是標桿，也是藍圖構想者

從當年的微軟中國總裁(此后唐駿成為微軟中國終身榮譽總裁)到擔任網絡豪門盛大總裁，成為身價數以億計的中國“打工皇帝”，再到今年十億“轉會費”加盟新華都集團，唐駿最令人佩服的地方，是他在把自己職業生涯帶向一個又一個高度的同時，姿態卻越來越從容。

作為中國職業經理人的一面旗幟，有人評價說，唐駿在新華都可能并不需要真正去做什么，他代表著一種符號，這種符號帶來了某種進行適度變革的權威性。唐駿也這樣定義自己，希望能開啟中國經理人新的篇章。他說，“在中國，一說職業經理人，就覺得是打工，認為是貶義詞。我唐駿一定要做榜樣:打工有前途，也可以受到社會尊敬，也會很有錢。”

筆者:因為你之前在每一家任職公司所創造的業績神話，幾乎你的每一次工作變動都會引起輿論的強烈關注。離開盛大到新華都擔任總裁兼CEO，對你自己來說意味著什么?

唐駿:轉會到新華都對我來說是個里程碑，不只是10億轉會費這個錢的問題，更重要的是，它顛覆了職業經理人在人們的傳統觀念中只是打工者的身份。自從我和新華都簽約的那一刻起，哪怕我只在新華都工作一天，轉會費都已經歸屬于我，沒有任何預售時間或預期業績的限制。這與此前中國業界所熟悉的“期權”概念不同，是對我過去工作中的能力和所創造的品牌價值的肯定，很大程度上也改變了人們認為打工者的收入只能比較低的觀念。

在中國，職業經理人的“轉會費”這是第一次被提出來，可以說是開了個先河。在西方，這樣的例子并不少。像惠普總裁卡莉當年從朗訊跳槽到惠普的轉會費是2500萬美元，微軟在招聘普通員工時通常也會給予3萬—5萬美元的轉會費。

筆者:目前，中國職業經理人的整體社會認同度還不是很高，你認為這主要是什么原因造成的?

唐駿:第一批中國職業經理人產生于外企。他們中的很多人在延續職業生涯時轉到民企，但民企的管理體系，包括管理架構、模式、理念，以及對職業經理人的授權都與外企有很大不同。許多中國的職業經理人很難適應從原先的企業到另一家企業的變化，在這個過程中，角色轉換和重建身份認同等方面做得不是很好，往往在一年之內就以自己和企業都不是很滿意的結果結束了新的工作。這樣一來，中國的職業經理人往往懷疑中國民營企業的體系和架構不能接受自己這一群體;民營企業則認為職業經理人幫不了企業，適應不了企業的土壤和環境。我以自己在盛大的四年職業經理人經歷，認為雙方都有道理。我想，我是幫助雙方撐起了“中國職業經理人”的新旗幟。

筆者:關于職業經理人，西方發達國家有一個相對統一的概念，但在中國，現階段對于職業經理人的定義似乎還不統一，有把職業經理人分為橫向型、縱向型的。你覺得自己屬于其中的哪一類型?或者說，在不同的時期各屬于哪一種類型?

唐駿:早期，我更接近縱向型的職業經理人，在某一領域中非常專業。因為技術好，管理也好，就在微軟做技術管理。到了微軟中國，我慢慢地變得橫向，各個領域都能夠涉及了。我感覺，在中國的民營企業中，因為創業者通常認為自己就是橫向型的人才，所ChineseWorld

以，在最近的3—5年里，他們可能還是更需要縱向型的職業經理人，比如現在中國民企很缺的法務總監、財務總監。

企業在0—1的發展階段，也許可以由創業者自己全盤管理，但隨著企業要從1做大、做強到100，企業肯定需要橫向型的職業經理人。這個時候，創業者如果還是自己管理企業，往往會成為企業發展的瓶頸。我比較幸運，在盛大和新華都，投資人都認可我為橫向型的職業經理人。

筆者:幾乎每一次離開，你都得到了原來公司的老板比對在任時的你更高的褒獎，這在現實而功利的商界，近乎一個奇跡。對此，你有哪些心得愿意與更多的中國職業經理人分享?

唐駿:某種意義上，我想以自己的行動告誡中國的職業經理人:選擇離開其實是有一種技巧，也必須掌握一些潛規則的。我的潛規則是:

第一，千萬不要在公司處在低谷的時候離開。2006年初，盛大正值轉型時期，業績受損，股價處于非常低迷的位置，社會輿論狀況也不好。當時我收到“谷歌”等許多公司派來的獵頭的邀請。如果是國外的職業經理人，遇到這樣的情況肯定會離開原來的企業——當時盛大也確實有一些高管離開了。但是我沒有。我覺得中國人還是欣賞在危難的時候幫助自己的人，這種人被認為比較厚道。

第二，必須在公司鼎盛的時候離開。我離開盛大的時候正是其創業8年最鼎盛的時期，這時我功成身退，既證明了自己的能力，也不會給公司帶來太大的損失。

第三，未來不去從事與原公司相同的產業。我離開盛大的時候告訴陳天橋，未來的一到兩年里，我肯定不會去碰互聯網產業。

第四，離開企業時，要自問是否為企業創造了價值。我認為自己是超值的，已經給盛大帶去了10—20倍的投資回報。我不是3年合約滿了就離開，而是完成了使命才離開。

筆者:除了職業經理人需要遵守一些潛規則之外，企業老板是否也應該遵循一些基本的工作原則?你曾經提出，中國應該建立規范的職業經理人制度，在你的設想中，這套制度應該包括哪些方面的內容?

唐駿:我認為主要應該包括:

一、企業架構的規范。在中國的民營企業中，往往不同人的權、職沒有分清，他們像一座城市的市委書記和市長，互相配合著管理企業。這樣，許多老板一開始對職業經理人承諾得很好，但職業經理人上任后，會發現企業其實架構不清、權責不明，比如有了財務總監，副總裁還來管財務什么的。

二、職業經理人薪酬的規范。像轉會費、期權、獎金等體現職業經理人價值的薪酬制度應該從一開始就定得非常清晰，不能依賴于企業家個人的決定來做事?，F在中國的大多數民營企業家選人時過于相信自己，過于草率、隨便，覺得人先來了再說，大不了不好再換。這就會造成職業經理人薪酬制度的不規范。

三、企業經營的規范。在管理思路上，每個人會有不同。這就要求企業經營要規范。目前中國的職業經理人大多按照西方的方式辦事，比較規范，中國的民營企業家卻往往還是延續草根式的做事方式?？墒撬麄兺?，之所以引進職業經理人，就是希望通過他們，為企業帶來一套新的管理體系和理念。這個時候，應該聽誰的，就該由管理規范說了算。不是一定要企業家聽職業經理人的，而是大家都要聽規范的。雖然過去人們常說，制度是保護弱者的，但沒有制度，也成不了真正的強者。

其實，只要中國企業家愿意轉變觀念，這三點現階段都可以做到。

筆者:進微軟的時候，你說主要是想“偷師學藝”，為今后自己創業打基礎。十多年過去了，雖然你現在所從事的行業領域和原先的IT業有所不同，角色還是職業經理人。而且你在履新的新聞發布會上表示，希望是最后一次發布這類消息。你過去想要自己當老板的夢想今天還在嗎?或者是已經決定把職業經理人做到底了?

唐駿:剛進微軟的時候，我確實是想“偷師學藝”。但現在覺得做職業經理人也很好，我可以接觸到更廣泛的社會層面。現在我已經成了職業經理人的標桿，如果我倒下了，會打擊很多人的信心。而沒有職業經理人，中國的企業很難走向世界，所以我會把這份工作繼續做下去。

唐駿，現任新華都集團CEO。1962年出生于江蘇，畢業于北京郵電學院。

1991年創辦雙鷹、好萊塢娛樂影業公司，發明了卡拉OK計分器和大頭貼;

1994—1997年任微軟公司總開發部高級項目經理;

1997—2002年升任微軟全球技術中心總經理;

2002—2004年任微軟(中國)有限公司總裁;

2004年正式加盟盛大網絡發展有限公司擔任總裁職務;

2008年4月3日宣布離開盛大;

2008年4月15日宣布加盟新華都實業集團任首席執行官。