經營企業不光是如何擊敗競爭對手

惡性競爭積習

一次，我跟一位日本機械公司的CEO談話，這位先生大學時參加過賽艇隊。他一向認為，要想贏，艇上的8個人腰要更彎，劃得要更用力，只要團隊合作好，就可以打敗對手。

這是他個人所謂的戰略：彎腰，用力劃，一心向前挺進，不要停下來看標線，調整方向也免了。假如目標是要擊敗競爭對手，制勝之道就在于縮小視野并做得更好。

假如行進路線筆直而船一路劃對方向的話，這個方法當然奏效。用力劃，汗流浹背也不怕，天天苦練，不斷改進劃槳技術，然后一舉擊敗對手。

以豐田為例，它的銷售力量非常強大，工程人員的創新能力無可比擬，所以能夠全心全意在產品制造上精益求精。它有很好的汽車，又懂得怎么把它們銷到市場上去。所以，在事業的運營上，豐田可以兼顧降低成本和改進品質等問題，不致使其戰略關注的范圍過于狹隘。

然而，在今天的環境里，只有少數公司能兼具各方力量，力求精益求精而無后顧之憂。戰略的第一個關鍵因素不是擊敗競爭對手，而是要將價值傳送給顧客。傳送價值也就意味著在運轉上保持敏銳、務實的方向感。若船的方向偏了，用力劃槳是無濟于事的。假如終點無利可圖，你再怎么想辦法抵達也是白費心機。經營企業采用擊敗競爭對手的方法絕非良策。

然而，這卻是各行各業日本公司的一貫手法。在傳真機、錄像機、辦公自動化、鐘表、彩電、汽車、半導體和制船業領域都是一樣。所以，假如每個人都說，我們搞我們的，問題是別人的，結果會怎樣?如果競爭的代價是沒有利潤的，怎么辦?假如因為公司主義作祟，生產力過剩了，而整個公司也癱瘓了，又怎么辦?

然而，這些人卻說，這種事情我們見多了。像這種持久戰，我們知道怎么跟人競爭，怎么精益求精。過去都沒出過差錯，現在又何必改弦更張？

當然，在過去市場無限成長，前方一路筆直的時代里，他們以提高生產力和精益求精的態度擊敗對手的戰略是可以奏效的。然而，時機不一樣了。今天國外市場已經不是任你翱翔的廣闊天空，日本人的成功已經讓日本企業成為眾目睽睽之下的焦點。

但到了20世紀90年代，日本企業還是那個調子。在供大于求之時，每一家廠商就削價出售，以維持公司的營運。而這種價格的大幅滑落，害慘了許多歐美的同行廠商。美國政府不得不插手，定下價格下限，這樣也就把日本制造商從自己做的蠢事中救了出來。

從零開始思考

前面提到，有時彎腰用力劃槳是正確的做法。而所有管理者都會碰到的問題是，要知道何時需要改變行程。另外一個問題是，假如方向不變，想做得更好的話，一定得發展出比較有彈性而非硬邦邦的戰略。有些企業需要固定而持續的努力，但這點并不表示這樣的努力就必須跟競爭戰略上小家子的眼光扯上關系。

上述兩種情形，關鍵還是在管理者的心態上——他們是否愿意常常以全新的眼光來看待自己的企業以及顧客的需求。甚至這不是愿不愿意的問題，而是如何堅持的問題。人性會抗拒改變，固守既有的東西，并想在自己熟悉的領域中做得更好，于是便凸顯出管理者的重要性。因此管理者一定要意識到，不能把企業系統或是顧客的價值視為既定的，他們有責任在正常情況下，對整個企業的系統再三加以考慮，還要把整個企業在頭腦中拆開來看，要養成一種訓練有素的思考習慣——把公司整個解體后再從頭，從零開始，一點點在腦海里重組出來。

醫治過度的公司主義實在是沒什么好處方，然而這種從零開始的思考方式可算是相當合適而有效的“疫苗”。比方說，誰都知道IBM代表一種服務至上的精神，每個人都清楚，大家對它都評價甚高，想在服務上超越IBM，可謂徒勞之舉。

日立卻試著走另一條路。它推想可能顧客對服務不是真的那么有興趣，可能顧客真的需要一種不用服務的東西——機器不發生故障，電源中斷時電腦有記憶能力，數據不會消失，等等。于是日立打出了“沒有服務就是最好的服務”的口號。

這是心態的問題，公司的主管愿不愿意去思考：企業一定要像現在這樣運營嗎?要不要空出一部分時間，好好地從零開始想整個企業及其所制造出的產品如何?自己會不會很關注顧客的需求，而常常動起以上的各種念頭?或者自己一心只想用目前的產品、系統與能力服務顧客呢?有一句老話說，手拿錘子的人看問題，任何東西都像釘子。

兄弟公司（Brother）原來是一家有名的縫紉機制造商，而在面對產品需求滑落時，公司不免自問，是不是還要撐下去，為衰落的市場提供更好的縫紉機呢?不行，絕對不行。問題回到零點上。還是得重新考慮企業本身和顧客需求。公司了解的不只是縫縫補補，更應該清楚微電子可以應用到操作員用手重復勞作的微小精密機器上。這樣一個念頭使得兄弟公司很快就在打字機和文書處理機上改行轉型，并闖出一番新天地來。

腦子不要陷進去

東京電氣是一家收銀機制造商。公司的銷售部門老是見到紅單子，紅色單子無非是要主管批準打折給客戶。這是令人頭痛的問題，客戶常常要求這個打折或那個減價。銷售部門總為客戶求情辯解，聲稱若公司不給客戶一些小折扣，銷售業績便完蛋。整個公司為了客戶的要求而鬧得不可開交。

經過一番研究，決策層便將銷售力量加以重組，每3人為一小組，每一小組有權決定給客戶多少優惠，儼然已成小貿易公司的運營架勢。假如東西照定價賣出，則25%的利潤歸小組自留；假如賣不到定價，則得不到差額獎金；假如售價很高，則額外的獎金也跟著提高。

實施新辦法之后，銷售員日以繼夜地賣命，同時也想盡辦法把東西賣出好價錢。如此一來，得到的薪資便越高，銷售人員和老板之間沒有結果的爭論不見了，而管理者也不必把寶貴時間花在折扣的批準上。幾年之內，公司的利潤便突飛猛進，市場占有率從一開始幾乎為零變成了42%。這一切只不過是公司有遠見，從人性心理學的方向改變其組織、會計和考評等制度。

要考評什么和如何考評，對你的想法和做法有著相當大卻又看不見的影響。在日本，因為整個企業系統缺少一種評估績效的有效激勵機制，使得公司主義更加惡劣。在沒有其他的考核或獎賞標準之下，經理人員只是一味地想做得更好，然而公司主義并非對公司忠心耿耿的同義詞。公司主義只是一種直覺反應，并非真正對公司利益的奉獻。

激勵制度也不免有其束縛手腳之處。大家都知道，在一家龐大而且部門明晰的公司，主管人員承受來自公司要求做得更好，在短時間內要有所表現的壓力。在市場、技術和競爭上出現青黃不接的時候，這種壓力更大。在一切尚未安頓好的環境里，這是主管人員重新考慮公司的一貫運營模式和整個企業組織的大好機會。但是，公司對于事業成效報酬的守舊傾向又會使人望革新而卻步。在某些環境下，用報酬激勵大家努力做得更好行得通，有時則不然。

一切以戰略為要，然后把重點放在對顧客提供價值上，這是今天管理者面臨競爭挑戰時要把握的一點。公司有必要建立一套評估管理者的長期表現，而非逐年表現的制度。因為替顧客創造新價值是一種長遠的過程。

當盲目的公司主義——一種不做考慮就墨守成規，只想做得更多更好的戰略，影響到公司的經營方針或整體表現時，主管的工作自然更艱巨。松下電器創辦人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏愛引用的一句話就是“腦筋不要被陷進去”。

（摘自《IT時代周刊》）