施工企業資金集中管理問題探討

摘要：現階段隨著市場化程度的提高，市場要求施工企業能夠有較強的資金供給能力；而施工企業普遍存在資產負債率較高，利潤率較低，自有資金積累有限，外部融資困難施工企業應利用國家規范建筑市場的有利條件，采取創新資金管理觀念，拓寬融資渠道，健全資金預算制度，完善資金控制機制，強化資金集中管理，加強應收賬款的回收等一系列措施，提高資金管理的效果與效率。

關鍵詞：施工企業資金集中管理

中圖分類號：F275-3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)12-284-01

施工企業資金集中管理是在目前狀態下最有效的財務控制模式，但是對于資金的集中管理面臨著許多問題，如何發揮資金集中管理的成效，提高企業價值增值十分值得探討。

一、創新資金集中管理觀念，平衡風險與收益

資金集中管理不僅僅是對企業的貨幣資金進行“集中存、集中管、集中用”，而是要建立一種長效機制，使得集團資金供給與需求、資金使用效益與風險達到平衡。

許多企業通過建立內部結算中心。減少下屬單位單獨開立的銀行賬戶，盤活資金存量，通過資金中心統一結算，在企業內部進行資金調劑，從而達到減少銀行貸款，節省財務費用，提高經濟效益的目的。但是，內部結算中心只是對貨幣資金進行管理，對資金供給與需求、效益與風險的平衡往往無能為力，并且內部結算中心一般隸屬于公司總部，是一個行使資金管理職能的內部職能部門。在目前狀態下無法通過其資金政策影響企業投資、融資等重大行為。這是因為內部結算中心對資金的管理只是對貨幣資金進行管理，而對于整個企業來說營運資金的質量與運行效率是根本。

營運資金(Work Capital)有兩個主要概念——凈營運資金與總營運資金。當企業會計人員提到營運資金時，通常是指凈營運資金，即企業流動資產減去流動負債后的差額，它可用來衡量企業短期償債能力及避免發生流動性問題的程度。然而對企業供、產、銷各部門的管理人員而言，他們關注的是總營運資金，即企業生產經營過程中現金、存貨、應收款等所構成的流動資產總額，它體現著企業周轉性資產規模的大小及配置的合理化程度。

筆者認為，從財務管理者的角度來看，談論流動資產和流動負債的凈差額是沒有什么意義的，尤其是當這種差額總處于不斷變化的時候；同時片面強調流動資產總額多少而忽視其資金來源，也不能體現財務管理特別是資金管理的本質要求，更何況只著眼于貨幣資金的管理。因此，從財務管理立場出發，將營運資金的范圍界定為企業流動資產以及相應的融資配合(即流動負債)。資金管理的范圍也就演變為對流動資產以及相適應的流動負債。

營運資金質量反映為流動資產中貨幣資金與應收款項等的比例，應收款項中不良資產的比例，如果營運資金中貨幣資金較少，應收款項數額較大，并且不良資產比例較高，說明營運資金質量存在問題。多年來，在施工企業生產經營方面所需的資金絕大部分依賴流動負債來維持，缺乏長期穩定的資金來源，而且流動負債中應付、應交款項所占比例較大，企業自身的“造血”功能又不強，使得企業一直處于高負債、高風險的經營狀態，進而削弱了流動資產的營運能力。

因此，資金集中管理必需將改善營運資金質量，平衡企業收益與風險作為根本出發點，通過擴大貨幣性資產在流動資產中所占比重，改善流動負債中應付、應交款項的比例，提高應收款項的周轉率。要達到這一目標，需要一系列的措施綜合推進，提高內部結算中心的運作效率；加強資金控制，防止內部貸款出現呆壞賬；轉換經營模式，從單一的工程承包經營模式向BOT模式轉變；吸引社會投資者。合作開發項目；加強資金的預算管理，控制資金合理的流向；加強企業風險管理，運用信息化手段及時監控企業資金運營情況，控制債權債務風險；加大內部審計與監督的力度，保證企業資金管理的運行效果。

二、資金集中管理要充分發揮內部資金管理(結算)中心在企業預算管理中作用

實現利潤最大化，保證企業各項工作有充足的現金支持，必須發揮內部結算中心在企業預算管理中的作用。預算管理的具體事宜應在總經理的領導下進行，通過對市場科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、成本和費用預算、現金收支預算。特別是現金收支預算中應充分體現企業貨幣政策，投資政策。對于固定資產投資必須由企業決策，下屬單位不得隨意購建固定資產。實現內部資金有償使用，對內部各單位建立信用檔案，控制其貸款額度。加強對下屬單位應收款項的管理和考核。加強備用金支出的控制。對于應收賬款，可按在建和已完分類，按其賬齡規定回收上繳比例，賬齡長的上繳比例逐年加大，以督促下屬單位積極回收工程拖欠款，減少資金占用，加速資金周轉。通過合理選擇支付手段，將資金成本轉移給第三方，節約現實的貨幣資金，以提高資金運作的效益。企業的年度現金預算編制后，應合理的籌集資金，確保資金占用和資金使用成本最低。將年度預算分解為月度預算，再分解為旬預算，日預算。通過編制現金收支日報表，旬報表，月報表，進行對比分析，找出問題和薄弱環節，以利采取相應的對策。每月結束后，根據該月預算指標的完成情況，再對下月及至年底的現金收支進行滾動預算，時時把握公司的現金流量及流向。年度結束后，應對全年的預算執行情況進行全面分析，找出影響預算完成的各種因素，發現不足，及時改進。總之內部結算中心不僅僅是對企業的貨幣資金進行“集中存、集中管、集中用”，而是要充分運用預算管理、政策引導，產生有效的機制，平衡企業的資金供給與需求，保證資金使用效益與風險達到最優。

三、資金集中管理要同優化財務流程相結合，以價值增值為目標

施工企業管理層次多，內部經濟活動關系復雜，會計核算層次過多過分散，造成財務數據的獲得滯后于業務活動的開展，使得財務信息遠遠不能滿足管理的需要。資金集中管理后首先要面對的是施工企業分層管理的要求，現有的施工企業一般存在集團公司、子公司、分公司、項目部。而資金管理中心或內部結算中心存在于集團公司或子公司一級，怎樣才能發揮資金集中管理的優勢，實現財務管理為企業價值增值的要求?這需要對原有的財務流程進行必要的優化，消除非增值作業。消除非增值作業，優化財務流程有以下幾個方面：一是消除不必要的等待和傳遞時間；其次，消除重復作業；最后，精簡冗余的作業，整合相關的財務流程。通過優化財務流程，將財務流程與業務流程保持同步協調，從而完成利用財務信息對業務活動進行實時控制，增加資金集中管理的效果。

總之，在施工企業中對資金集中管理已經成為行業的共識，但是具體來說，如果僅僅對貨幣資金進行集中管理是不夠的，必須關注整個營運資金的質量與運行效率，運用包括資金預算，改進財務流程等手段，提高企業對資金的控制和利用效果。

(責 編 廉 靖)