小企業如何定位市場

《科學投資》編輯部：

我是你們的一位讀者，也是你們的擁躉。我畢業于北京農業大學。畢業后，在深圳打了一段時間的工，后來覺得總這樣下去不是個事，就回鄉創辦了一家企業，利用本地豐富的山竹資源和我摸索的竹汁提取、發酵、加工技術，生產一種竹汁飲料，分有糖型和無糖型兩種。周圍的人都說口味不錯，而且絕對是綠色保健的天然飲品。原來我以為北京的市場空間大，同時自己在北京讀過書，有一些同學資源，所以希望首先打開北京的市場。但一段時間下來，發現很困難。首先是北京的消費者要求高，對產品比較挑剔，而且好像不太愿意接受新產品，而我們又沒有錢打廣告。此外，北京的超市和其他零售終端入場費用非常高，日常維護費用也不少，令像我這樣的小本創業者難以承擔。現在資金已經消耗得差不多了，融資也很困難。現在產品都堆在庫房里，而工人每月都要發工資，我心里很焦急，一片茫然。希望你們能指導一下，我現在究竟應該怎么辦？我怎樣才能盡快打開市場，將產品銷售出去？謝謝！

江西 胡國忠

2008年6月6日

胡國忠：

感謝你對《科學投資》的信任。看了你的來信，我們很欽佩你的創業勇氣，不過，我們覺得你在市場定位上可能稍稍有些偏差，雖然這也可以理解。現在許多創業者都像你這樣，喜歡一上來就將目標瞄準大城市，覺得大城市空間大，人口多，只要稍微占上一點點份額，就足夠自己吃喝；而且覺得只要像北京、上海、深圳這種大城市的市場打開了，建立了品牌，然后居高臨下，其他的市場都可以很容易拿下。

不可否認，進軍大城市對企業提升品牌形象的確是條快速的途徑，因為大城市輻射廣、影響大，但同時也要看到，大城市也是眾多大品牌一致看好和重兵把守的地方，是競爭最為激烈的地方。拿北京來說，幾乎全球知名品牌都匯聚于此，而且幾乎每一個大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面對每年的巨額虧損也在所不惜，目的就是為了建立品牌形象。如可口可樂當初進入中國的時候，有人說中國人可能不會習慣可口可樂的口味，前途不樂觀。可口可樂就放言，準備先虧上20年培育市場，不相信中國人始終不變。可口可樂財大氣粗，著眼長遠，在中國先虧上20年可能確實是不在乎。但這要是擱在中小企業，尤其是像胡先生這樣的創業企業，不要說虧上20年，恐怕一兩年就垮掉了。由此可見，對于北京、上海、深圳這樣的一級市場．沒有巨大的財力支持，是很難玩得轉的。而很多中小企業尚處在積累的原始階段，快速實現利潤然后滾動發展，才是最為根本的目標。如果企業沒有足夠的經濟實力，盲目投入到大城市空間的爭奪，非但不容易立住腳，而且很容易把有限的資源消耗干凈，這就像一個無底洞，實在危險。

所以，我們的建議是：胡先生應該掉轉槍口，先瞄準二三級市場，比如地級市，特別是廣大的城鎮農村市場。在這些地方，大品牌重視程度不夠，宣傳投入一般很少，也不是其重點耕耘的目標。同時，限于財力或其他因素，消費者對品牌的關注度相較大城市的消費者要小得多，競爭程度也就相對弱得多。這就為像胡先生這樣的中小企業創造了機會。在這方面，宗慶后對“非常可樂”的運作，是個非常好的范例。宗慶后當初推出“非常可樂”的時候，業內幾乎一致不看好，但宗慶后很明智地避開大城市，避免與可口可樂、百事可樂兩大巨頭的正面競爭，進軍中小城鎮，尤其是農村市場。事實證明，其發展空間一點也不比大城市小。現在兩大巨頭也醒悟過來了，也開始大手筆投入，極力要與“非常可樂”在城鎮和農村市場展開爭奪，但“非常可樂”已經占據了先發優勢。兩大巨頭在這方面搞得十分吃力，結果卻不令人樂觀。

胡先生應該怎樣做呢？我們的建議是：先攻占本地市場，建立自己的核心利潤區。

本地區域市場是中小企業的生存之本，由于是本地品牌，大家對生產者看得見、摸得著，每天都要打交道，相對來說，比較容易取得消費者的信任。操作上，首先，很多企業往往對本地區域市場比較忽視，或許認為自己熟門熟路，人脈很廣，就沒有必要做廣告宣傳之類的事情了。甚至由于自己的惰性，或認為本地市場消費者水平不高，要求很低，對產品的包裝也不太重視，有時把次品供應本地市場，而將“好東西”優先投放其他市場，結果導致在本地消費者心目中的品牌形象不高，口碑甚差。這些方面是尤其需要注意的。利用本地品牌消費者覺得親近、容易接受的優勢，再加以經營者在產品包裝上精心設計以及優惠的價格，是很容易吸引當地消費者的。

對于像胡先生這樣的創業企業，要從戰略上充分認識本地區域市場的重要性，因為這里是你的根，這里的銷售成本最低，所謂“強龍壓不過地頭蛇”。做好自己家門口的市場，建立根據地，厚積而薄發，逐步實現對外擴張，這是一條安全而便捷的途徑。

其次，要學會“借道”強勢經銷商。即便是本地市場，經銷商也有強弱之分。要認真進行比較，盡可能選擇其中的強勢經銷商進行合作。通常而言，快速消費品的銷售無非在于兩個“力”：一個是品牌的拉力，一個是渠道的推力。而中小企業與大品牌相比，品牌知名度要遠遠小于大品牌。對中小企業而言，剛進入一個市場，或者開發一個新市場，不可能像大品牌一樣高舉高打，高空廣告、地面推廣全線出擊。為此，借用經銷商的渠道力量就很重要，通過強勢分銷網絡，快速地將產品鋪到終端，推動消費。而大品牌，往往憑借其強勢的品牌優勢，多實行扁平化操作，給經銷商的利潤也很單薄，這對于中小企業而言，卻是一個很好的契機。中小企業通過價格體系的設置，給經銷商更多的利潤空間，讓經銷商沖鋒陷陣，比自己無法測算的市場投入效果會更好。在這方面，可以采取與經銷商建立戰略聯盟，或吸收經銷商入股等方式，建立利益共同體，加強雙方聯結紐帶，以免經銷商三心二意不盡力。

第三，即便是本地市場，或其他城鎮、農村市場，也有重點與非重點之分。應該注意的策略是區域的“片”先于市場“面”。對實力不濟的中小企業而言，一開始就大面積攤開，進行平行銷售、全面擴張往往會顯得力不從心，可以把資源集中在一起，重點做好某一塊的市場的某一個點或幾個點。尤其對于快速消費品，局部消費氛圍很重要。消費者一般有從眾的心理，如果某條街道，多數終端在賣你的產品，很多人在消費你的產品，其他人就會毫不猶豫地選擇你的產品。相反，天女散花似的，看起來好像處處都有你的產品，但在一個地方，始終只有零星的幾家終端在稀稀落落地賣你的產品，肯定做不出氣氛，產品也就會少人問津。原則是：與其在100％的市場占有10％的份額，還不如在10％的市場占有100％的份額，這是成功的一個核心點。

第四，除此之外，大城市也不是不可以做，但原則仍舊應該像開拓本地市場一樣，先占點，再考慮面。具體到胡先生的竹汁產品，因為它的特性：天然、保健、新穎；受資源限制，產量恐怕也不會太高；受資源和技術限制，一般競爭者可能很難輕易進入。同時，考慮到竹文化在中國傳統文化中的特殊地位，以及中國新財富階層在消費中求新、求奇、求健康、求與眾不同、求品位及附庸風雅的特性，應將這些因素綜合起來，充分加以利用。這樣，超市以及傳統的銷售終端顯然難以滿足要求，而且自降身份。不如將產品主要瞄準星級飯店、酒店、各類富人俱樂部、名人樂意聚集的酒吧及其他高檔消費場所，追求單品的利潤率而非銷售量，這樣效果可能會更好，而且有利于避開競爭，發揮優勢，隱藏劣勢。

以胡先生的產品而論，我們覺得大有前途，相信胡先生一定會成功。