我國家族企業可持續發展策略研究

摘 要：家族企業作為普遍存在的一種企業形式，占我國民營企業的90％左右，是我國社會主義現代化建設的重要組成部分，但是家族企業在發展過程中，由于遭遇不易克服的“瓶頸”制約，能夠實現可持續發展的屈指可數。家族企業發展到相當規模，特別是在競爭激烈、企業規模日益擴大時，符合企業需要的有經營能力、管理能力的創業者和家庭成員可以繼續成為企業家或管理者。

關鍵詞：家族企業；現代家族企業制度；可持續發展

中圖分類號：F276.5文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）07-022-02

家族企業可持續發展是指：家族企業既追求生產力水平持續提高，又節約資源和改善生態環境的成長。

一、我國家族企業的概況

從1993年到2003年的十年間，私營企業增長了33倍多，年均增長 28.87%。截至2006年底，中國私營經濟繼續以高于全國經濟增長速度的水平發展，年底時登記注冊的全國私營企業達494.73萬戶，比2005年增長15%，注冊資金總額為7.5億元，增長22%。

從產權結構上看，中國的私營企業絕大多數是家族企業。2004年中國社科院民營經濟研究中心的數據表明（見表1），72.6%的企業及家族成員共同擁有的股權在企業股權中的比重在90%~100%，是低于90%者的2.6倍，由此我們可以看出家族在民營企業中的控制程度。

從公司治理結構上看，中國家族企業正在由以獨資企業為主的形式迅速轉變為以有限責任公司、股份有限公司為主的形式。從表2我們可以看出，我國民營企業中77.99%采取了現代企業制度性質的有限責任公司形式，有13.59%的企業更是采取了股權多元化和社會化的股份有限責任公司。

二、我國家族企業可持續發展的障礙因素

1.傳統家族企業制度的矛盾性

在家族企業發展的早期階段，由于企業規模小，經營單一，技術層次低，人員少，創業者身兼數職，管理層次少，同時創業者的“家長”身份具有絕對權威，管理的效率比較高。由于無須建立各種制度規章，而是依靠成員之間的信任和認同，這樣在內部經營管理中就會大大節約交易費用，能夠有效降低管理成本。

2.單一的產權結構

家族企業的最明顯標志在于經營管理的最終決策權在“家長”手中，采取集權化的領導。多數業主獨斷專行，缺乏民主作風，忽視員工的創造性和自我價值的實現。據調查，對企業的“重大經營決策”，有68％是由企業主本人或和主要管理者做出；“重大人事決策 （任免等）”，69％ 由企業主本人或和主要管理者做出

3.人力資源危機

據統計，我國私營企業的人才流動率接近50％，大大高于正常的15％的人才流動率，高頻率的人才流動是企業面臨的危機所在。零點調查于2004年公布的《京滬兩地企業危機管理現狀研究報告》也顯示，當前有高達53.8％的企業曾經經歷過或正在面臨著人力資源危機。

4.企業文化重形式輕內容

文娛活動是企業文化建設的一個組成部分，它能增進友誼、溝通情感，但由于沒有在一種統一理念的指導下，往往流于形式，導致一陣風，掀起一陣熱。

三、我國家族企業可持續發展的對策建議

1.建立現代家族企業制度

(1)在企業的生產和經營上要逐步從重“血緣”關系向重“契約”關系轉變，因為憑血緣關系所建立起來的人際管理只能支持小規模的企業發展，而隨著企業競爭環境的變化和企業規模的擴張，企業的生產經營只能依靠契約關系來支撐。

(2)企業的組織結構應進行重組。家族企業在自身擴張的同時，敏銳地把握企業生產經營環境的變化，使企業組織結構由直線式組織向扁平式組織結構轉化，單一決策中心向多決策中心轉化，果斷地將決策中心下移，使企業的組織和人員都能直接面對企業的生產與經營，面對市場，這樣就可保持企業核心競爭力的有效增進。

(3)目前家族企業無論在國內市場還是在國際市場上都存在著信用狀況不佳的缺陷，這種信用狀況不佳的主要表現就是產品的質量及其售后服務不能給人們帶來最大的滿意度。

2.建立職業經理人制度

世界上著名的杜邦公司規定，除極個別的家族成員外，家族成員一般不得參加公司的日常營運，公司的管理全部委托經理人員施行，家族成員只參加董事會，負責公司經營方向的規劃、選擇。這種聘任專家的現代化管理方式，使杜邦公司成為經久不衰的老企業。

3.實施產權多元化改革

實行產權多元化，使家族企業逐步社會化，是企業可持續發展的長期目標和任務。

(1)完善產權界定

科斯認為，產權界定越明確，交易中的扯皮摩擦就越少，交易成本也就越低，在交易費用為正的情況下，權力的初始分配會對經濟績效產生很大的影響。在我國，由于家族成員間親緣關系的存在， 家族企業沒有嚴格的產權界定， 而隨著企業的發展，家族成員間的親緣關系有可能受經濟利益沖擊而松動，甚至徹底瓦解。

(2)實行員工持股計劃

讓企業員工持有一定份額的股份后，增強了企業經營者和生產者對企業的認同感和對企業資產的關切度，企業員工、企業法人與家族構成了一個利益共同體。實現員工持股還有利于形成一個有效率的企業治理結構，員工持股制度的引入通過持股主體多元化與約束機制完善了企業的治理結構，通過對搭便車行為的約束來降低交易費用，保證家族企業可持續發展。

(3)實行管理層持股激勵

公司的高級管理人員時常需要對公司的經營管理以及戰略發展問題進行決策，例如公司并購、公司重組以及長期投資等，這些重要決定給公司帶來的影響往往是長期性的，效果往往在3~5年后甚至10年后才會體現在公司的財務報表上。但在執行計劃的當天，公司的財務指標記錄的計劃收益可能很少或者為零。

4.進行人力資源的合理配置

(1)提供適合職工發展的平臺

企業在管理中把對人的關注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調動置于重要的地位，建立起每一個員工都有機會施展才能的激勵機制，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的群體氛圍，激勵員工的工作熱情、想象力和創造力，使外部人員在企業中的地位不斷上升。

(2)健全公平有效的激勵體制

在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去。

(3)建立完善的職工培訓體系

家族企業首先要根據自身的情況制訂出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。任何一項制度，離開了評估便形同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

5.加強企業文化管理

(1)創建以人為本的“家”的企業文化

家族企業要打破這種“先家族后企業”的觀念， 強調平等對待家族內部員工與外來員工， 創建以人為本的“家”的企業文化， 使企業內部的各種力量實現自身價值的愿望， 匯聚到一個共同的方向， 使企業產生一種凝聚作用和向心力， 使員工產生歸屬感， 愿意與企業同甘苦、共命運。這有利于家族企業在不利的人才競爭環境中吸引和留住人才， 為企業的長足發展提供必須的人力資源。

(2)使家族文化和企業文化互相融合

家族企業與企業文化的融合是指無論作為家族成員還是企業成員，都要進行兩方面的角色轉換，一方面作為家族成員，情是自然的，所要強調的是成員行事的理性，即情不可以逾越于法理之上；另一方面，作為企業成員，堅持企業的制度是必須的，同時要維護各方的利益，義有所托。有情有義，家族或企業成員之間就能夠完成角色轉換，家族和企業作為一個團隊也有一個融合，即“理”的發展，家庭文化的“理”是彼此間生活的準則，企業文化的“理”則是員工之間對對方利益的維護，家族企業文化作為一個團隊文化，更是一個“理”字當頭，家族企業的文化必須過這一關。

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（責任編輯：吳高君）