跨國公司外派人員薪酬管理探討

摘 要：薪酬體系設計的成功與否是關系到企業生死攸關的大事，薪酬方案是否適合企業的運作是企業能否立于不敗之地的關鍵。跨國公司作為一個成功經營的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設計的優劣密不可分。就跨國公司外派人員這一特殊團體的薪酬管理模式加以闡述。

關鍵詞：跨國公司外派人員;薪酬設計;薪酬管理

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0178-02

薪酬就是指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利，對于企業而言，薪酬可以控制經營成本，改善經營績效，塑造和強化企業文化，支持企業變革；對于員工來說，薪酬是經濟保障，也是一種心理激勵。因此，薪酬管理，薪酬體系設計的成功與否是關系到企業生死攸關的大事。

跨國公司特別是大型跨國公司，作為一個成功經營的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設計的優劣密不可分。外派人員作為跨國公司員工的獨特群體在其薪酬管理上具有其獨特性?？鐕踞槍@些員工擬定的薪酬方案將會影響了企業的海外市場運作的成敗。

1 跨國公司外派人員的薪酬構成模式

在薪酬管理乃至整個人力資源管理領域中，外派人員的管理及薪酬支付都是一個難度相當的問題。而在各種可能的約束條件下，外派人員對公平性的要求是外派人員薪酬管理中的一個關鍵性因素。具體說，這種公平性包括外派人員與國內同事之間的公平，外派人員與東道國同事之間的公平；以及母國外派人員與第三國外派人員之間的公平等等。在實際的薪酬管理中，跨國公司外派人員的酬管理包括：

1.1 基本薪酬

從大的方面說，外派人員的基本薪酬應該與其處于相似位置的同事處于同一個薪酬等級上；這可以通過工作評價和薪酬等級評定來確定。當然，由于本國和東道國的工作環境不同，工作內容往往也缺乏可比性，加上對外派人員的工作進行有效監管的難度很大，因此，操作起來會遇到很多的障礙。此外，在同一薪酬等級內部對國內員工和外派人員薪酬水平進行的日常調整，也應該在同一個時間段里按照同樣的幅度進行。如果組織無法就這一點做出承諾，外派人員很可能會擔心自己在加薪時會被遺忘，進而降低自身對組織的承諾水平。

1.2 津貼

顯而易見，國內和東道國的工作環境和生活環境之間存在很大的差異，而企業向外派人員支付津貼的目的就在于對他們的生活成本進行補償，使他們得以維持在國內時的生活水平。最主要的津貼包括：

（1）商品與服務津貼。

當子公司所在地的商品與服務價格高于母公司所在地時，跨國公司就會向外派人員提供消費津貼或商品與服務津貼。

（2）住房津貼。

大多數跨國公司出于以下方面考慮提供住房津貼：一是鼓勵員工在外派期間保留原有住房。大多數公司會協助員工管理不動產。二是希望外派人員在外派期間租用住房。

（3）教育津貼。

對于有子女的外派人員來說，公司將為其承擔更多的責任。外派人員希望子女能在使用本國語言授課的學校接受教育，通常有母公司支付這些員工子女的學費，即教育津貼。如果在員工的外派工作地點，沒有提供其國內教育的學校，那么母公司就會提供津貼供其子女在國內的寄宿學校就讀。

1.3 福利

在這里我們以雅芳為例，雅芳提供的福利在勞動力市場上是具有競爭力的，雅芳根據各地的要求為各地員工在當地社會勞動保險公司辦理養老保險，也遵守各地政府的規定為員工購買工傷、生育等其他社會保險項目。雅芳為員工購買了公務出差保險，全部保險費用由雅芳支付，如果員工在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過五年年薪的公務出差保險補償。雅芳員工在購買供個人及家庭使用的雅芳產品可以享有低于顧客價的優惠。另外，在假期上也大大多于法定假日。

1.4 激勵性薪酬

許多跨國公司除了向外派人員提供消費津貼以外，還向其發放激勵性獎金。這一獎金一般適用于全體外派人員。傳統上，許多公司將這一薪酬方式稱為外派獎金。一般按基薪的百分比（最常用的比例為15%）與工資同時每月發放。另有一些公司將該薪酬確定為一個獎金總額，稱為工作變動資金。在外派工作的開始和結束時分兩次發放。

2 跨國公司外派人員薪酬設計模式

薪酬設計決定了薪酬體系的命脈，在這里介紹4種跨國公司外派人員的薪酬設計模式：

2.1 老板拍板模式

是指企業領導者或決策者憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性地界定企業外派的每一個員工每日或每周、每月、每年的薪酬，從而界定該企業與每一個外派員工有關的薪酬體系。老板拍案模式的最基本條件是老板具有必要的領導權威。這種權威的合法性通常是因為老板是企業資產所有權或使用權的擁有者。老板拍案模式薪酬設計的直接成本較低，一般說來，可以避免企業各員工之間的矛盾。但也有其劣勢：一方面，老板確定員工的薪酬，倘若此老板欠缺薪酬設計的專門知識，會造成薪酬界定的科學性較差。另一方面，此模型最適宜以私有產權為基礎，海外人員較少的企業。

2.2 民主協商模式

此模式主要通過企業所有員工之間的協商以確定薪酬，從而確定企業的薪酬體系。民主協商模式能更周全地考慮到每一個外派人員的實際情況，對于其工作積極性有較大的激勵力，有利于海外市場的開發和管理，但民主協商模式在操作上有不完善之處，由于沒有規范化的有效的民主協商機制，從而使民主協商過程成為無序的，而且如果各外派人員工作崗位差距較大，但薪酬卻相同，不利于各外派人員的和睦，激化各外派人員之間的矛盾，引起紛爭。

2.3 專家咨詢模式

由企業委托薪酬體系設計專家，依據理性原則確定外派人員的薪酬，專家咨詢模式使得企業的薪酬管理具有科學性、穩定性、可靠性、可操作性及必要的彈性等特征，能較好地化解員工與管理者之間的矛盾，可以避免各外派人員之間在薪酬界定上的矛盾。這一模式唯一的缺點就是直接成本較高，但這一模式有助于企業科學的薪酬管理。

2.4 個案談判模式

由于企業代表和特定的員工就薪酬確定展開談判，以確定此員工的基本薪酬。這一模式，對于那些對海外市場具有特殊貢獻的員工，如中高層管理者或特殊的工程師、技術人員較為適宜，能充分地考慮到人力資源供求雙方的需求，使薪酬設計更為合理，更為有效率。但對于一個較大型的跨國公司來說，如果有較多的外派人員的薪酬是談判確定的，則薪酬管理的公平原則、規范性都可能遭受破壞。

3 影響外派人員薪酬設計的因素

3.1 外派期限

多數外派人員的外派期限為2-5年，因此其薪酬制度也多以此期限為基礎。如果公司在外派某一員工初期就決定其外派期限長于5年，那么該員工的薪酬就會以工作地的薪酬體制為準。當然，實際情況往往要復雜得多。有時海外員工工作地的薪酬水平遠遠低于其國內水平，那么無論其工作期限長短都要按國內的標準來確定其薪酬（尤其是短期薪酬）。另外，雖然許多海外員工最初外派期限為2-5年，但在工作過程中常常會由于實際需要而延長該期限，此時就需要公司管理者考慮調整這些員工的薪酬方式。針對這種情況，許多公司規定在同一地方工作5年以上的海外員工的薪酬要在5年后實現當地化，盡管有此規定，許多公司仍盡力避免該情況的發生。另一方面，如果員工的外派期限不足一年，情況又會有所不同。因為在這種情況下，員工的家人通常不隨其外派，那么子女教育津貼和住房補助等方面的規定就會比較簡單。

3.2 國籍因素

外派人員屬于同一國籍的公司與擁有多種國籍員工的公司，起薪酬制度可能不同。

3.3 外派方式

多數員工的外派方式是在國外工作一段時間以后就返回國內，將來如果公司需要，可以重復該過程。大多數公司的薪酬制度也以該方式為基礎。但是如果員工從事一系列的外派工作，即在國外某公司工作一段時間后不返回國內，而是轉到另一個國家的子公司工作，那么這種員工薪酬水平的確定有其特殊性。有些公司按母公司所在國的薪酬機制確定他們的報酬，而另一些公司則采用特別規定，同時提供部分補貼。

3.4 外派人員類型

許多跨國公司堅持這一原則：所有外派人員的薪酬應服從同一種制度規定。但其他一些公司對薪酬制度按員工職位級別與種類、工作部門和外派地點進行了區分。例如，對管理類外派人員和技術類外派人員采用不同的薪酬制度。這種做法的好處在于可以針對不同員工的不同要求提供薪酬，同時在報酬上準確體現各個工作部門的不同工作性質與環境。其缺點是難以管理，而且有可能引起員工的不滿。采用這種薪酬制度的公司總結出：只要政策指定得比較明確，對各種員工的不同薪酬水平給予合理解釋，并且不發生頻繁的員工調換，這種方式還是比較有效果的。關鍵在于對不同員工的劃分標準要取得公司上下的統一意見?？傊?，外派人員類型是影響公司外派人員薪酬制度的重要因素。以外派高層主管人員為主的公司與主要外派技術工程師的公司通常會采用不同的薪酬制度。

3.5 行業性質

跨國公司所屬的行業不同，其外派人員的薪酬制度也會不同。如石油公司通常會將專業技術人員外派到各地地理位置比較遙遠偏僻的地方工作；而投資銀行則會將員工派到經濟比較發達的國家。這兩種外派人員的薪酬制度有很大區別。

參考文獻

［1］成華薪酬管理的最佳方案［Ｍ］.北京：中央編譯出版社，2004.

［2］劉昕．薪酬福利管理［Ｍ］.北京：對外經濟貿易大學出版社，2003.

［3］劉園，李志群．公司薪酬制度概論［Ｍ］.北京：中國財政經濟出版社，2001.