構(gòu)建國(guó)有商業(yè)銀行薪酬管理新體系初探

摘 要：薪酬管理如何與國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌，已成為當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行諸多改革事項(xiàng)中的重要一環(huán)。商業(yè)銀行如何以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持以人為本，進(jìn)一步深化和加強(qiáng)薪酬管理，此問題的研究具有非常現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。文章在分析商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，就商業(yè)銀行如何促進(jìn)薪酬管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)建薪酬管理新體系作了探索。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 薪酬管理 企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬設(shè)計(jì)薪酬診斷

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2008）10-191-02

加入WTO后，經(jīng)濟(jì)的全球化大勢(shì)所趨，企業(yè)面臨更加激烈的來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人才的吸納、維系和激勵(lì)，派生了對(duì)人力資源管理知識(shí)和理論的巨大需求。人作為一種生產(chǎn)要素在企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的地位越來越顯著，隨著人類社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本逐漸成為企業(yè)管理、運(yùn)作的核心，人力資源管理水平的高低逐漸成為企業(yè)能否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。在人力資源管理體系中，健全的薪酬管理系統(tǒng)是吸引、激勵(lì)、發(fā)展與留住人才的最有力的工具。薪酬管理系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，說明什么是企業(yè)所倡導(dǎo)的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿看到的。同時(shí)，它還為通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的充分一致性，來使企業(yè)所有員工的努力和行為都集中到能夠幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的方向上去。中國(guó)入世后，商業(yè)銀行直面全球化的挑戰(zhàn)，作為人力資源管理核心問題之一的薪酬管理如何與國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌，已成為當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行諸多改革事項(xiàng)中的重要一環(huán)。

一、商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀

1.商業(yè)銀行薪酬管理存在的主要問題。（1）管理人員薪酬觀念相對(duì)落后，與現(xiàn)代商業(yè)銀行對(duì)薪酬管理的高要求之間存在矛盾。觀念的落后至少表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是認(rèn)為薪酬與商業(yè)銀行戰(zhàn)略沒有關(guān)系；二是認(rèn)為基于職位的薪酬對(duì)所有職位和行業(yè)都適合；三是認(rèn)為獎(jiǎng)金是萬能的，且一定能成功；四是很多人認(rèn)為，福利的功能只是為了執(zhí)行國(guó)家法律；五是不少人力資源經(jīng)理認(rèn)為對(duì)員工越小氣，越有利于商業(yè)銀行節(jié)省成本。（2）由于商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略隨著股份制改革的完成才初具雛形，因此薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間存在一定的矛盾。商業(yè)銀行股份制改造上市，并不意味著大功告成，實(shí)際上如何制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略并實(shí)施，仍任重道遠(yuǎn)。不過更為致命的是，雖然企業(yè)戰(zhàn)略制定了，但是企業(yè)薪酬管理卻沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略做出及時(shí)的決定和調(diào)整，仍面臨從功能事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略性管理的挑戰(zhàn)。（3）與外資銀行和國(guó)內(nèi)新興商業(yè)銀行相比，商業(yè)銀行的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，難于應(yīng)對(duì)開放體系下的人才競(jìng)爭(zhēng)。在開放的競(jìng)爭(zhēng)體系下，人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的保證，而薪酬是吸引和留住人才的重要條件。商業(yè)銀行是從國(guó)有銀行改制而來，正處于體制改革和機(jī)制重建過程中，企業(yè)中新觀念和舊觀念，新做法和老做法，新管理者和老管理者，新員工和老員工并存，這使得薪酬體系改革存在不少障礙，而且會(huì)不時(shí)發(fā)生沖突，導(dǎo)致薪酬體系的效率大打折扣，與外資銀行和股份制商業(yè)銀行的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有較大差距。（4）當(dāng)前的薪酬支付體系還不能滿足核心員工的心理需求，急需建立科學(xué)的薪酬支付體系以提高核心員工的忠誠(chéng)度。商業(yè)銀行要弄清楚兩個(gè)問題:一是商業(yè)銀行需要哪些員工的忠誠(chéng)？可是我們不少機(jī)構(gòu)沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)的薪酬體系是要保持核心員工的忠誠(chéng)而非所有員工的忠誠(chéng)。二是要認(rèn)識(shí)清楚誰是企業(yè)的核心員工，為什么要他們忠誠(chéng)？我們的重要和關(guān)鍵員工是企業(yè)核心知識(shí)的載體，卻沒有能夠得到企業(yè)的善待，沒有較高的報(bào)酬，較松的管理，也沒有參與企業(yè)的收益分享，其心理需求沒有得到滿足，自然不會(huì)有太高的忠誠(chéng)度。（5）薪酬管理人員的專業(yè)化素質(zhì)還不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行對(duì)人力資源管理人才的要求。由于商業(yè)銀行是從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)改制而來，不少薪酬管理人員是從原來計(jì)劃體制下的人事工作者變身而來，其在專業(yè)知識(shí)素質(zhì)和實(shí)踐方面都是比較缺乏的。

2.導(dǎo)致商業(yè)銀行薪酬管理上述問題的原因。（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。員工勞動(dòng)觀念過時(shí)，按勞取酬的思想根深蒂固，存在平均主義思想，按績(jī)?nèi)〕辍茨苋〕甑乃枷霙]有在人們的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位。薪酬的非市場(chǎng)化導(dǎo)致企業(yè)總體薪酬水平差異大，沒有績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，薪資分配不公平，導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才流失，低效員工沉淀。（2）思想認(rèn)識(shí)的原因。隨著商業(yè)銀行商業(yè)化和股份制改造，人力資源管理的理念和方法受到前所未有的沖擊，但是在基層分支機(jī)構(gòu)，類似的現(xiàn)象幾乎隨處可見：一方面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核、薪酬管理的意義，另一方面卻無視分配不公對(duì)員工積極性的打擊；一方面提倡團(tuán)隊(duì)意識(shí)和奉獻(xiàn)精神，另一方面卻把員工當(dāng)作完全的“經(jīng)濟(jì)人”來管理。事實(shí)上，理念和思想認(rèn)識(shí)的缺乏已成為制約商業(yè)銀行發(fā)展的瓶頸。（3）薪酬設(shè)計(jì)不以崗位分析為前提。目前在設(shè)置薪酬級(jí)別時(shí)對(duì)崗位在企業(yè)當(dāng)中的重要性因素未引起足夠重視，薪酬級(jí)別沒有與崗位的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生。（4）缺乏具有專業(yè)化素質(zhì)的薪酬管理人員。商業(yè)銀行的人力資源管理人員多是從舊體制下的人事工作人員轉(zhuǎn)化而來，他們多是通過師傅帶徒弟的方式成長(zhǎng)起來的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的薪酬知識(shí)訓(xùn)練，尚未真正認(rèn)識(shí)到薪酬管理在人本管理時(shí)代的重要性，對(duì)薪酬管理存在許多誤解。

二、構(gòu)建商業(yè)銀行薪酬管理體系應(yīng)遵循的基本原則

1.樹立“以人為本”的管理思想。以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)，樹立“以人為本”的企業(yè)理念是形成商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。商業(yè)銀行要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)賦予“以人為本”理念具體的內(nèi)涵，建立起以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工個(gè)人價(jià)值“雙重價(jià)值”最大化為目標(biāo)的企業(yè)文化理念，讓員工心里感到在商業(yè)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化。

2.應(yīng)有利于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的萌芽和發(fā)展，我們逐漸進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織階段。因此在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行薪酬管理體系時(shí)，要強(qiáng)調(diào)個(gè)人報(bào)酬與企業(yè)成功的緊密結(jié)合，弱化員工報(bào)酬的個(gè)人行為特征，強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)精神，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的形成和發(fā)展。

3.樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念。商業(yè)銀行要想建成百年老店，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念。要做好以下幾個(gè)方面的事：一是商業(yè)銀行薪酬管理應(yīng)與商業(yè)銀行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)；二是要在突出核心員工利益的基礎(chǔ)上，充分重視大多數(shù)員工的利益，將員工利益與企業(yè)整體利益結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的全面協(xié)調(diào)發(fā)展；三是建立薪酬管理的診斷反饋機(jī)制，以不斷糾正發(fā)展中的偏差，促進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、構(gòu)建與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理新體系

1.薪酬管理應(yīng)與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相結(jié)合。為了實(shí)現(xiàn)建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行的目標(biāo)，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須堅(jiān)持全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)理念，注重短期效益與長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)，促進(jìn)薪酬管理與戰(zhàn)略相結(jié)合。（1）從戰(zhàn)略角度思考薪酬管理的重要性。商業(yè)銀行應(yīng)注重有關(guān)組織戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的一致性研究以及薪酬管理體系設(shè)計(jì)隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的權(quán)變性研究，運(yùn)用戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的整體薪酬制度方案，即把薪酬體系與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰(zhàn)略，通過高水平的人力資源管理，有效地推進(jìn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。（2）構(gòu)建與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理體系的著力點(diǎn)。商業(yè)銀行薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)以商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，緊密聯(lián)系薪酬管理和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系。一是對(duì)金融行業(yè)的定位選擇。當(dāng)前，商業(yè)銀行面臨巨大的人力資源競(jìng)爭(zhēng)壓力，特別是在優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才和專業(yè)技術(shù)人才方面壓力就更大。商業(yè)銀行要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中有競(jìng)爭(zhēng)力，必須按市場(chǎng)規(guī)則建立合理的薪酬制度。目前應(yīng)當(dāng)建立以能力為基礎(chǔ)的工資制度，采取市場(chǎng)領(lǐng)先策略，將核心人才的薪酬水平收入迅速提高到適當(dāng)?shù)乃健６巧虡I(yè)銀行所處的發(fā)展階段。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期強(qiáng)調(diào)按業(yè)績(jī)支付報(bào)酬，工資水平采取領(lǐng)先策略，工資結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的激勵(lì)作用；在高速成長(zhǎng)期則強(qiáng)調(diào)按能力支付報(bào)酬，并重視長(zhǎng)期激勵(lì)；在成熟期，考慮按職位付酬的工資體系，工資水平采取稍微領(lǐng)先或是匹配的策略，工資差別相對(duì)小一些。三是重點(diǎn)產(chǎn)品的影響。不同的產(chǎn)品類型會(huì)決定不同的工資水平定位。負(fù)責(zé)支柱及特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品人員的工資水平應(yīng)該領(lǐng)先市場(chǎng)或行內(nèi)平均工資水平，以確保支柱及特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品市場(chǎng)份額的有效增長(zhǎng)。負(fù)責(zé)潛力和成長(zhǎng)性產(chǎn)品人員的工資就應(yīng)該領(lǐng)先或匹配于市場(chǎng)平均工資水平。四是區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。結(jié)合商業(yè)銀行區(qū)域戰(zhàn)略，應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)重點(diǎn)區(qū)域和中心城市行在信貸資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源、授權(quán)管理、科技投入等方面的資源投入和政策傾斜，不斷增強(qiáng)重點(diǎn)區(qū)域和中心城市行的贏利能力和市場(chǎng)拓展能力。

2.商業(yè)銀行的薪酬設(shè)計(jì)和構(gòu)成。商業(yè)銀行薪酬應(yīng)包括三大部分：基本工資、獎(jiǎng)金和福利。在薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)關(guān)注兩大主題：一是外部公平性問題，即考慮到同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，保證商業(yè)銀行的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。二是內(nèi)在公平問題，即經(jīng)常了解員工的意見，采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系，以激發(fā)員工的積極性。（1）加強(qiáng)基本工資管理，確保其具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性。為確保其外部競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)做到兩點(diǎn)：一是進(jìn)行薪酬調(diào)查，決定薪酬水平定位。如果商業(yè)銀行的薪酬水平過低，就不能吸引或留住所需的人力資源；如果薪酬過高，就會(huì)導(dǎo)致人力成本過大，影響競(jìng)爭(zhēng)力。因此，應(yīng)對(duì)相應(yīng)的影響商業(yè)銀行薪酬設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析，綜合權(quán)衡各方面的因素，確定合理的薪酬水平。二是確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，即總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動(dòng)工資部分薪酬所占的比例。目前薪酬結(jié)構(gòu)策略主要有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型等三種薪酬模式。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況，制定合理的薪酬模式。（2）完善獎(jiǎng)金薪酬管理，依據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行貨幣化和非貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)。為了有利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織，形成團(tuán)隊(duì)精神，必須重視團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃是用于對(duì)員工的集體績(jī)效而不是員工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方式，它的激勵(lì)對(duì)象是群體，這種群體可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)部門、一個(gè)公司的分部，甚至擴(kuò)大到整個(gè)公司。它關(guān)注的是群體的整體績(jī)效，以便通過這樣的激勵(lì)使人們實(shí)現(xiàn)其群體績(jī)效目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的種類主要有：班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃。班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中最簡(jiǎn)單也最接近個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的一種，它與個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的差異主要在于每個(gè)成員只有在班組或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后才能獲得個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。（3）完善福利薪酬管理。福利作為一種普惠制式的報(bào)酬形式，幾乎所有的正式員工都應(yīng)享受，且差別不宜很大。商業(yè)銀行的福利設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：應(yīng)幫助實(shí)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)；應(yīng)有助于充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性；應(yīng)能提高員工的工作滿意度和工作績(jī)效；應(yīng)有利于節(jié)省企業(yè)的人工成本；應(yīng)傳遞企業(yè)的文化和價(jià)值觀，傳遞企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，創(chuàng)造一個(gè)大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境。

3.建立薪酬制度診斷與控制制度。商業(yè)銀行日常經(jīng)營(yíng)變化、員工工作狀態(tài)調(diào)整和內(nèi)外環(huán)境變化，都需要對(duì)薪酬制度進(jìn)行不斷的診斷和控制，檢視其是否有理可循，從而改進(jìn)不足。如何對(duì)商業(yè)銀行薪酬制度進(jìn)行診斷，首先應(yīng)對(duì)薪酬體系進(jìn)行整體診斷，看是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要；是否具有內(nèi)部公平性；是否具有外部公平性；工資差別是否合理。對(duì)獎(jiǎng)金制度的診斷，要重點(diǎn)關(guān)注員工的努力程度是否與資金有直接關(guān)系，對(duì)員工是否具有吸引力，獲得獎(jiǎng)金的工作量是否是員工通過努力可以達(dá)到的，獎(jiǎng)金計(jì)劃是否明了、易于計(jì)算，獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)是否固定等。對(duì)福利制度的診斷分為兩部分：企業(yè)現(xiàn)有的福利制度是否符合國(guó)家法定福利的要求；企業(yè)的補(bǔ)充福利部分是否切實(shí)有效，成本是否是可控制的。

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（作者單位：建設(shè)銀行四川省雅安分行 四川雅安 625000）

（責(zé)編：若佳）