德意志銀行與花旗集團綜合化經營之路

西方商業銀行經營體制經歷了兩種模式：一種是以德國為代表的綜合銀行或全能銀行模式，另一種是以美國為代表的“綜合－分業－綜合”經營模式。這里，我們選擇德意志銀行和花旗集團為例，不僅因為這兩家銀行分別是兩種模式的成熟典范，更因為它們在堅持并受益于綜合化的過程中，都經歷了綜合化的調整甚至收縮。這對正在綜合化進程中的中資銀行來說，其經驗教訓都會更全面、更客觀。

德意志銀行的綜合化之路

全能銀行模式在上世紀70年代真正形成。當時歐洲大陸國家證券市場不夠發達，企業融資主要依靠銀行，銀企關系極為密切，商業銀行掌握了大量的資金并迅速占領了資本市場。而成立于1870年的德意志銀行正是此類銀行中的佼佼者。

根據德國《銀行業務法》，德意志銀行的經營范圍包括存款、貸款、貼現、信托、證券、投資、擔保、保險、匯兌、財務代理、金融租賃等所有的金融業務。據統計，在80年代初，德意志銀行的證券業務已達300多億馬克，成為德國最大的證券交易商。不僅如此，該行還向實業部門大量投資，形成了以該行為核心的西門子、曼奈斯曼、克呂克內、赫施等大型財團，控制了德國的電氣、鋼鐵、機器制造業等部門。進入80年代后期，德意志銀行的金融綜合化進程開始提速。1989～1997年，該行先后并購了摩根建富集團、夏普斯#8226;皮克斯利集團、日本信托銀行，澳大利亞基金管理公司等一系列金融機構，經營范圍和規模不斷擴大。通過全球化并購，德意志銀行實現了從一個主要基于德國本土的商業和零售銀行向全球全能金融服務機構的轉型。

德意志銀行綜合化的加速推進，在接下來的若干年里很快顯現了成效。其中最為顯著的就是利息收入占比的變化，1995年該比例仍然高達63%，而到2003年這個比例已經降為30%以下，手續費和交易費用收入則是成倍直線上升（見圖1）。從業務部門來看，企業和投資銀行部貢獻了最多的收入，約占整個銀行總收入的三分之二。

在以上成績的背后，德意志銀行綜合化的經驗還體現一些具體的方面，這勢必帶給我們更重要的啟示：

第一，實施組織與經營架構調整。為向一站式金融服務的全能銀行轉型，該行早在1974年就提出“組織與管理模型”，其中心思想就是目標集團銀行業務的全新概念。當前的組織架構來自于2002年初的調整，在原先的基礎上，新的組織架構實現了戰略職能與運營職能的分離。集團董事會專注于戰略、控制與風險管理以及資源配置。新成立的全球執行委員會負責具體的運營工作。

第二，通過交叉銷售共享客戶資源并降低成本。在德意志銀行，客戶經理所在的全球銀行部與各業務部門之間有事先約定的收入分享方案，使得客戶經理及其所在的全球銀行部有足夠的動力為其他部門介紹業務。收入分享辦法每年都會根據上一年的實際運行結果有所改進。近年來，德意志銀行還對“交叉銷售率”作過統計，并用此指標了激勵各地區和部門加強客戶共享。

第三，建立覆蓋全部業務的即時風險控制系統。內部體制上，德意志銀行各業務部門的決策互相獨立，總部風險控制首席執行官對風險控制的權利大于任何一個部門的決策者。自營部門與代客理財的基金管理部門和私人銀行部門的運作在行政上完全分開，客戶資金賬戶由托管銀行管理，與銀行自營賬戶完全分開。使用全面風險控制的數量指標，設定對各項業務的風險上限，建立全面、即時監控風險的計算機管理系統。內部建立了一整套“防火墻”，以防止“內部人交易”，防止擁有“市場敏感信息”的部門和人員利用內部信息牟取私利。

第四，及時調整資源配置和投資戰線。在全能模式的行進過程中，德意志銀行一度出現了投資業務過于分散、過多涉足不熟悉領域特別是實體產業等一系列問題。因而2002年該行開始調整整個銀行的資源配置，強化銀行業務的重心地位，放棄或調整了一部分金融業務和實業投資。如在2002～2003年的兩年時間里，合并了抵押貸款業務，剝離了保險、證券托管、消費性金融、部分資產管理業務及部分持有的實業公司（如電信行業）股份。從資本和資產的回報率來看，整個銀行的經營績效一直保持上升。

花旗集團的綜合化之路

美國的回歸綜合化模式與目前我國正在經歷的情形比較類似，只不過美國走完這一輪回用了80多年，而我國將不超過30年。事實上，在1999年徹底放棄金融分業之前，美國銀行業也經歷了向綜合化亦步亦趨、潛移默化的過程。

鑒于銀行分業經營的壓力以及非銀行金融產業的趕超，1987年美國對《格拉斯一斯蒂格爾法》相關條款進行了重新解釋，允許一些大銀行（包括花旗銀行）以附屬公司方式開展部分證券業務，其中包括承銷商業票據、某些市政收人債券、抵押擔保債券和資產支持證券。1989年允許特定銀行經營公司的債券承銷、買賣業務，1990年擴大到股票承銷業務。1996年允許直接通過經營性附屬公司開展非銀行業務。直到1998年4月，花旗銀行與旅行者集團的“世紀聯姻”，在事實上完全突破了分業體制，成為美國第一家完全綜合經營的銀行控股公司。其后1999年11月，《金融服務現代化法案》從法律上消除了銀行、證券、保險各金融機構在業務范圍上的邊界，允許商業銀行以金融控股公司（FHC）形式開展綜合化經營。

花旗銀行通過合并，一舉獲得了旅行者的保險、投行、證券及年金業務。合并后的花旗集團總資產達7000億美元，業務遍及100多個國家，雇員超過16萬，成為當年全球最大的全能金融集團。雙方的優勢互補效應也即刻顯現，約有1億客戶基礎的花旗銀行帶來了全球客戶網絡，而旅行者集團帶來了資本和產品。花旗集團可以在一個營業網點為客戶提供從儲蓄、消費信貸、抵押貸款到證券、保險、信托、基金、財務咨詢、資產管理等全方位的金融服務，這不僅方便了客戶，也提高了花旗原有銀行網絡的利用效率，降低了旅行者保險、理財等產品的銷售成本，并把旅行者的產品賣到美國以外的市場去。此外，合并后集團內部信息系統的開放、研究成果的共享也成為效率提升的重要途徑。

此后的幾年，投行、保險等非銀行業務對花旗集團的貢獻不菲，尤其投行業務保持了穩定增長態勢，在三大業務中的凈收益占比近30％（見表1）。即便凈收益占比較少的保險業務在業界表現也不俗，2003年花旗壽險收入在全美壽險中高居第三，2004年還保持了35％的增長。另外，花期集團在綜合經營后的業績也一直領先同業。從有關信息分析，該集團1999～2004年的股票回報高于S＆P500指數，也高于S＆P500金融股和競爭同業股票指數。

然而，在綜合化取得理想效果的情況下，花旗集團卻毅然在2002和2005年相繼剝離了其所有的保險業務，由三業混營轉為兩業混營。原因是多方面的，主要與以下方面有關：一是戰略矯正。花旗有意控制擴張進度，以增強銀行業務尤其是零售銀行的戰略重心地位；二是盈利導向。新任CEO普林斯愿意把有限資本分配到回報率更高的業務上，而放棄部分利潤增長緩慢的非核心業務；三是外部壓力。花旗擴張過程中暴露出一系列合規、風險和效率方面的問題，除了來自股東的抱怨，美聯儲更以行政命令方式要求其暫停任何重大購并。

花旗集團在綜合化戰線上的收縮曾讓外界不解，甚至有人對綜合化產生了懷疑。而事實上，從并購到剝離、再到有選擇的并購，這不僅沒有改變花旗進一步深化綜合化的決心和現實，更是證明了協同效應在綜合化發展中的重要性。對于中資銀行來說，應該從花旗這一歷程中領悟更多：

第一，審時度勢地調整綜合化戰略、經營模式和組織結構，是一個長久、持續的過程，而非一次行動。正如當年制定“金融超市”模式的花旗CEO桑迪#8226;威爾在2004年年報致股東信中所言：對金融行業來說，從來沒有一種恒定不變的業務模式，任何模式都需要根據市場變化而改變，花旗與其回避變化，不如接受變化，將之作為繼續維持領導者地位的新機會。

第二，注重綜合化經營與戰略聯盟、分銷協議等手段相結合，有助于整體效果的提升。花旗在出售人壽業務時，與大都會人壽達成了一項10年協議：由花旗代理經銷大都會的保險產品。同樣，2005年12月花旗決定用自己的資產管理業務來交換Lagg

Mason集團旗下的經紀和資本市場業務時，也約定Lagg

Mason集團的產品在未來3年由花旗代銷。戰略聯盟、分銷協議通常被視為向綜合化經營的過渡模式或準綜合化模式，目前部分中資銀行也有所運用，但合作的層面、期限及合作伙伴的數量、規模有必要進一步提高。

第三，在綜合化推進和深化過程中，堅持商業銀行業務的核心地位不動搖。近些年，花旗集團在重組投行、證券、保險等非銀行金融業務后，不僅在美國國內收購了EAB銀行、金州銀行、華盛頓互惠等銀行的機構、資產及相關業務，而且在墨西哥、中國、肯尼亞等新興市場國家不斷實施其商業銀行發展的全球戰略布局，始終堅持零售銀行優先發展定位，尤其擴大了在消費金融和銀行卡業務領域的領先優勢。對于急欲在綜合化版圖上大展拳腳的中資銀行來說，這一點，更值得時刻謹記。

（作者單位：招商銀行總行戰略發展部）