加強高校后勤的成本管理

摘 要:高校后勤改革的模式和運行機制決定著后勤財務管理方式，后勤財務管理方式的科學與否，對高校后勤改革的進程與發展起著至關重要的推動作用，其管理水平的高低也將直接影響和制約著后勤服務社會化的發展。如何最大限度地降低成本來提高高校后勤保障能力，以達到降低消耗，增加收入，從“利潤=收入-成本”這個公式不難看出，利潤的增加，要么增加收入，要么減少成本，即就是通常所說的開源與節流。高校后勤要想生存與發展就要加強成本管理，并使成本管理科學化、系統化。

關鍵詞：高校后勤 社會化改革 成本管理

中圖分類號:G475 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)10-132-02

高校后勤社會化改革以來，高校的后勤系統先后從學校的行政體系中分離出來，組建為新型的高校后勤實體。經過近幾年的進一步改革與發展，有的高校后勤實體已經注冊成為獨立的法人實體，有的高校實體雖然沒有注冊，但實際上已經模擬企業化運行，高校后勤組織已經基本完成了從行政組織到經濟組織的跨越。隨著市場經濟體制的逐步完善和高校后勤社會化改革的不斷深入，“撥改付”運行機制的全面實行，后勤社會化迎來了新的挑戰和機遇。面對人員工資、物價等不斷上漲的壓力，導致高校后勤經營管理成本不斷增大的嚴峻形勢，如何提高后勤的服務質量和管理水平，確保學校各項工作的正常運行；如何立足校內市場，拓展校外市場，不斷增加服務和經營收入，加強成本管理與控制，實現成本費用合理化、經濟效應最大化。結合我校后勤社會化改革的實踐談談幾點加強成本管理的做法。

一、加強人力資源的合理配置，減少人頭經費支出

隨著學校辦學規模的不斷擴大，后勤服務保障規模也隨之增大。學校對管理服務型單位維持經費撥款保持原有基礎不變和人頭經費支出大幅增加的經費缺口需要后勤自己給以彌補。減少人員、精簡機構、崗位的合理配置和工作流程的規范科學化是減少經費支出的有效辦法。首先是以崗位需求為導向簡化管理組織。高校后勤部門的人員結構為兩部分，一部分在生產服務的第一線，稱為一線人員；另一部分是各部門管理人員，稱二線人員。降低人員成本，可依據工作崗位的需求，將工作性質相近或便于管理的部門合并，增加管理責任范圍和控制面，提高組織運作的效率，盡可能減少二線人員的數量，充實一線人員，達到人員成本的最小化。其次是定崗定編，使每位員工的時間和潛能都盡量利用，并得到發揮，避免人浮于事，提高工作效率，達到降低人員成本的目的。幾年來，我們充分利用學校給后勤的優惠政策，正式員工由集團成立初的300多人減少到現在的130人。凈減170人。臨時工人數由集團成立初的100多人增加到現在的400多人。凈增300人。正式職工按人均2萬元/年計算，每年減少人頭經費支出340萬元。臨時工按人均9000元/年計算，每年增加270萬元。一增一減每年給后勤集團減少人頭經費支出70萬元。

二、加強采購環節管理，降低采購成本

高校后勤原材料及商品的采購量比較多，既有大宗物品如：學生被服、食堂的主副食原材料等的采購，也有一般設備及日常維修材料等的零星采購。一是對大宗物資的采購，嚴格堅持招投標制度。并實施采購過程中的檢查與監督。深入市場調查研究，在具體操作過程中，不但要對供應商物品質量、信譽、售后服務等有一定的了解，還要想方設法了解其成本和利潤空間，大膽砍價。另外，延期或分期付款也是降低采購成本的方法，它不僅可以保證所購物品的質量和數量，還可以利用這部分資金獲得更多的投資機會，創造新的利潤。具體付款時間要根據供應商承受能力把握。密切合作，謀求共贏也是高校后勤部門降低采購成本的長遠目標。總之，為避免暗箱操作，加強廉政建設，打破門戶界限，對餐飲原材料、房屋維修材料、各類設備、低值易耗品、辦公用品和大宗物資等一律實行集中采購，進行陽光作業。建立了集中采購不相容職務分離制度和集中采購回避制度。實行集中采購，降低了采購成本，增強了采購工作的透明度。二是對一般原材料實行集中統一采購。主要包括修建部門維修工程用的各種建筑及裝修材料，各部門日常運行用的水暖配件、電料、清掃工具、衛生用品等，由于這部分材料品種多，批量少，隨機性比較大，為了降低采購成本，實行集中統一采購，一方面可以減少各部門分散采購的人員成本；另一方面可以將各部門采購物品集中一起享受批發價格。同時，組織實力雄厚的生產廠家進行嚴格的公開招投標。減少商品流通環節，使質優價廉的商品中標。根據所需材料選擇2家～3家作為長期合作伙伴，既可保證物品質量又能得到優惠的價格。總之，加強材料采購過程的控制是材料成本控制的首要環節，主要做法是監督采購部門嚴格執行材料采購計劃，保證所購材料的質優價廉，選擇合理的運輸方式，加強對采購人員的教育和強化紀檢監察工作，杜絕“回扣”現象；對材料進行妥善保管，降低保管成本，可采用分期分批采購，防止超儲積壓，嚴格執行材料驗收入庫制度，以確保采購的材料合乎規定要求，采用不同的控制方法對庫存材料分門別類地進行管理，定期盤點庫存材料，發現問題及時處理，還應加強對服務過程中材料耗費的控制。主要做法有制定材料消耗定額，實行限額發料制度，不隨意使用替代材料，降低服務質量，修舊利廢，勤儉節約。最后，要嚴格按照財務管理制度的規定，每月至少結賬一次，不得積壓，避免混亂及采購成本不降反增現象。如飲食中心每年采購米面達3000多噸，通過招投標使每斤價格下降0.1元。僅此項采購每年為飲食中心節約成本支出80萬元。細節決定成敗，特別是經營型實體，細節管理可以給企業帶來不可低估的效益。

三、加強行政管理，壓縮管理成本

維持高校后勤部門的正常運行與發展，必須投入一定的運行成本。常用的有辦公費、交通費、通訊費、水電費、一般維修費、管理費等等，這些成本的高低不僅直接影響高校的辦學成本，也關系到高校后勤部門的市場競爭力。尤其是交通費和業務招待費，控制不嚴格、不合理支出將大幅度增加。隨著改革的深入，集團對外聯系不斷增多，必要的業務招待費是應該的，但在實際工作中，個別部門的招待費隨意支付，交通費更是坐短途報長途，日積月累也是一筆不小的開支。因此，集團要加強對這些費用的審簽制度，交通費要求列示明細清單，注明票面金額和實際報銷金額，以此節約費用支出，把有限的資金用到刀刃上，提高經濟效益。因此必須加強日常運行成本的控制，保證各項經濟活動順利開展。首先，逐一制定每項成本支出預算。為了加強日常運行成本的控制，必須從每個成本項目入手，通過對過去幾年成本支出情況分析、計算，逐一核定每項成本的支出標準，所有費用按現有人數分配，有的項目甚至要列出具體的支出時間。在作成本支出預算時，一般將幾年來的平均成本向下消減10%，這樣既能壓縮成本支出，又能應付因臨時增加服務項目必須進行的成本投入，以便使后勤部門的運行成本始終控制在預算范圍內。其次，下移成本控制重心。以往的成本控制基本上是后勤部門主管領導根據各部門的工作需求，決定其是否增加某項成本支出及支出數量、金額等，部門負責人由于沒有落實其成本管理權，也就不負擔成本盈虧的責任，時常出現工具及設備丟失、水電費浪費等現象。為了從根本上降低運行成本，比較現實的辦法是將成本控制的重心下移到各部門，在成本預算的基礎上，按人頭及項目實行經費包干，并明確獎懲條例，做到層層把關，要連續不斷地對執行情況進行檢查、分析，在每年、每月或每季結束后，計算出實際成本與標準成本之間的差異，分析差異的原因，查明責任歸屬，評價業績，從而制定有效措施，以消除不合理的支出和損失的再次發生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出方向，實現成本的事后控制。事后控制分析在高校后勤部門基層成本管理中是薄弱的環節，如果各部門負責人乃至員工在實干精神的基礎上勤學善思，加強工作中的總結分析，成本控制定會收到良好的效果。如通過年終報表，發現本年度上下水設施維修成本較高，且維修收入少，部門負責人就應該分析這些支出都用在哪兒，通過分析掌握哪些是必須支出的，哪些是應該削減的，擠干水分， 凈化成本， 并引以為戒。使成本控制更加科學、合理、合法。特別是水電部門和飲食部門的“跑冒滴漏”現象。應采取建立崗位管理責任制，使管理績效與人員切身利益掛鉤，設立專人負責對指標的完成情況進行監控，并上報后勤財務管理部門。財務管理部門通過對比預算報表執行情況， 如果發現非正常超支情況， 應提出預警或停止付款的通知， 并分析超支原因，樹立全員節約成本意識。增加全體員工降低成本的壓力和動力，提高高校后勤部門的經濟效益。

四、更新基礎設施，挖掘增效潛力，降低運行成本

后勤集團成立初的資產是破舊的，不良資產比例較高。怎樣使后勤實體增強活力，并在同行業中具有一定的競爭能力，是首先要解決的問題。通過市場調研，結合學校的市場前景，對能產生良好經濟效益的行業大膽注入新的優良資產，使企業脫胎換骨，具備較強的市場競爭能力。后勤集團成立6年來，我們對集團所經營的澡塘、食堂進行了兩次大的裝修改造，投入資金1000多萬元。通過改造，使其的硬件設施和軟件管理都達到新的更高的標準，同時也給企業帶來豐厚的利潤。使企業的積累也在不斷增加，是集團收入的重要來源之一。與此同時，后勤集團水電中心還大力開展技術革新，改進技術方法，對公廁水箱安裝紅外線遙控器，學生浴室安裝刷卡計時收費系統，校內路燈全部使用節能、光控系統，并進行分段隔離，有效節約能源，降低了成本。

五、加強財務管理，控制成本費用支出

高校后勤社會化的最大目的就是減少學校辦學壓力，使學校更多的資源（人力、財力）用在教學和科研上，使學校的辦學能力提升到一個新的平臺。靠學校給后勤更多的經費支持是不現實的。我們只有通過加強管理，降低成本支出，創造更大的利潤來維持后勤集團的發展和壯大。

1.編制年度收支預算，防止超預算支出。根據往年實現目標情況和當年經營形勢分析，編制當年收入預算。支出嚴格按照預算執行，超預算和超財力范圍的項目一般不予支付。因特殊情況需要支付的項目，應先立項，再經市場調研和集團項目盈利能力論證后，同意實施的項目方可支付。加大財務管理力度，在細節上下工夫。

2.建立資金結算中心，節約貸款利息。后勤集團實行統一領導、集中管理、分級核算、逐級審批的財務管理原則。集中給后勤集團使用資金帶來了規模效益。如何把這樣的資源用好，并在管理中產生效益，我們通過調查結合我校財務處的做法，在財務部由出納柜臺衍生出資金結算中心。通過對內部資金的拆借并付一定比例的資金成本，有效使用閑置資金。6年來我們利用資金規模優勢解決了集團資金缺口，減少了集團利息成本的支出，幫助集團拓展新的業務，保證了集團盈利能力后勁十足。

綜上所述，加強成本管理對高校后勤社會化改革，建立現代企業理念，提高企業盈利能力，增強市場競爭能力有著十分重要的意義。成本是企業生產耗費的重要尺度，綜合反映企業生產、供應、銷售、管理各方面活動的成果，成本費用消耗以及稅收成本高低直接影響企業的經濟效益，決定著企業競爭能力的強弱、贏利能力的大小。高校后勤在具體的運行過程中應強化財務管理，實施成本控制，壓縮費用開支，降低稅收成本，提高集團經濟效益。

(作者單位：山西醫科大學后勤集團財務部 山西太原 030000)

(責編:賈偉)