轉型時期出版發行單位的人才需求趨勢

與2003年之前疾風暴雨式的報刊整頓相比，近5年的出版改革可以說是和風細雨。在新的出版法規制約下，一個出版發行單位的“生死局”是由其自身經營成敗來決定的。2007年，全國共有56家總發行企業和23家中外合資、合作和外商獨資企業及其他單位計117432家參加年檢，其中3910家被緩期登記，753家受到警告，2478家被取消登記，1家總發行單位被終止從事總發行業務。而作為文化體制改革的一個重要組成部分，按照區別對待、分類指導、循序漸進、逐步推開的原則，出版單位的體制改革也取得實質性的進展。至2008年4月，全國成立的24家出版集團有17家已完成轉制；49家報業集團的42家實現經營與采編完全分開；全國成立了29個發行連鎖總部，連鎖門店超過5000家；184個重點出版社和1000多家報刊社順利轉制，新聞出版骨干企業基本完成轉制；有9家企業上市，融資總額達180多億元；未來三年內要完成158家中央在京出版社、103家高校出版社以及所有地方的出版集團、出版單位的轉企改制和股分制改革任務。

在文化體制改革的總體戰略框架中，新聞出版領域改革的任務占三分之二。不論是保留事業性質，還是轉企，國家出版體制的改革加速勢必影響到出版發行單位的內部管理模式、經營方式和人才結構等。有遠見的出版單位應未雨綢繆，以“人”為本，把握新體制下的人才結構變化和人才需求趨勢。

一、在出版單位體制轉換的過程中，內部管理由傳統的條塊分割向新型的項目分工轉變，人才結構向經營重心傾

斜，市場營銷部門自然成為系統的核心

我國的出版發行改革作為文化體制改革的重要組成部分，它所要面對的是文化市場，不僅要把文化作為事業發展，同時要作為文化產業經營。而文化產業是指以營利為目的，以市場為目標，從事文化產品、文化服務的生產、流通、消費和傳播等活動的經營性組織的集合。它包括文化意義本身的生產和再生產的基礎產業層，向其他產業提供文化符號、使之具有文化附加值的延伸產業層和負載文化意義的產品的制作與傳播、以獨立形態呈現的核心產業層。在文化產業的政治、社會、經濟三大功能當中，經濟功能居于首位。出版發行改革不能游離于市場經濟體制以外，這就要求一般的出版發行單位按“創新體制、轉換機制、面向市場、壯大實力”的要求，深化體制、機制創新，重塑微觀市場主體。

具體到一個出版單位來說，在傳統體制的影響下，它要對上級主管部門負責，內部實行條塊式管理，一個領導分管幾個部門，各部門分工負責，一般以編輯為中心，人事、出版、財務部門在前，發行經營部門居于次要的位置，報刊社整體呈“分立式”結構──不同的職能部門不可避免地經常出現互相掣肘、扯皮現象，其結果從總體上抵消了發行經營活動的效率。

在市場經濟體制下，出版單位運作系統整體呈“同心圓式”結構——發行和廣告經營成為工作的重心，不少書刊出版單位把發行作為工作的“重中之重”，報社則把廣告經營放在首位，人才結構向經營傾斜，市場營銷部門自然成為系統的核心，擔負起各部門之間的協調工作，運用市場營銷理論制訂營銷計劃，實施整體營銷。

在當前以顧客為核心的新的營銷思想指導下，出版單位運作系統呈現出“套環式”結構——讀者居于中心，出版單位的條塊分割管理向項目和業務管理轉變，營銷總監、財務總監、總編輯成為一體化的“三駕馬車”， 營銷總監綜合協調經營，負責重大經營決策。營銷部門成為圍繞讀者的第二環，經營工作圍繞營銷部門，其他機構成為環的外圍。

這種運作系統把營銷機構提到了前所未有的高度，也對營銷發行人員的職責和任務進行了重新定位。如傳統發行面對的對象是渠道和客戶，新體制則需面對整個出版單位、發行企業、產品乃至相應的服務，從理念上把先產后銷的哲學，轉變成“先感應后回應”的哲學；傳統的發行管理習慣于劃分責任，不是自己的責任就可以事不關己、高高掛起，新體制則要學會溝通和疏通；傳統的發行操作以建立責任制為主體，渠道及工作分工重點體現個人身上，進入市場化的營銷時代則是體現整體互動和過程綜合，提倡團隊建設，個人融于集體之中，在集體發展中體現個人價值。

二、在新體制的運行過程中，出版單位經營方式的轉變，使得內部人才需求由資深的經驗型人才轉向知識型的專業人才

面對風云變幻的出版發行市場，出版單位在一定時期可能會無所適從。特別是成規模的出版社或報刊社，大都脫胎于計劃經濟時期，事業單位的國營色彩濃厚，對改制消極觀望。上級主管部門不甘心與屬下單位一刀兩斷，出版單位也不愿意放棄抱了多年的乘涼大樹，加之前些年豐厚的利潤吸引，導致在編人員過多，機構臃腫，論資排輩的現象較為嚴重，中層干部年齡結構老化，致使出版內容老化，工作缺乏活力。出版單位在體制重壓下尋求發展，要么從編輯部門抽調人員填充，要么面向社會招聘有一定經營經驗的人員。但編輯要考慮職稱，聘用人員要考慮編制和飯碗，出版單位要考慮用人成本，專業培訓沒有及時跟上，這批隊伍并不穩定。

出版發行單位畢竟不是一般的商業企業，它賣出的是文化，要求的是技術含量。其人才需求的變化趨勢，可以從我國與市場相伴的過去稱為“二渠道”的書商層次變化和知識結構列表作一簡單回顧：

綜合上表可以看出，在早期經營書刊的“二渠道”書商中，大多是個體工商戶的共生體，這些人沒有經過專業的文化或經營知識培訓，屬自發商業經營，盜版、涉黃等違法事件經常發生，一度成為行業排斥對象；自上世紀90年代市場經濟概念提出后，一些出版社或國營書店的經營人員砸碎了自己多年的鐵飯碗，帶著豐富的經驗和知識，進入書刊經營行業，給“二渠道”經營、管理、發展輸送了新鮮的血液，帶來了無盡的活力；到了本世紀初，隨著市場經濟體制的逐步完善和國家政策扶持，民營書商的層次發生了巨大的變化，經營上也開始向集約化、連鎖化、規模化發展。甚至不少個體書商為自己加壓充電，自費攻讀MBA，向職業型的專業化發展。

為進一步推進出版經營人員的專業化，國家政策也在進行強力推動。2008年修訂的《出版物發行員國家職業標準》以客觀反映現階段本職業的水平和對從業人員的要求為目標，充分考慮經濟發展、科技進步和產業結構變化對本職業的影響，對職業的活動范圍、工作內容、技能要求和知識水平作了明確規定。如基本要求中增加了電子商務和網絡營銷知識以及企業環境保護知識；按就業功能設置崗位對職業功能進行了修訂；在技能要求中更新了陳舊的操作方法，按照初級基本技能為常規工作、中級為較復雜工作、高級為非常規疑難問題解決的原則分為不同層次；將比重表由原來的按工作內容計算改為按職業功能計算，提高相關知識考核和技能鑒定的靈活性和實用性，等等。而作為調整文化產業格局、重塑文化市場主體的出版單位企業內部推動，其中涉及加快產權制度改革、推動股份制改造的問題，運用市場機制，以資本為紐帶，實行聯合、重組，重點培育大型文化企業和企業集團的問題，企業集團實行跨地區、跨行業兼并重組的問題，以及中小型出版發行單位“專、精、特、新”的發展方向問題等，都是靠資歷壓不住的，靠經驗和小技巧解決不了的。它需要打破按行政級次、行政區劃分配文化產品的舊體制，與現代企業接軌，有專門的人才實行專業化經營。

三、在出版發行企業的進一步發展過程中，隨著資源中心觀的確立，人才觀念由現實型的實用性人才向潛力型的復合人才轉變

一般出版單位轉企的大政策是統一的，但不同品種的圖書報刊經營的路子是不一樣的，有的屬暢銷品種，有的屬常銷品種，有的靠發行生存，有的靠廣告創造效益，有的則是可拓展的品牌開發。如河南教育報刊社在研討自己的品牌延伸時，我們《河南教育》雜志提出這樣一個令人困惑的問題：一本期刊年定價不超過50元，但教師個人訂戶非常有限。是教師惰性使然，抑或吝惜口袋中的幾個零錢？均不是，我們到全國各地參加教師培訓的會議，或請名作者、名專家到鄭州辦專題講座，發現聽課的教師非常踴躍，沒有座位的甘心幾個小時站著聽。我曾經為一位農村教師算一筆賬，他來鄭州的聽課費、住宿費、路費加起來少說也得500元。為什么老師們情愿花費較高的費用去聽一次課而不愿意花很少的價錢訂一份雜志？專家的名氣大、現場感強，提供的信息充足，闡述的道理切實鮮活……這是講座的優勢，同時也折射出期刊傳統經營方式的痼疾，這在出版特別是期刊經營中很有代表性，它需要此類媒體有立足行業、專業特征的新定位，由單一媒體中心觀向區域化的資源中心觀轉變的營銷方式，注意人員的專業化分工，著力培養有潛力的復合型人才——策劃編輯、市場開發的職業經理和專業管理人員，完善市場化運作機制。

有潛力的復合型人才不是現成的，它需要一個單位對人力資源的整體規劃，有意識的培養，大膽的崗位磨煉和使用。我在擔任報刊社發行中心和公司經理期間，曾有意識地對聘用的發行人員跟蹤做了5年的潛力對比調查，主要項目和考核方式如下表：

在追蹤調查中我發現：女性對工作適應得較快，與客戶溝通較為容易，但長期工作后和到外地開拓市場，男性潛力大大高于女性；大專與本科學歷的實踐能力差別不是太大，從業者的專業知識對潛力開發還是很明顯的，特別是在新興媒體迅速發展、發行進入專業化的態勢下，專業對口更易接受新知識、運用新的營銷方法，開拓能力較強；面向社會的聘用人員可立即進入工作狀態，但年度業績變化不大，工作不太安心，向外流動趨勢明顯，應屆畢業生到單位后，只要培訓工作不放松，他們一旦進入工作狀態，主人公意識較強，向外流動很少，業績提升很快，有的月收入甚至高于面向社會聘用人員2倍以上……所以，在出版單位經營轉制人才需求緊迫的情況下，聘用有一定社會經驗的經驗人才是現實的，但不要忽視應屆專業對口的畢業生，并注意培養他們。

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在與應聘者交流時，我發現大學生最看重單位的發展前景、個人在單位的施展機會，然后才是自己的薪酬福利；他們最為關注的是運用良好的專業技術發揮自己的能力，使業務能力提升，然后才考慮以后的職務升遷。基于此，我們對員工的培訓和使用要求他們從繁重的藍領做起，但要做一個智能藍領，目標是職業營銷經理；從省外做起，開始只能選擇一個點（最好是一個經濟條件較好的市），由點向面鋪開；從發行薄弱地區做起，幫助他們在薄弱中尋找突破口，以小市場帶動大市場；從帶著問題的實踐做起，每季度進行一次研討，請專家或同事幫助解決問題；從一線的發行做起，以發行業績選拔人才，進入管理或品牌開發層。我經常對員工說：我們做發行的，自己耳邊要反復回蕩這三句話——“你能從藍領做起嗎？你甘心做藍領嗎？你能擺脫藍領思維嗎？”發展機會就是最好的就業機會，對從業者如此，對出版單位更是如此。把握好符合市場導向的潛力型人才開發，著力培養復合型人才，在未來的市場競爭中，我們才有可能得心應手，應付自如。

（作者系河南教育報刊社編審、《河南教育》雜志主編）