局手中購(gòu)得伊利所有國(guó)有股，一舉成為伊利的第一大股東。更關(guān)鍵的是，金信信托入主伊利后，沒(méi)派一名董事、監(jiān)事，而且絲毫不觸及管理層。這讓外界猜疑，金信信托的背后主人就是鄭俊懷本人，伊利投資國(guó)債是假，鄭俊懷曲線MBO，從股權(quán)上徹底將伊利據(jù)為己有是真。

媒體將鄭俊懷為何犯罪簡(jiǎn)單歸類(lèi)有二：一半報(bào)道解釋為霸，一半報(bào)道解釋為貪。但實(shí)際上，兩者都有些牽強(qiáng)。

鄭俊懷的時(shí)代已經(jīng)與褚時(shí)健不同，伊利已經(jīng)上市，身為董事長(zhǎng)兼CEO，鄭俊懷可以要求很高的股票期權(quán)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，更何況董事會(huì)完全歸他個(gè)人控制，他2002年之后的年薪酬最多時(shí)可達(dá)600萬(wàn)元，收入過(guò)低已經(jīng)無(wú)法解釋鄭俊懷的鋌而走險(xiǎn)。

鄭俊懷要解決企業(yè)的永久控制權(quán)，要做到這一點(diǎn)，必須從產(chǎn)權(quán)這個(gè)根本上徹底據(jù)有。

年過(guò)50的鄭俊懷對(duì)伊利感情太深，就像自己的親兒子一樣，要想永久控制伊利，就得完成一個(gè)人的MBO。

鄭俊懷出事后，其律師替他做無(wú)罪辯護(hù)，認(rèn)為伊利1993年改制后，伊利不再屬于國(guó)有企業(yè)，鄭俊懷也已經(jīng)不再是公務(wù)員，不再屬于國(guó)家派遣，因此不能構(gòu)成侵吞國(guó)有資產(chǎn)罪。但這種無(wú)罪辯護(hù)即便成立，也免不去鄭俊懷的另一項(xiàng)罪名：違背上市公司管理法。

權(quán)重生霸主

由于功勞太大，威望太高，伊利雖為上市公司，但是鄭俊懷一個(gè)人說(shuō)了算。他按照上市公司的管理規(guī)程設(shè)立了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，卻只當(dāng)花瓶擺設(shè)，誰(shuí)當(dāng)反對(duì)者就得走人。據(jù)報(bào)道，他先后逼走包括牛根生在內(nèi)的10多位副總，后來(lái)接任的少帥潘剛也一度被空掛，罷免獨(dú)董俞伯偉只是他的一貫思維而已。

這一點(diǎn)才是鄭俊懷真正為人所詬病之處。連后來(lái)呼市的法官都坦陳，鄭俊懷不管采取哪一種MBO形式，只要征得董事會(huì)同意，哪怕走一走正規(guī)的過(guò)場(chǎng)，結(jié)局都不會(huì)如此悲壯。

鄭俊懷如此下場(chǎng)，曾被媒體演繹為一種頗具故事性的解釋，那就是被同城的蒙牛所逼。牛根生曾是鄭俊懷手下，1999年出走后創(chuàng)立蒙牛，勢(shì)頭兇猛。尤其是2004年蒙牛在香港上市后，牛根生手頭擁有14億港元現(xiàn)金，而當(dāng)時(shí)控股伊利只需6億元左右，鄭俊懷害怕伊利被蒙牛收購(gòu)。但事實(shí)上，這段故事與鄭俊懷的“作案”時(shí)間不符。不過(guò)，有一點(diǎn)可以確認(rèn)，那就是蒙牛的成功使鄭俊懷再也無(wú)法坐懷不亂，從一個(gè)王者悄然之間變成惶者。

2005年12月22日，包頭市中級(jí)人民法院公開(kāi)審理5名伊利集團(tuán)高管。12月31日，一審判決鄭俊懷因挪用巨額公款給華世商貿(mào)公司購(gòu)買(mǎi)股票，從中牟取個(gè)人利益，被判入獄6年。

同天晚上，接任鄭俊懷的少帥潘剛登上中央電視臺(tái)舞臺(tái)，受領(lǐng)“2005 CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”。

這是一種反諷，鄭俊懷并非不可替代。這也是一種證明，鄭俊懷用22年打造了一個(gè)扎實(shí)的頂級(jí)企業(yè)，并未大廈坍塌。