本土代工企業(yè)競爭力提升策略實踐

摘要：環(huán)境變化使我國OEM廠商面臨企業(yè)升級的巨大壓力。文章在實地調研的基礎上，分析了寶成鞋業(yè)在OEM生產上的關鍵成功因素，具體包括構建先進研發(fā)能力、建立原材料“戰(zhàn)略供應商制度”與客戶的“議價機制”、建立企業(yè)的商譽和信用、建立客戶網絡以分散客戶集中風險等。

關鍵詞：OEM廠商競爭力提升 寶成鞋業(yè)“寶成模式”

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)12-273-02

一、引言

企業(yè)在不同的階段有不同的經營方式和利潤模式，一種經營方式不可能貫穿企業(yè)發(fā)展的所有階段。OEM企業(yè)的升級是企業(yè)發(fā)展的必然。價值鏈中利潤空間大的環(huán)節(jié)主要集中在技術和市場，所以ODM和OBM可能是每一個企業(yè)都希望的戰(zhàn)略和經營方式，但實施ODM和OBM需要的投入很大，風險也很高，對企業(yè)的規(guī)模實力和管理水平都有相當高的要求，一般的小企業(yè)不具備實施ODM和OBM的資本和條件。那些在夾縫中生存的小企業(yè)，由于資金少，抗風險能力弱，經不起市場沖擊，積極尋找OEM市場以求生存和發(fā)展就成了起步階段一種不錯的選擇。本文將選取一單純做OEM代工生產的企業(yè)為案例，旨在分析處于OEM階段的企業(yè)如何在自身所處的價值鏈環(huán)節(jié)下實現企業(yè)競爭力的提升。

二、案例背景

寶成工業(yè)股份有限公司成立于1969年，在早期以生產塑膠鞋外銷為主，隨后產品項目不斷增加，包括塑膠涼鞋，鞋材，運動鞋等，全球運動鞋和休閑鞋市場自20世紀70年代開始演變成為一個由若干大的品牌商支撐的市場，而且這些大的品牌商逐漸將自己的生產外包給具有成本優(yōu)勢的代工廠生產。而自己專注于新鞋種和鞋型的開發(fā)以及市場營銷，由于了解到市場的趨勢和當時消費者對于運動鞋的購買愛好，寶成開始爭取名牌運動鞋的代工生產。隨著我國臺灣地區(qū)制鞋業(yè)在20世紀70-80年代的發(fā)展，寶成在此期間的成長也極為迅速，1976－1986年，寶成的營業(yè)收入由1232萬美元增長至11700萬美元。為了降低生產的人工成本，寶成在20世紀80年代末開始在海外設廠，生產線分布于中國內地、中國臺灣地區(qū)、印尼和越南等地，成為全球最大的制鞋企業(yè)集團，并致力于鞋業(yè)升級，與世界知名運動鞋品牌，如Nike、Adidas、Reebok、NewBalance等30多個品牌建立了長期的合作關系。而基于產業(yè)風險分散及企業(yè)永續(xù)發(fā)展之考量，寶成工業(yè)于1999年跨足電子業(yè)之生產制造。發(fā)展至今，寶成工業(yè)已轉型為產業(yè)控股公司的方式運作，專注發(fā)展制鞋及電子兩大核心事業(yè)。

三、寶成國際代工的競爭優(yōu)勢

1、寶成的縱向整合戰(zhàn)略。制鞋廠的上游為鞋材供應商，下游為品牌商，如果寶成希望獲得下游品牌商的訂單，就必須保證按質、按量、快速地向品牌商供貨，圍繞這個目標，寶成在1992－1993年開始逐步進行上游鞋材的“縱向整合戰(zhàn)略”。寶成的縱向整合幾乎含蓋了整個制鞋業(yè)的上游鞋材，從天然皮到人造皮革，從鞋底到粘接鞋面和鞋底的膠水，從制鞋的模具到包裝用紙盒……全都納入這條龐大的供應鏈之中。寶成在尋找合作伙伴上，選擇的都是在行業(yè)內數一數二的企業(yè)，在這條供應鏈上，每個企業(yè)都是獨立核算的利潤中心制。供應鏈的建立，使寶成穩(wěn)定地控制了上游鞋材的資源，減少市場的波動，而且樹立了良好的市場形象。

2004年寶成集團的裕元與香港物流資訊網絡公司LINE組成了一家合資公司，為寶線物流SupplyLINE，SupplyLINE代表裕元管理其選用的運輸和物流的供應商，并通過物流平臺將原料的供應商、產品制造商、服務供應商和零售商結合在一起，提供完善的物流解決方案。SupplyLINE的建立使寶成集團面向上游鞋材的縱向整合戰(zhàn)略不但從貨源上得到優(yōu)化，而且從物流過程上得到優(yōu)化，從而真正實現了上游鞋材供應的保障。寶成越是增加供貨速度，滿足品牌商的要求，品牌商對它的依賴性就越大。

2、寶成代工的多個品牌經營。寶成在整個制鞋業(yè)有非常清楚的定位，即占據制造環(huán)節(jié)，而且在這個環(huán)節(jié)中具備了“全面向上游整合而形成的供應鏈”為特征的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢使寶成的地位很難被取代。寶成在已經成為制鞋業(yè)制造環(huán)節(jié)最大生產商的情況下，若選擇向上游的品牌，設計突破，就必將打破和平品牌商目前形成的合作的戰(zhàn)略格局，改變一貫的經營理念，垂直整合形成的生產供應鏈的優(yōu)勢就會被淡化，在新進入領域遭遇國際品牌的競爭和壓制。某種意義上說，寶成的選擇也是被這種優(yōu)勢和定位鎖定的。

作為OEM的代工廠，關鍵的問題是：怎樣能持續(xù)不斷的獲得訂單?寶成的做法是通過各個層面綁定和品牌商的關系。以前在制鞋業(yè)有個不成文的規(guī)定，只要幫A品牌做代工，就無法幫其他品牌代工。而寶成逐步發(fā)展成為多品牌代工的企業(yè)，多品牌管理就對寶成非常重要。寶成在具體的生產過程中將不同品牌生產廠在廠區(qū)、廠房、生產線、管理團隊、研發(fā)等方面完全分開，比如，在廣東東莞高埠鎮(zhèn)有NIKE和ADIDAS的專門廠，中山有Reebok和Timberland專門廠，東莞黃江鎮(zhèn)有NewBalance的專門廠，而且負責不同品牌的各事業(yè)部都是一個利潤中心，所以品牌的設計、研發(fā)、生產計劃、制造過程能確保完全的隱秘性，不論現在的消費市場偏好哪一個品牌，寶成總是贏家。

3、寶成的多元化戰(zhàn)略。隨著寶成集團在制鞋業(yè)上的橫向擴張戰(zhàn)略和縱向整合戰(zhàn)略的成功，到1999年，寶成已經成為全球最大和最優(yōu)的制鞋企業(yè)，盈利不斷增長，資金實力不斷雄厚。在這個時期，我國臺灣地區(qū)的高科技產業(yè)快速成長，特別是以個人電腦為基礎的電子產業(yè)得到迅猛的發(fā)展。在這個市場里，有主導市場的品牌，比如IBM、菲利普、康柏、摩托羅拉、愛普生等。同樣，這個行業(yè)里OEM的生產趨勢也越來越強。和制鞋業(yè)一樣，在諸多世界級的品牌背后需要具有強大制造和服務能力的企業(yè)作為支撐。寶成集團認為“這是一個比制鞋業(yè)還要大十倍的市場”，進軍電子行業(yè)。在品牌問題上，寶成遵循了和制鞋業(yè)一樣的理念，即做全球品牌的制造商，和世界上一流的企業(yè)進行合作，成功實現了多元化戰(zhàn)略。

四、寶成代工之路的啟示

提到OEM代工生產，大都認為從事OEM生產利潤較低，且受制于“高環(huán)嵌入”企業(yè)的壓制，很多OEM廠商在致力發(fā)展其代工生產的同時都積極拓展自己的品牌，渴望走出一條自有品牌道路，認為只給品牌商做代工，一旦品牌商找到了一家更便宜的生產線，OEM廠商就會一點辦法也沒有。因此在談到OEM企業(yè)的發(fā)展路徑時，大多學者也認為OEM企業(yè)應積極尋求發(fā)展自主品牌。之所以產生這種認識，究其原因是人們普遍認為做OEM僅是為品牌商做簡單的代工，人家交付什么樣的任務，代工廠即在規(guī)定的時間內完成。如此一來，代工廠確實如所說的一般處于價值鏈環(huán)節(jié)的低端，沒有討價還價的能力。但是寶成卻堅持“做全球品牌的制造商”原則，在代工這條路上走出了自己的特色。

代工并不是簡單地為品牌商加工原材料制造產品，代工也需要自主研發(fā)，形成自己的核心競爭力，從而擁有與品牌商相抗衡的能力，形成品牌商對代工廠的依賴。寶成在代工過程中形成的縱向整合能力、工藝改進能力以及多個代工品牌的管理能力，這些無一不是與其他的OEM代工廠區(qū)分開來。制鞋業(yè)是個無論在技術和制造方面進人障礙都很低的行業(yè)，但是如果看到寶成集團所鍛造的整個供應鏈后，就會知道這條供應鏈已經為這個行業(yè)設立了門檻，保證了其競爭力。寶成在制鞋業(yè)通過為多個品牌商做代工，分散了其在制鞋業(yè)內的代工風險，不管哪個品牌在市場上占據優(yōu)勢，寶成總是贏家，同時寶成又憑借在制鞋業(yè)積累的經驗介入電子業(yè)，從而進一步分散了寶成整個集團的風險。

我們在探討OEM廠商的發(fā)展現狀時，與其過多地批評“低環(huán)嵌入”存在的種種局限性，甚至有意無意地將“低環(huán)嵌入”理解為一種“危途”或“陷阱”，而實際上又并不能真正指出一條兩全其美的替代之路，倒不如實實在在地引導“低環(huán)嵌入”企業(yè)去踏踏實實地克服發(fā)展過程中的各種阻難甚至磨難。那么在OEM這條道路上，或許“寶成模式”可以給予我們很好的借鑒。

(責 編 若 佳)