國外企業有啥新福利

當福利的提升從大步走變成小步行，如何進一步提高員工福利就成為一個讓企業絞盡腦汁的問題。很多企業只有靠人性化、非金錢獎勵的新福利政策來留住人才。

德國“經濟奇跡之父”艾哈德曾經說過:“過多的福利就意味著沒有福利。”在全球化的新形勢下，一直推行高福利的西方企業對艾哈德的這句話有了新的認識。面對激烈競爭，它們紛紛調整福利政策，推出了多種多樣的新福利形式。

“邊際福利”在下降

在西方，談起企業福利，人們就會想到那個深入人心的觀念:“員工福利計劃每投入1元，就能促進公司經濟效益增長6元”。很多采取集體談判方式的歐洲國家，工會與雇主協會多年來早就達成了一系列協議，使很多企業的福利相當豐厚。在愛立信，員工每年的帶薪休假就有幾十天，他們平時還可以享用公司提供的免費體育館和高爾夫球場。在德國大眾公司的福利賬單上，培訓、休假、退休金、健保、私車公用補助等福利多達100多項。而日本企業向來是重福利、輕獎金，其福利計劃涉及員工工作和生活的方方面面，比如，醫療保健、生活補助等。

按理說，在這樣的福利環境下工作，員工應該很知足，可事實卻不盡然。斯德哥爾摩大學尼爾森教授告訴記者，以前，勞資雙方談判主要是解決雇員的福利不夠好的問題，現在福利不錯了，可雇員又覺得漲得不夠快。也就是說，雇員的“邊際福利”在下降，但是，在全球化的競爭壓力下，目前的福利待遇幾乎已到達企業可以接受的極限，自然談判就變得越來越困難。

新福利形式不斷涌現

當福利的提升從大步走變成小步行，如何進一步提高員工福利就成為一個讓企業絞盡腦汁的問題。很多企業只有靠人性化、非金錢獎勵的新福利政策來留住人才。

德國企業福利研究中心專家埃萊納博士告訴筆者，新福利政策首先考慮的是領受者的實際需要。例如，瑞典有的企業規定，家里有12歲以下的孩子，可以減少工作時間。而大眾公司規定員工可以選擇自修計劃，脫產學習。再比如，漢莎航空規定，員工工作滿一年后，他的一位親友可以享受以原價10%的價格購買一次機票的優惠。

新福利還體現出一種“彈性”。員工可以從企業提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中，自由選擇其所需要的福利。類似的項目有:購買家庭計算機補助金、病假“儲備”(讓員工能夠給病重的同事捐贈自己不曾用掉的病假)，等等。

這種新福利形式更加靈活，尤其適合經濟實力不強的小企業。比如筆者了解的一家汽車修理廠，它為附近某家商場的員工修車提供優惠，反過來，也要求那家商場給自己的員工購物打折。還有的企業在招聘廣告上說，如果其員工買新房，可以由公司提供裝修費用。有一家瑞典唱片公司的福利是，為員工的家屬和朋友免費錄制一張唱片，以實現他們的“明星夢”。

埃萊納博士說，員工福利多樣化的好處是，能夠體現企業的人性化關懷，有利于凝聚人心，增強員工的歸屬感，激發員工努力工作的活力。

傳統福利形式滋生很多問題

“新福利形式的出現不僅為了滿足員工的需求，也是因為傳統福利正帶來越來越多的問題。”德國經濟學家弗羅托教授在接受筆者采訪時說，“曾經起到積極作用的傳統高福利政策現在不但沒能產生激勵，反而導致效率低下，甚至正在削弱企業的競爭力。”美國通用汽車公司每出產一輛汽車，其中1500美元的成本是為職工繳納醫療保險。從這一點上，我們似乎就能理解為何在汽車市場上通用在節節敗退了。在日本，高福利使企業即便使用最現代的機械設備，也很難和周邊國家競爭。削減企業傳統福利，在最近幾年已經成為大企業內部改革的主要對象。

在歐洲，早在撒切爾夫人執政時期，英國企業就砍掉了不少福利。日本企業對福利的削減則是從1993年泡沫經濟崩潰以后開始的。前不久，德國總理默克爾也號召企業學習發展中國家的低成本戰略，削減福利。

日本企業近年來已經取消了不少福利，原本每個企業都會提供的宿舍、療養院等早就消失，就連日本企業的象征——終身雇傭制，也只有一些大企業還在苦苦維系。歐洲也同樣如此，甚至出現了“要么放棄部分福利待遇，要么失業”的削減員工高福利的口號，有的企業在不增加工資的條件下把勞動時間從原來的每周35小時延長到40小時;有的取消休假補貼，等等。

究其原因，弗羅托教授分析，全球經濟正在一體化，也帶動了企業福利全球趨同的趨勢。很多歐洲企業主體會到，在亞洲，特別是中國、印度、越南這些發展中國家，企業不需要承擔很多社會責任，甚至所謂的失業保險也是從員工的工資中扣除的。而在歐洲，它們要為這項責任向政府支付30%的贏利，還要為每位員工支付相當于工資25%的保險費、醫療保障費等。難怪，歐洲人驚呼:“我們的企業正在逃離我們的國家。”

什么樣的福利更吸引人

由于很多新福利形式并不是以現金的形式出現，所以因不同人的偏好不同，對這樣的福利也有不同的態度。尼爾森就認為，像瑞典這樣實行高工資、高稅收的國家，很多人覺得工資漲了，稅也要增加，所以他們寧可多要點休假或免費娛樂等福利;可在某些低稅收國家，或是對那些不太富裕的人來講，現金獎勵更實惠。

不同的企業，也對非物質福利有著不同的理解。尼爾森分析說，像愛立信這樣的公司，它們就認為提高員工各種人性化的福利既可留住人才，也是體現企業實力的手段;可像高盛公司那樣，2006年高層管理人員的年終分紅達到每人幾千萬美元，可連休假時也要被老板追著加班，卻也是理所應當的。對那些處于創業階段的小企業來說，究竟是靠物質福利留人還是靠非物質福利留人，則更是仁者見仁，智者見智的事了。