中國企業成長的規模戰略

［摘要］形成具有國際競爭力的大企業，是一國競爭力的集中表現，更是一國經濟發展的領頭羊。“入世”以來，中國企業以其弱小的身軀，通過充分發揮勞動力成本低的比較優勢，迅速嵌入到世界經濟產業鏈的加工制造環節，以“中國制造”贏得了競爭優勢。但是，在世界市場的競爭舞臺上，面對國際跨國公司的壓力，中國企業的規模劣勢越來越凸顯，已經成為提升競爭力的一個軟肋。因此，做大規模，也就成為中國企業必須解決的重要課題。

［關鍵詞］中國企業；規模；企業集群；跨國公司

［中圖分類號］Ｆ27［文獻標識碼］Ａ［文章編號］1672－2426（2008）11－0039－05

一、中國企業規模的國際差距

隨著中國經濟的快速發展，企業規模不斷擴大，進入美國《財富》500強的企業數量一路攀升。從1998年到2008年的10年間，中國入圍企業數量由8家上升到35家，而且在2008年度世界企業5０0強中，中國企業的名次都有大幅度提升。但就總體而言，中國企業與世界強國企業的規模還存在著較大的差距。

（一）中國入圍世界5０0強企業與世界強國500強企業的比較

1．入圍企業的數量。美國上榜企業的數量最多，為153家，日本、法國、德國和英國分別有64家、39家、37家和34家企業上榜。中國上榜企業數量達到35家，其中內地25家、香港4家、臺灣6家。中國內地企業上榜數量排名與ＧＤＰ的世界排名存在一定差距。

2．入圍企業的位次。中國內地上榜的25家企業，只有3家進入前100強，居于100～200強之間的5家，進入前250位的共10家，大多數都位于世界500強的后列。因此，中國進入世界500強的企業總體靠后（見表1）。

3．入圍企業的實力。一是從企業的盈利能力來看，排名第2的美國埃克森美孚石油公司營業收入為3728．24億美元，排名第16位的中國石化營業收入為1592．6億美元，相當于前者的42．7％，但前者的利潤高達406．1億美元，中國石化的利潤卻僅為41．66億美元，僅相當于前者的10．26％。即使與排名第10的美國康菲石油公司相比，盈利能力也有相當的差距。康菲石油公司的營業收入為1785．58億美元，高出中國石化并不多，但其利潤卻達到了118．91億美元，是中國石化的2．85倍。二是中國進入世界5０0強的企業主要集中在壟斷行業，其中中央企業就達到了19家，而世界500強企業則主要集中在競爭性行業。三是我國進入世界5０0強企業的營業收入主要來自于國內市場，如目前工商銀行的海外資產僅占其總資產規模的3％～4％，而世界5０0強企業則大多在世界不同的地方制造與銷售產品，因而來自世界市場的營業收入占有較大的比重。這意味著我國企業的國際競爭力還存在著較大差距。

（二）中國500強企業與世界500強企業的比較

中國每年評選出的500強企業，是中國大企業的代表。中國500強企業的入圍門檻雖然每年都有較大程度的提高，如2007年中國企業500強的入圍門檻與上年相比提高了11．5億元人民幣，但也僅為72．2億元人民幣，而2007年世界500強最后一位的銷售收入則為149億美元，二者相差10多倍。此外，2007年中國企業500強第50名企業的營業收入也只相當于2007年世界企業500強入圍門檻的59．6％。

就總體比較而言，2０07年世界企業500強營業收入為20．9萬億美元，凈利潤為1．53萬億美元。2007年中國企業500強的營業收入約2．24萬億美元，相當于2007年世界500強企業的10．7％，利潤總額和資產總額則分別僅相當于2０07年世界5０0強企業的6．5％和7．8％。從企業的實力來看，中國5０0強企業的收入利潤率和凈資產收益率分別為4．64％和9．44％，而世界500強企業的收入利潤率和凈資產收益率分別高達6．42％和14．67％。此外，從產業的分布來看，中國企業5０0強中制造業企業所占的比例為55．60％，服務業為31．60％，世界500強企業的比例正好相反，分別為31．60％和５5．60％，體現了我國經濟發展階段的差異。

（三）中國企業在亞洲1000強中的位置

中國企業的規模即使不與世界5０0強比，放在亞洲企業的范圍內相比，中國企業的規模劣勢也是相當明顯的。從《亞洲周刊》公布的2004年度亞洲1000強企業分布來看，亞洲各國和地區入圍的企業數量分別是：日本678家，韓國67家，中國臺灣54家，新加坡44家，中國39家，中國香港31家，馬來西亞22家，印度21家，泰國19家。排名前12位的都是日本企業，在制造業上，日本各行各業均有企業上榜，而中國只有家電業可以一爭高低。

以上的比較分析表明：在經濟全球化的背景下，中國企業的成長必須放在世界經濟的視野內加以考慮，中國企業的弱小身軀，將難與世界跨國公司進行同等量級的競爭，而且更重要的是，由于中國企業缺乏實力和話語權，就很難參與行業規則的制訂，因為能夠制訂規則的企業，一定是行業的領袖。由發達國家制訂的行業規則，必將在很大程度上束縛了后發國家企業的競爭力和趕超力。因此，對于后發國家的企業要在全球化的競爭中掌握主動權和贏得競爭優勢，就必須迅速積累起足夠的實力，掌握行業話語權。中國企業要成為行業領袖，就必須鍛造出具有國際競爭力的大企業。對此，李東生深有體會地說：大不一定強，但是不大一定不強。

二、中國企業做大的途徑選擇

在中國企業與世界跨國公司規模差距巨大，但又必須面對跨國公司強大競爭的情景下，中國企業做大就只能采取超常規的發展方式實現跨越式的擴張。雖然這種“奔跑”有被“摔死”的風險，如我國一些企業在快速做大中像流星一樣隕落，但是，跑得慢了肯定不行。正如華為總裁任正非所說：在國際市場上，華為是羊，跨國公司是獅子，羊只有跑得比獅子快，才能不被獅子吃掉。因此，我們唯一的選擇就是：在“快跑”和“穩”之間尋求一種平衡，以求在更短的時間內把企業做大。

（一）借助跨國公司做大自己

在經濟全球化的今天，我們既擋不住跨國公司對中國的大規模進入，同樣對進入中國的跨國公司我們也不可能趕出去，中國企業唯一的選擇只能是首先不被跨國公司吃掉，與比自己大得多、強得多的跨國公司一起共生存，共成長，然后再圖明天。實際上，跨國公司的進入，對中國企業來說，既是挑戰，更是機遇，因為中國企業要做大，就需要借助于跨國公司的資本、技術、管理、國際市場等優勢要素。我國正處在重化工業發展階段，在重化工業中做大企業應該是時代發展的要求，而且從世界500強的行業分布來看，重化工業恰恰是產生大企業最多的行業。但是，在我國重化工業行業中，幾乎都是大型國有企業。因此，這就會產生以下兩種現象：一是進入這些行業的資本、技術門檻都相當高，從而使得我國的個體私營等非公有制經濟要以單獨企業的身份與大型國有企業進行競爭是相當困難的。我國民營企業雖然經過20多年的快速發展，企業規模有了驚人的擴大，但如果與國有企業相比，仍然是相當弱小的。二是大型國有企業的改制和產權多元化，也需要相應的產業背景和技術背景。但我國個體私營等非公有制經濟由于發展時間較短，積累的產業背景和技術背景還明顯不足，這就使得它們即使在放寬市場準入的情況下也難以大規模參與大型國有企業的改制和產權多元化，這也是我國大型國有企業的改制和產權多元化，大多是由世界跨國公司參與的一個重要原因。

因此，中國企業做大必須摒棄傳統小農的生產方式和與之相適應的小農意識，樹立開放、合作的意識。中國企業經過30年的市場化洗禮，市場競爭意識確立了、強化了，但合作意識才剛剛萌芽。競爭是市場經濟的基本規則，而競爭基礎上的合作則應是現代市場經濟的更高規則。因為競爭與合作的結合，將使市場經濟在富有效率的同時趨向有序與和諧。在中國企業與世界5０0強企業共成長的過程中，對中國企業來說，整合資源，將主要是整合世界500強企業的資源，充分利用它們發展自己。在與世界500強企業關系的處理上，有的企業寧肯追求競爭的壯烈，也不愿通過合作求得成長，再圖競爭優勢。這種精神是可嘉的，但對中國企業與中國經濟卻是無益的。許多企業在今天無謂的競爭中“壯烈”了，哪里還會有明天中國產業的強大？所以這里要有一個觀念的轉變問題。

中國企業整合世界5０0強企業的資源，往往采用的是引入戰略投資或被并購重組的方式。所以，對外資企業并購中國企業，特別是并購一些行業龍頭企業，不能簡單地把它妖魔化，否則會阻礙或拖延中國企業做大的進程，損害中國企業競爭力的形成。當然，對于外資企業以消滅競爭對手、損害中國產業安全為目的的惡意并購，中國政府必須給予有效的監管和拒絕。隨著經濟全球化和知識經濟的發展，跨國企業為了獲得全球競爭優勢，越來越傾向于把產業鏈分解開來，以“外包”的方式進行“模塊化”生產。這種新的生產方式為我國企業借助跨國公司做大自己提供了難得的機遇和空間，如在美國的汽車業產值中，30％來自韓國的組裝，17．5％來自日本的零件和高級技術，7．5％來自德國的設計，4％來自我國臺灣和新加坡的非關鍵零部件，美國本土的制造產值只占36％。

在中國企業與跨國公司的并購重組過程中，我們作為弱者，可能要付出一定的代價。因為資本的本性是追逐利潤的，外資進入中國不是搞慈善，而是要追求利潤最大化。如果我們不讓外資賺錢，外資就不可能進入中國，即使進來了很快還會撤出去，外資對中國企業做大的推動作用也就無從談起。就如達能與娃哈哈的合作一樣，達能對娃哈哈的累計投入只有10多億元，而達能10年間卻累計從娃哈哈分回紅利30．77億元，這既不是娃哈哈的錯，也不應是達能的罪，這恰恰是雙方當年成功的合作，才成就了今天娃哈哈的輝煌。這再次說明：世界上沒有免費的午餐。同樣，我國一些大企業為了完善股權結構、建立現代公司治理結構，引入海外戰略投資或到海外上市，的確喪失了部分利益和控制權，但在我國民營企業整體規模過小，無力承擔起國有企業改制重任的情況下，也就只能成為改革與發展必須付出的代價。否則，弱小的中國企業無法應對ＷＴＯ保護期結束后來勢洶洶的跨國公司。

（二）通過兼并重組做大自己

企業做大通常主要通過兩種方式實現：一是靠企業內部自我積累做大；二是通過企業的兼并重組做大。中國企業要做大，只能走兼并重組之路。這是因為，第一，企業內部自我積累是一個緩慢的過程。在企業成長初期，特別是在大企業擠壓下成長的企業，自我積累是有限的，因而完全依靠自有資源做大企業就需要較長的時間。這顯然不符合我國企業快速做大的急迫要求。第二，從全世界大企業的成長路徑來看，企業做大也是華山一條路，就是兼并、收購、重組。斯蒂格勒曾明確講到：沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并與收購而成長起來的，幾乎沒有一家公司主要是靠內部擴張成長起來的。如美國的五次兼并浪潮造就了通用等一大批世界5０0強企業。第三，隨著我國短缺經濟向過剩經濟的轉變，中國企業的成長已經由數量擴張向規模和質量提升轉型。因此，我國將全面進入企業兼并重組的整合階段，如我國的鋼鐵業近期的大規模整合就說明了這一點。想要做大的企業就必須抓住這次難得的機會，低成本地快速擴張自己。

從西方發達國家企業并購的歷史來看，基本上依次采用了橫向并購、縱向并購、混合并購和跨國并購等形式。由于時代背景的變化，中國企業的并購不可能完全沿著西方發達國家企業并購的路徑實施自己的并購，如在經濟全球化下，中國企業就可能將跨國并購與橫向并購等形式同時使用。同樣，在知識經濟條件下，由于信息技術的快速發展，企業之間的交易成本大幅下降，“模塊化”生產方式大行其道，這就大大減少了企業的縱向并購，而使企業向專業化的并購轉變。但是，企業并購的歷史演進必然有其內在的規律，在我國企業剛剛開始進入并購進程時，橫向并購應該還是我國企業并購的主要形式。

但是，在通過并購做大企業的道路上并非一帆風順。美國《商業周刊》對美國并購的研究得出如下結論：并購失敗率達到60％以上。而且越大額的企業并購，失敗率越高。畢馬威會計事務所對上世紀90年代150個金額超過5億美元的并購案的調查結果顯示：并購企業在并購后，30％的企業收益嚴重減少；20％企業的收益減少；３3％的企業只取得一些邊際收益；僅有17％的企業取得明顯的增值效應。企業并購失敗的根本原因就在于：沒有對并購企業進行有效的整合。這就意味著：不會整合，千萬別并購。對并購企業的整合，必須是全面的整合，任何一方面的整合不到位，就可能導致并購全盤皆輸。但從最主要的方面來看，整合主要是產業鏈的整合、價值鏈的整合、組織整合、文化整合等。兼并收購要特別注重企業產業鏈和價值鏈的整合，形成1＋1＞2的協同效應。任何不產生協同效應的兼并收購，都會把企業拖向災難，這方面的失敗案例不勝枚舉。

（三）發揮制度優勢做大自己

在進入世界5０0強的中國內地企業中，除了聯想外，基本都是國有或國有控股企業。這表明：在我國企業快速做大過程中，國有企業有其制度上的優勢。具體表現在：一是國有企業主要集中在基礎設施、能源、金融、裝備制造業等行業，而這些行業恰恰是產生大企業最多的行業。二是國家可以集中有限的資源重點發展這些大企業，以形成國家的產業脊梁。

從我國做大企業的現有基礎來看，能夠重點培養的企業還是國有企業。這是因為，在2007年中國5０0強企業中，國有和國有控股企業多達349家，占69．8％，營業收入占85．2％，資產占94．9％，利潤占88％。相應的中國民營企業的規模仍然過小，2007年進入中國5０0強企業中的民營企業只有89家，進入中國企業500強前100名的民營企業，只有國美電器、華為技術、蘇寧電器等6家企業，進入前200名的也不過只有13家。顯然，在短期內，主要依靠民營企業沖擊世界級大企業還為時過早。

當然，這并不意味著我國可以放棄扶持民營企業做大。恰恰相反，我國在推進國有企業做大的同時，還要積極鼓勵和扶持民營企業做大。這主要有兩方面的積極效應：

1．我國一些民營企業已經具備了沖擊世界500強的基礎和條件。2008年具有半民營的聯想集團進入世界5０0強，對我國民營企業的發展就產生了積極的象征性意義。此外，像華為技術等一批優秀民營企業發展迅速，已經距離世界5０0強只有一步之遙，況且華為技術的營業收入中很大一部分來自于海外市場，顯示了其強大的國際競爭力。

2．積極鼓勵和扶持民營企業做大，以形成其對國有企業的競爭態勢，這對于國有企業的發展也具有重要意義。從我國改革的歷史經驗來看，在一個行業中，即使存在多個單一國有制的企業，它們之間的競爭也是不充分的，通過優勝劣汰篩選出優勢企業幾乎也是不可能的，只有加入不同所有制企業之間的競爭，產業的發展才能突飛猛進。例如，中國的汽車產業在“三大三小”的格局下進步緩慢，而在外資和民營企業進入的競爭下，產業面貌發生了根本的改觀。試想如果沒有吉利汽車的進入，中國人會如此之快地享受到物美價廉的汽車文明嗎？從這個意義上說，國務院《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》，突出強調放寬非公有制經濟市場準入，就不僅僅是對非公有制經濟與其他所有制企業一視同仁，實行同等待遇的問題，而且更重要的是在經濟全球化的格局下贏得中國產業新競爭優勢的明智之舉。

（四）回歸核心業務做大自己

企業做大，往往認為應該走多元化的發展道路。其實，多元化和專業化作為企業成長的手段，本身沒有對和錯的問題，對其對錯評判的依據則是企業成長的環境。我國的絕大多數企業是通過多元化發展起來的，究其根本原因是短缺經濟。隨著我國從短缺經濟向過剩經濟的轉變、消費者對產品質量和品牌的追求，以及新技術革命引起的產業鏈分化，使專業化發展成為一種世界潮流。這不僅表現在中小企業的發展戰略中，而且對成功的大企業而言，也證明了這一基本趨勢。據《財富》雜志統計：世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95％以上的有140家，占500強總數的28％；主導產品銷售額占企業總銷售額比重70％～95％的有194家，占38．8％；相關產品銷售額占總銷售額70％的有146家，占29．2％；真正多元化的企業則寥寥無幾。這里所說的多元化，是指多元化經營，而不是多元化投資。多元化經營是指既投資又經營管理，這就不僅要求企業有足夠的錢，而且還要有足夠的人才。人才的短缺往往是多元化經營失敗的根本原因。管理大師彼得·德魯克就明確說到：“沒有一家企業可以做所有的事。即使有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”多元化投資則僅僅是投資，而不參與企業的具體經營，所以相對比較容易成功。

（五）構建企業文化做大自己

企業的持續成長離不開思想和文化的引領，一個沒有思想和文化的企業，就像沒有靈魂的行尸走肉。許多企業家在企業最困難的時候能夠帶領企業成長，但當企業發展到一定規模的時候，團隊卻散了，企業垮了，追究其原因就是缺乏企業的思想和文化引領。這是因為，企業的無限成長不可能靠有限的物質來支撐，而必須依賴無限的精神來引領。這也正是《基業常青》一書把企業家比喻為教皇的真正原因，教皇是出思想的。他的企業思想一旦形成，通過企業團隊這些傳教士們的廣泛傳播，并被顧客這些信徒所接受，就會使企業基業常青。

中國企業在構建企業文化引領企業成長過程中，首先需要解決的是為什么要辦企業。松下幸之助就強調：對這個公司為什么而存在，應該有一個牢固的基本思想。企業家對這個問題的認識境界，就決定了企業的狀況。試想一個擁有“小富即安”意識的企業家能辦出大企業嗎？

企業的本質就是追求盈利，否則就不是企業，而是福利院了。一個企業家努力使企業盈利和不斷成長，就是他最基本的職責。脫離開這一點，他就不是一個企業家。但是，我們辦企業又不能僅僅是賺錢，更不能把賺錢庸俗化、罪惡化，而要使賺錢成為高尚的行為。所以，許多企業都用文化建設來規范企業的經營，如“產業報國”，把企業的盈利行為升華為一種社會責任和榮譽，激勵企業不斷成長。例如，進入世界500強、成立于1873年的日本王子制紙株式會社社長，在總結王子制紙成為百年老店的經驗時首先就認為：王子制紙的創始人到歐洲發現，歐洲之所以發達，主要是傳播文化的紙可以用機器廉價地大量生產，而當時日本雖然也有手工制成的“和紙”，但量少價高。所以他創辦了王子制紙，并把“傳播文化”作為企業的理念。

三、中國企業獲取規模優勢的集群化道路

中國企業雖然可以通過快速做大以規避自己在與跨國公司競爭中的規模劣勢，但在中國企業做大過程中還將面臨以下兩大問題：

1．能夠做大的只有少數幾家企業。美國經濟學家杰格迪什·謝斯和拉金德拉·西索迪亞在他們所著的《3法則》中寫到，“越來越多的證據表明，3法則在歐洲和亞洲市場中發生的頻率比以前大得多，尤其是隨著全球化的到來，這種現象更加明顯”。①這就意味著：一是只有那些具有能力進入行業前3名的企業才能做大，才能拿到行業的話語權。二是大多數想成長為大企業的中小企業，最終都會死在半路上。正如張朝陽所說：其實我們的成長都是建立在無數倒下去的公司的基礎上，這是贏家通吃的結果。特別是在國有企業要求必須做到行業前3強，以及跨國公司積極并購我國行業前3名的情況下，我國大多數中小企業做大就更是需要認真思考的重大戰略。顯然，鼓勵所有的企業做大是產業組織戰略的一個誤區。

2．中國企業由于與世界級企業還存在較大的規模差距，即使走跨越式做大的道路，短期內也很難有根本性的改變。世界5０0強等跨國公司已經紛紛進入中國，同中國企業展開面對面的競爭。特別是隨著中國經濟由弱到強的轉變，中國一些強勢企業，已經由與跨國公司的被動合作向競爭合作轉型。競爭合作就是在合作中爭取平等權利，甚至搶奪企業的控制權。娃哈哈與達能由合作向破裂的轉變，就是中國企業與跨國公司相互關系轉型的真實反映。中國企業向跨國公司的反攻，就使跨國公司進入中國的目的不再僅僅是為了賺取眼前的利潤，而且還要消滅中國企業這個潛在的競爭對手。這就是跨國公司對中國企業惡意收購的深層原因。在這樣一個激烈競爭的市場中，我國許多企業可能還沒有來得及做大，就已經被跨國公司吞噬掉了。

以上分析表明：對于那些做不大或根本不愿意做大的企業，以及能夠做大但還來不及做大的企業來說，為了抵抗跨國公司的競爭壓力，就必須在企業不大的情況下就能獲取規模競爭優勢。實現這一目標的可行辦法就是：走企業集群化的道路。

所謂企業集群化道路，就是眾多企業通過專業化的分工協作形成企業集群，從而聯合起來共同對抗大企業，也就是以聯合艦隊對抗航空母艦。

企業集群的核心是分工協作。分工協作的前提是各個企業通過“精、專、強”的專業化生產方式獲得自己的比較優勢，各個企業利用自己的比較優勢，嵌入到產業鏈條中，成為產業鏈的一個環節，從而在分工協作中將各個獨立的企業整合為一個整體。這個整體的競爭力絕不是各個企業競爭力的簡單相加，而是會創造出集體效率，大大增強企業的競爭力。具體表現在：一是集群內的企業在生產、銷售、技術、研發等價值鏈環節上進行各自的分工，甚至在生產的每個小環節上都進行了細致的分工，企業無論大小都可以按照自己最大的優勢進行生產，可以大大地提高資源利用率和勞動生產率。因為由于群內的每個企業都將自己有限的資源集中運用到某個具體的工藝，同時分工的細致也使得勞動者的技術極易達到嫻熟。二是企業集群可以產生外部經濟，包括勞動力蓄水池效應、知識溢出效應、要素和服務外部性（要素和服務供應商的易得性）和市場開拓效應（即買者與賣者之間的聯系，一般情況下，企業希望在消費者密集的地方定點，而消費者希望接近生產商或者供給商）。外部經濟還降低了生產、管理、人才培訓等生產經營成本，使企業在發展中始終保持成本的比較優勢，并且減少了企業的經營風險和投資風險。三是企業集群也容易引起聯合行動。根據Ｎａｄｖｉ的概括，聯合行動分為供給商、次承包商、貿易者和購買者垂直聯系的聯合行動；兩個或者更多的生產者水平聯系的聯合行動，如聯合購買投入要素；許多生產者水平方向上的多邊聯合行動，貿易事務合作、聯合提供商業發展服務。聯合行動減少了單個企業行動的風險和交易成本，有利于信用和貿易網絡的建立，并且可以形成規模經濟。

企業集群依據集群內企業的分工協作程度和方式，可以劃分為以下幾種類型：

1．同類企業在同一區域內的簡單積聚。這種企業積聚雖然沒有嚴格的分工協作，但企業的積聚本身就可以產生規模效應和外部效應，從而有效降低企業運營成本，獲得專業化的勞動力、知識外溢和公共產品服務等，提升了企業競爭力。例如，浙江省的大唐鎮在53．8平方公里的土地上，聚集了2453家襪子企業，550家原料企業，400多家原料經銷商，321家縫頭卷邊廠，5家印染廠，112家定型廠，305家包裝廠，208家機械配件供應商，635家襪子營銷商，103家托運企業，還有商鋪1600多間的大唐輕紡襪業城。強大的生產力使其成為全球最大的襪子生產基地。由此可見，企業只要聚集，哪怕是簡單的聚集，總比不聚集要有競爭力。

2．整合產業鏈的企業集群。這種企業集群是以分工協作為基礎，以整合產業鏈為目的的。它具體包括兩種形式：一是以大企業為龍頭的大中小企業分工協作的企業集群。大企業通過分解自己的產業鏈，將許多生產環節外包給其他企業，以解決“大企業病”，而眾多的中小企業通過自己的專業化生產和服務，嵌入到大企業的產業鏈中，一方面提升了大企業的競爭力，另一方面則有助于解決中小企業面臨的難題，為自己的生存和發展找到空間。因此，中小企業和大企業之間并非水火不容，二者完全可以合作共生。二是中小企業分工協作的企業集群。各個中小企業發揮自己的比較優勢，按照產業鏈整合的要求，形成上下游產業的分工協作，形成集合優勢共同對抗大企業。如溫州的打火機產業的發展和競爭優勢就充分說明了這一點。

3．品牌化的企業集群。這是以品牌企業為龍頭同類產業在一地的集中。這種企業集群的優勢在于充分發揮品牌企業的龍頭作用，整合眾多中小企業的資源和專業化優勢，迅速擴張品牌企業的生產規模，提高市場占有率和競爭優勢。

4．市場化的企業集群。這是以專業市場為龍頭相關產業在一地的集中。這種企業集群的優勢在于充分發揮專業市場的龍頭作用，解決了中小企業面臨的市場銷售問題，從而用市場的擴張帶動產業和企業的發展，產業和企業的發展又進一步帶動了市場的擴張，形成二者之間的良性循環。如義烏小商品市場的發展就使義烏成為全球最大的小商品城，左右著全球小商品的走勢，顯示出強大的競爭力。

責任編輯宮秀芬