林左鳴 軍工大整合

沒有人會甘于做配角。林左鳴不會，一航更不會。

多年來，波音、空客似乎習(xí)慣了給中國航空業(yè)下訂單，并讓后者感到“來之不易”，因為還會有更多買家爭相搶單。所以，當(dāng)空客CEO面對找上門來的林左鳴時，他似乎無法接受“中國買家”的事實。

不過，在中國的大飛機項目啟動之后，在一航、二航合并的消息落定之后，尤其是，當(dāng)善于向國際巨頭學(xué)習(xí)的“中國買家”意識到“一些重要的軍工產(chǎn)品集成商轉(zhuǎn)化為體系服務(wù)集成商”的重要性，當(dāng)他們可以更嫻熟地運用資本手段，當(dāng)他們樂意突破軍工思維尋找市場化機遇，并且形成新的核心競爭力之后，一切或許都將改寫。

國際試水 空客的“中國買家”

加洛瓦的“太極拳”式回答隱約讓林左鳴感到，這恐怕只是一種托詞。

在今天看來，這依然是一次實力不對等的談判。但中國航空工業(yè)第一集團公司（以下簡稱為“一航”）總經(jīng)理林左鳴給空客CEO路易#8226;加洛瓦（Louis Gallois）留下了深刻印象。

在2007年6月的巴黎航空展期間，林左鳴拜訪了路易#8226;加洛瓦，時間只有半小時。在路易#8226;加洛瓦的辦公室里，林左鳴語出驚人：一航準(zhǔn)備競標(biāo)空客打算出售的六家公司。

這對空客是一個機會，因為空客A380的延遲交付，兩位前任CEO先后引咎辭職，這也給空客造成了資金上不小的壓力，而賣出子公司是空客不得不作出的選擇。

來自中國的一航無疑是一個好買家。因為當(dāng)加洛瓦問及林左鳴想要一個什么價格的時候，林回答：為了幫助空客渡過難關(guān)，如果有可能，我們想要打包收購六家公司。

這個回答讓加洛瓦一驚，因為如果打包購買六家公司將涉及幾十億歐元；而同時，林左鳴的回答也讓這位深諳商道的法國人明白，面前的這位中國人對價格并不敏感，他只是想與空客成為價值鏈上的伙伴。

加洛瓦，這位被稱為“戴絲手套的鐵拳CEO”，畢業(yè)于法國國立行政學(xué)院(E.N.A)，有長時間的從政經(jīng)歷，離開政壇之后一直在國有企業(yè)或與政府關(guān)系緊密的企業(yè)擔(dān)任首席執(zhí)行官，他曾掌控法國國家鐵路公司，是從事公務(wù)工作時間最長的法國國有企業(yè)總裁。

但一航是中國最大的軍用飛機制造商，雖然波音、空客也是軍民共同發(fā)展，可這不能不讓加洛瓦有所顧及。

林左鳴也明白，面前的這個人是一位精通外交技巧的CEO。

果然，加洛瓦沒有當(dāng)面拒絕林左鳴，他告訴林左鳴并購的事情并不能由他這個CEO來決定，需要與被出售公司的工會研究后才能夠決定最終歸屬。而加洛瓦的“太極拳”式回答也隱約讓林左鳴感到，這恐怕只是一種托詞，但他還是笑答：“我們喜歡和工會打交道。”

隨后，空客負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的副總裁陪同林左鳴一行共進午餐。在餐桌上，這位副總裁告訴林左鳴，會談后，他們的CEO決定今后在四個方面同一航展開密切合作。午餐雖未提及這次并購，但這無疑也是一種積極的信號。

盡管沒有得到空客CEO的明確答復(fù)，但林左鳴還是在6月24日的巴黎航展期間宣布了一航的并購計劃。這一消息吸引了很多國外同行的矚目，一位外國飛機配件制造商半開玩笑地對林左鳴說：“林先生，你很忙，因為你一下子成為了焦點人物。”

最終，一航未能入圍空客的競標(biāo)名單，但對林左鳴而言似在意料之中，他的意圖也很明確：“通過這件事給世界一個信號，我們只有合作伙伴，沒有競爭對手。”

此后，2007年7月16日，路易#8226;加洛瓦則升任歐洲航空防務(wù)和航天公司（EADS）全球CEO，而空客也未能賣出他的六家公司。

這只是一航海外收購的一個“插曲”，類似的比如一航在收購奧地利的一家航空復(fù)合材料公司時，也因空客和波音的限制而最終放棄。

當(dāng)中國宣布將要自己發(fā)展大飛機的時候，當(dāng)中國一航、二航將要合并的關(guān)口（林左鳴任籌備組組長），回顧這些往事，人們或許才能明白中國的航空工業(yè)發(fā)展之艱難。

一位擔(dān)任過汽車制造企業(yè)總經(jīng)理的政府官員曾發(fā)出這樣的感慨：“中國人在百萬級別零部件的制造業(yè)上還差得很遠。”而他說的就是超過400萬個零部件組成的大飛機。從某種意義上，在這個領(lǐng)域競爭的絕不僅是一家企業(yè)，而是整個國家。

中國航空工業(yè)發(fā)展研究中心副主任殷云浩就提出，“設(shè)立大飛機公司不僅僅是中國經(jīng)濟和航天工業(yè)發(fā)展到40歲這個階段的需要，更是國家在航空領(lǐng)域?qū)で笾鲃訖?quán)的嘗試，是一種國家意志。”

這種國家意志在林左鳴等人的心中，自然比其他人體會得還要深刻。林曾說過：“當(dāng)年美國轟炸我南聯(lián)盟大使館時，我們遇難者的尸體竟然還是用美國制造的大飛機運回來的，這對我們航空界是很大的恥辱。”至今，這還是他一個久未能愈合的傷疤。

身為中共中央候補委員的林左鳴的座右銘是“修身、興企、報國、富天下”，這或許也是他為自己人生定下的一個契約。而與林左鳴有著相同抱負(fù)的國企經(jīng)理人可能不在少數(shù)。

一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何與一個國家戰(zhàn)略結(jié)合起來？一位企業(yè)家的思考如何與一個國家的命運相連？一種企業(yè)家精神又如何與一種社會的制度相適應(yīng)？或許這些是值得整個社會思考的話題。

回顧改革開放30年，國企從衰落到振興，再到走向世界。中國的航空工業(yè)也經(jīng)歷了一航、二航從分拆到合并——當(dāng)初分拆是為了引入市場競爭機制，而今的合并又是為了增強競爭力與跨國公司的同臺競爭。在這一過程中，如林左鳴一樣的國企職業(yè)經(jīng)理人，也逐漸由幕后走向臺前，這不能不說是一種市場化的必然選擇。

市場引擎 “最后的晚餐”

中國要發(fā)展大飛機，就必須發(fā)展自己的核心設(shè)備配套生產(chǎn)。而一航則成為關(guān)鍵的一環(huán)。

1993年，時任美國國防部次長威廉#8226;J#8226;佩里在一次國防工業(yè)主管參加的晚宴上發(fā)表演說，公開鼓勵合并。隨后美國國防部立即用軍備訂單作為杠桿，掀起了軍工企業(yè)合并的浪潮。這次著名的晚宴隨后被西方世界軍工行業(yè)稱之為“最后的晚餐”。

當(dāng)時佩里到底說了什么？外界不得而知。但在“最后的晚餐”之后，美國從上世紀(jì)80年代約50個主要軍工供應(yīng)商，到2002年已經(jīng)成為5個高度集中的跨軍種、跨平臺的主承包商，它們是波音、洛克希德#8226;馬丁、諾斯羅普#8226;格魯門、雷神和通用動力。西歐軍工企業(yè)也進行了大規(guī)模兼并重組活動，大多在國內(nèi)形成了寡頭、獨家壟斷的局面，并組建了歐洲超級大集團。

時隔15年，林左鳴關(guān)注已久的這場豐盛晚餐影響到了太平洋彼岸的中國。

2008年3月，中國要制造大飛機的宣言，讓波音、空客兩大航空巨頭感到了一絲危機。隨后的5月，又有消息傳出，中國一航和二航將在分別9年之后，重新合并。這將打造中國唯一包括發(fā)動機在內(nèi)的貫穿全部航空產(chǎn)品配套產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)商。

種種跡象表明，“晚宴”即將開始。而在這場晚餐中，中國企業(yè)面對的不只是本土企業(yè)，更有跨國公司，同時，其范圍也絕不僅局限于中國市場。

這場晚餐有兩位很關(guān)鍵的主人，他們就是林左鳴和中國商飛公司董事長張慶偉。與張慶偉相比，林左鳴雖然也是工科出身，但不能算是技術(shù)派的老總，他更像一位商人和經(jīng)濟學(xué)家。張慶偉最大的影響在于神舟系列火箭的發(fā)射成功，而林左鳴讓外界認(rèn)知除了“殲十”戰(zhàn)斗機之外，則是他的關(guān)于虛擬經(jīng)濟的經(jīng)濟學(xué)著作《看不見的心》；私下里，林左鳴津津樂道的還有10年前他任沈陽黎明航空發(fā)動機集團公司(以下簡稱黎明)總經(jīng)理時為解困所用的“空手套白狼”的資本運作。

這兩位國企老總，將聯(lián)手主導(dǎo)中國航空工業(yè)的這場盛宴，而“主菜”無疑就是大飛機。

對于中國來說，大飛機似乎是一個沒有完成過的工程。與之鮮明對照的是衛(wèi)星上天，核彈研制，三峽修建，而大飛機卻一直還在襁褓中。

大飛機未能完成的原因眾說紛紜，國泰君安軍工類分析師張欣認(rèn)為：“大飛機項目幾次拖延，與國家的決策不無關(guān)系，從引進到研發(fā)，幾任領(lǐng)導(dǎo)人幾次波折，現(xiàn)在國家才意識到必須依靠我們自己。”

2008年，中國的大飛機公司——中國商用飛機有限責(zé)任公司（以下簡稱“中國商飛”）終于成立。

而作為股東的一航，以子公司中航商飛及旗下研制的中國首架自主知識產(chǎn)權(quán)新支線客機ARJ21的相關(guān)資產(chǎn)，作價20余億元，外加20億元現(xiàn)金入股中國商飛，二航以10億元現(xiàn)金入股。如果一航、二航合并，那么將與國資委全資子公司國盛集團并列第二大股東。

按照設(shè)計，在一航、二航合并為中國航空工業(yè)集團公司之后，就與中國商飛形成了相對獨立的兩家公司，中航負(fù)責(zé)大飛機的零部件制造，中國商飛負(fù)責(zé)大飛機的設(shè)計、開發(fā)、組裝、銷售、售后服務(wù)。

晚餐剛剛開始，跨國巨頭場內(nèi)場外就早已忙得不亦樂乎。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹：空客是以法、德兩國領(lǐng)銜，集合歐洲力量自不必說，美國新型戰(zhàn)斗機F35，其商業(yè)策略更是要與歐洲國家共同開發(fā)，同時一部分配件也由歐洲生產(chǎn)，美國就是想說服歐盟不要自己研發(fā)第四代戰(zhàn)機，而是采取聯(lián)合開發(fā)降低成本。國外的蛋糕不小，但在波音、空客眼中，中國的民用航空市場的份額也非常誘人。

空客曾預(yù)測，在2006至2025年期間，中國所需飛機的數(shù)量和金額將位居全球第二，僅次于美國，共需大型飛機2929架，價值3490億美元。

同樣的蛋糕也擺在張慶偉面前，但他吃上卻并非易事。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，即使現(xiàn)在開始研發(fā)大飛機，也需要很長時間。大飛機研發(fā)周期，如果算上各種準(zhǔn)備期，起碼需要20年左右。

同時， ARJ21在實踐中就出現(xiàn)了比想象中要難得多的情況。據(jù)一航民機部部長汪亞衛(wèi)介紹，ARJ21上100%采用國外設(shè)備。而這也為以后留下了一些隱憂。原本今年初就要進行首飛的ARJ21飛機，于4月宣布因為關(guān)鍵系統(tǒng)包括飛控系統(tǒng)提供商未能及時交付而推遲首飛。原因在于，那家公司急著趕制波音787的飛控系統(tǒng)——與波音的大訂單相比，ARJ21要小得多。

所以，中國要發(fā)展大飛機，就必須發(fā)展自己的核心設(shè)備配套生產(chǎn)。而一航則成為其中關(guān)鍵的一環(huán)。林左鳴告訴《英才》記者：“在整個價值鏈里，機體制造會得到80%的份額，而這主要是一航承擔(dān)的部分。”

與張慶偉不同的是，擺在林左鳴面前的蛋糕份額雖然不大但卻是現(xiàn)成的。因為一航下屬的西飛國際等公司已經(jīng)成為波音、空客等跨國飛機制造公司的全球供應(yīng)商，而一航未來的蛋糕份額還會繼續(xù)擴大。

“以前一些處于產(chǎn)業(yè)鏈最底下的一部分，由于參與大飛機項目，有可能會加速發(fā)展，由此無疑將促進相關(guān)產(chǎn)業(yè)的升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新排序。”殷云浩分析認(rèn)為。

而這還不是大飛機項目所帶來的“引擎效力”的全部，對于航空業(yè)自身，尤其是對一航和二航來說，發(fā)展大飛機也是蛻變和升華的過程。

資本杠桿 打造全價值鏈

在林左鳴看來，資本是融入世界的通道，也是實現(xiàn)“天下無敵”而“富天下”的必由之路。

大飛機的“引擎效力”究竟會有多大？如果一家企業(yè)的自身戰(zhàn)略能夠與國家戰(zhàn)略融合，會產(chǎn)生怎樣的放大效果？林左鳴給出的答案是“十年一萬億”，為此，他給自己定下的目標(biāo)是每年實現(xiàn)30%的遞增，而這對于目前還只有1000億營業(yè)額的一航來說，能實現(xiàn)嗎？

但無論能否實現(xiàn)，一航的蛻變和升華中有一點可以肯定，那就是一航的發(fā)展不會離開資本市場。這不僅是因為林左鳴擅長于此，也因為這是世界軍事工業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

在林左鳴發(fā)表的一篇文章里特別記錄了波音公司的資本故事。“1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的價格在紐約股票交易所掛牌交易。上市不僅使波音公司通過資本運作在企業(yè)分拆、專業(yè)化發(fā)展方面獲得了便利的渠道，幾十年后，也使波音通過資本運作進行了整合并購，回歸于更高水平的全價值鏈經(jīng)營。就在‘最后的晚餐’之后，在美國國防部推波助瀾之下，波音開始了一系列頻繁的并購重組活動……可見，波音借助在資本市場運作自如的優(yōu)勢，極力打造自己的‘全價值鏈’競爭優(yōu)勢和能力，并取得了巨大成功。”

對于一航來說，9年時間太短，比不了波音92年的積淀。但借助資本杠桿，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與國家戰(zhàn)略的完美融合，則是林左鳴從波音悟到的真經(jīng)。

在最初設(shè)計ARJ21項目時，林左鳴就把資本考慮進來了。當(dāng)時，ARJ21吸引了花旗銀行、淡馬錫在內(nèi)的多家跨國財團的目光，如果沒有后來的國家戰(zhàn)略調(diào)整，ARJ21項目恐怕早已完成了首輪私募融資。

“這是融入世界的一種做法，我覺得是很有戰(zhàn)略意義的，當(dāng)你在高科技領(lǐng)域里商業(yè)化程度越高，能夠和所有的先進國家的先進企業(yè)完全成為合作伙伴，盡管會有競爭，但更多的是合作。”在林左鳴看來，資本是融入世界的一條通道，而資本也是實現(xiàn)“天下無敵”而“富天下”的必由之路。“如果你中有我，我中有你，那么什么事情都會由協(xié)商來解決，也就盡可能地避免了戰(zhàn)爭。”

當(dāng)然，林左鳴對于資本融合過程中國家利益的保證有著充分的考慮。在他看來，中國沒有真正的投行，這種缺失讓中國的金融資本無法與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合。

而中國產(chǎn)業(yè)資本要發(fā)展，目前最好的辦法就是與國際金融資本相結(jié)合，而對于國際金融資本，林左鳴有著自己獨到的認(rèn)識。

“外國投資者對于我們產(chǎn)生的任何一種變化都感興趣，在我們做私募的時候，他們超乎尋常的積極，我懷疑可能會有兩種原因：第一，他們是覺得這樣一個傳統(tǒng)體制轉(zhuǎn)變過程對他們來說是一個很重要的機遇，在這一過程中，他們可以把實際價值進行低估，然后利用新的體制再把這種產(chǎn)業(yè)能量釋放出來，他們的投入會產(chǎn)生有效的回報。第二，就是資本的戰(zhàn)略作用，比如一家投行過去投資波音，如果他也投資中國飛機，那么他希望能夠控制中國，他不用把中國公司做上去，只要壓抑住，對他在波音的投資就會有好處，當(dāng)然這種感興趣的動機有點兒不太純。”

其實，無論是“放大看不見的心”，還是經(jīng)由資本的“天下無敵”而“富天下”，同樣必須把企業(yè)戰(zhàn)略與國家戰(zhàn)略相結(jié)合，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合。

“西方現(xiàn)代大型軍工集團，無不是產(chǎn)融結(jié)合的大集團。金融家在西方軍工產(chǎn)業(yè)重組中扮演著重要的角色。在美國重要的軍工重組交易中，銀行和投資公司都奮不顧身地跳了進去。”

同時，在林左鳴看來，建立高效的資本平臺，也是軍事工業(yè)發(fā)展的重要依托。

從全球范圍軍工企業(yè)并購情況來看，通過資本市場進行的并購起著主導(dǎo)作用。據(jù)統(tǒng)計，從2001至2005年，美國軍工上市公司的并購金額占美國軍工企業(yè)全部并購金額的比例高達90%以上，西歐的比例為80%左右。“可見，沒有資本市場這個高效平臺，西方軍工企業(yè)大規(guī)模重組活動是難以實現(xiàn)的。”

專業(yè)化整合 實現(xiàn)利益最大化

以波音模式為借鑒，林左鳴曾將一航的整合概括為“專業(yè)化”，同時輔以資本為紐帶。

2008年對于中國航空工業(yè)來說會是載入史冊的一年。中國一航、二航合并。這個于6月17日正式公布的消息，恐怕會成為今后一段時間人們持續(xù)關(guān)注的焦點。

在林左鳴看來：“企業(yè)競爭戰(zhàn)略將不是提供武器平臺的競爭，而是在提供價值的競爭。一些重要的軍工產(chǎn)品集成商轉(zhuǎn)化為體系服務(wù)集成商。利用自動化生產(chǎn)線組裝產(chǎn)品不再是他們的核心競爭力了，而以體系和系統(tǒng)集成能力為核心，以基于信息化基礎(chǔ)和電子商務(wù)平臺下的‘商業(yè)網(wǎng)絡(luò)線’上組裝價值成了重要的新核心競爭力。”

而這一思路，已被波音的經(jīng)歷證明是正確的選擇。1993年，波音公司的業(yè)務(wù)主要包括三大類：商業(yè)飛機、航天、防務(wù)，而經(jīng)過多次橫向及縱向的一體化，特別是對網(wǎng)絡(luò)、通信等公司的兼并，波音公司成為2004年全球最大跨平臺、跨領(lǐng)域并具有全價值鏈體系特征的航空工業(yè)主承包商。

以波音模式為借鑒，林左鳴曾將一航的整合概括為“專業(yè)化”，同時輔助以資本為紐帶。

在一航、二航旗下共有21家上市公司（A股18家，香港H股3家），其中主營業(yè)務(wù)存在重疊，在合并之后，就存在同業(yè)競爭關(guān)系，整合勢在必行。

但是對于一航、二航合并后的整合，分析師張欣并不樂觀。“合并之后，其實沒有本質(zhì)上的差異，如果采取事業(yè)部制，只不過是誰當(dāng)總經(jīng)理，誰當(dāng)事業(yè)部主任的問題。雖然名稱變了，但實質(zhì)沒有變。”

而一航政策研究室副主任付明耀則給《英才》記者介紹了一個一航整合的例子。這或許能夠提前為一航、二航的整合找到一條思路。

中航光電是一航旗下2007年剛剛上市的公司，主要產(chǎn)品是連接器。一航旗下另一家公司一航興華主營業(yè)務(wù)也是連接器。如果按照以前的整合方式，恐怕是先合并兩家公司，然后打包上市。但是，林左鳴卻讓資產(chǎn)更為優(yōu)質(zhì)、符合上市條件的中航光電先行上市，然后通過上市募集資金，吸收一航興華51%的股份。通過市場化的操作手法，進行兩家公司的整合。

這種整合方式究竟好在哪里？為何控股兩家公司的一航要費此周折？其實，整合的專業(yè)化不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)角度，也體現(xiàn)在整合手法的專業(yè)化上，只有市場化的整合才能實現(xiàn)利益的對接及最大化。

“如果先整合再上市，這兩家公司會認(rèn)為是拉郎配，他們之間的利益總是有縫隙的。但是如此整合手法，讓兩家公司來共同平衡利益，同時公司管理層合并前的股權(quán)激勵也會得到保證，因為這都是完全公開的市場行為，一旦整合完成，今后兩家再想分開是不可能的。”

付明耀還舉了一個相反的例子。一航旗下的第一飛機設(shè)計院是一航大飛機的科研核心，由西安的603所和上海的640所合并而成，但因為是用行政手段合并，沒有通過資本市場這個紐帶，后來還是分開，上海的640所被打包進了中國商飛。“如果是公眾公司，這可能嗎？”他反問。

資本市場是最好的試金石。在林左鳴看來：“從提供產(chǎn)品的競爭變?yōu)樘峁﹥r值的競爭，實際上也是通過集成和價值鏈紐帶的連接而實現(xiàn)的壟斷競爭格局的過程。”通過資本市場平臺，不斷收購新的公司，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)為波音等大公司所實踐證明。而中國要加入世界市場的競爭，或許要在國內(nèi)市場重走波音當(dāng)年之路。

產(chǎn)業(yè)化難題 追求商業(yè)上的成功

林左鳴把技術(shù)上的突破稱為“硬實力”，而把商業(yè)模式上的成功稱為“軟實力”。

雖然林左鳴提出了十年一萬億的目標(biāo)，但他并不執(zhí)拗于這個數(shù)字。在他看來，一萬億對屬下的激勵意味更為濃厚。而未來一航的成功關(guān)鍵，則在于能否打造全價值鏈體系。

中國具有發(fā)展航空產(chǎn)業(yè)的國家戰(zhàn)略，也具備世界上較為先進的國防科技，但在林左鳴看來，中國的弱點是在從技術(shù)到商業(yè)上的成功：“這是我們的弱勢。弱是因為我們干得太少，練手練得太少。”

“以中航光電為例，產(chǎn)品不錯，在國際航空市場有競爭力，但是我們沒有規(guī)模，沒法做到產(chǎn)業(yè)化，關(guān)鍵是規(guī)模不夠，你做到游刃有余是很困難的。按照IBM CEO的話說，你不是一頭大象，你跳舞跳得再優(yōu)美沒人看你，所以你一定要做到一定程度，現(xiàn)在我們要求往中低端覆蓋，這就要解決從技術(shù)到商業(yè)上的成功。”林左鳴認(rèn)為，商業(yè)上的成功是中國軍工企業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的難題。

而歷來嗅覺靈敏的資本市場也十分關(guān)心一航、二航合并之后的產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題。國泰君安分析師張欣認(rèn)為，民品的發(fā)展會成為上市公司未來的利潤增長點。“以長豐汽車為例，軍隊的采購量每年大概穩(wěn)定在四五千輛，剛開始的時候這個比例可能40%，現(xiàn)在長豐做到10萬輛了，軍品部分就下降到4%了，而這就是軍轉(zhuǎn)民在商業(yè)上的成功。”

林左鳴把技術(shù)上的突破稱為“硬實力”，而把商業(yè)模式上的成功稱為“軟實力”。中國現(xiàn)在需要發(fā)展的是軟實力，國際競爭對手不愿看到的也是中國軟實力的強大。

技術(shù)上的成功，其實已體現(xiàn)在波音最先進的787客機上，一些重要部件均在中國生產(chǎn)采購。一航旗下成都飛機工業(yè)(集團)有限公司生產(chǎn)的方向舵、沈陽飛機工業(yè)(集團)有限公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)的垂直尾翼前緣，以及二航下屬哈飛航空工業(yè)股份公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)的上部和下部翼身整流罩面板。

同時波音承諾，未來787夢想飛機還將擁有更多來自中國制造的部件。2007年6月29日，波音在北京與中國供應(yīng)商簽訂了總價值達5億美元的多個民用飛機零部件生產(chǎn)合同。其中包括哈飛生產(chǎn)787復(fù)合材料零部件，以及由波音、赫氏與中國一航成立的合資公司波海航空復(fù)合材料部件有限公司生產(chǎn)787垂直尾翼復(fù)合材料面板的合同。同時，還包括了波音與中國供應(yīng)商簽署的首批747-8洲際客機與貨機零部件生產(chǎn)的確認(rèn)合同。中國一航旗下西安飛機工業(yè)(集團)有限公司將生產(chǎn)波音747-8內(nèi)側(cè)襟翼，成飛則拿到了生產(chǎn)副翼和擾流板的訂單。波音還透露，沈飛也將為737制造完整的后機身段。

其實，波音的訂單能夠得到美國政府的批準(zhǔn)也大費周折。起初，中國一航、二航只拿到波音787兩個很小的合同，并且得到了美國國務(wù)院和商務(wù)部的批準(zhǔn)，但最終被美國國防部以“民用飛機里面有技術(shù)可能轉(zhuǎn)讓給中國”為由取消。兩年后，波音方面成功地游說了美國政府，促成了此次波音對中國新的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)工作包。

針對這種轉(zhuǎn)變，有觀點認(rèn)為，是波音在奉行“胡蘿卜加大棒”政策，企圖將中國航空制造業(yè)鎖定在“為巨頭打工”的怪圈里，從而間接影響中國的大飛機進程，以達到打擊潛在競爭對手的目的。

波音將上述觀點視為“陰謀論”。波音(中國)公司總裁王建民在接受采訪時曾表示，波音不排除與中國任何合作的可能性，包括在大飛機項目上的合作。在他看來，波音現(xiàn)在要做的是，在中國“十一五”大飛機研發(fā)期間做好中國的合作伙伴，提高中國航空生產(chǎn)、質(zhì)量和成本效益，為將來波音在中國大飛機項目里擔(dān)任任何一個角色打基礎(chǔ)。

其實，對于一航、二航來說，既然已經(jīng)定位于大飛機的部件供應(yīng)商的角色，那么其商業(yè)上的成功，關(guān)鍵還在于解決產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的問題，而這歸根到底是一個軍工企業(yè)的管理問題。

林左鳴認(rèn)為，一航未來發(fā)展，必須從機制上解決三點問題。“第一，得有足夠的決策激勵機制；第二，用人須按照市場的要求，按照效益最大化的原則，自由分配人員；第三，就是分配，必須按照市場的原則來確定。”

企業(yè)的管理歸根到底又是人的問題，而在機制問題的背后是整個社會對于企業(yè)家階層的認(rèn)可，“要讓國有企業(yè)的管理者感覺這是自己的企業(yè)一樣，可以做到這個企業(yè)的效益增長或者是損失，跟他自己的收入增長和減少是同等的”，而這才是國有企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

(記者李冬潔對本文亦有貢獻)

資本高手 看不見的心

51歲的林左鳴，堪稱資本運作的風(fēng)云人物。

38歲時，他就開始執(zhí)掌萬人企業(yè)，且兩度臨危受命。44歲時（2001年），林左鳴被任命為中國一航副總經(jīng)理，5年后，林左鳴成為中國一航黨組書記、總經(jīng)理。

林左鳴對資本市場的感覺和把握，來源于一段鮮為人知的經(jīng)歷。

當(dāng)年，林左鳴在成都發(fā)動機公司（以下簡稱“成發(fā)”）扭虧之前，曾經(jīng)管理過一家生產(chǎn)冰箱配件的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。當(dāng)時，他的企業(yè)被評為四川新津縣的優(yōu)秀企業(yè)，同臺領(lǐng)獎的還有現(xiàn)任東方希望集團董事長的劉永行。“這一段時間我是真正接受市場經(jīng)濟的洗禮。”林左鳴說自己當(dāng)時準(zhǔn)備做一個商人，可后來成發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)非要他回去，他這才回了成發(fā)。

在成發(fā)扭虧之后，林左鳴又被派到另一個虧損大戶黎明公司。黎明公司已經(jīng)連續(xù)5年虧損達到2.3億。到了黎明，林左鳴感到的第一大威脅來自人心，“當(dāng)時賬上只有200多萬元，連續(xù)三個月工資都發(fā)不出來，人們干勁全無。”

那時，距離年終還有50幾天，卻有50%的任務(wù)沒有完成，而完不成任務(wù)，就意味著顆粒無收。林左鳴首先開會籌措各種渠道的資金。

在會上，林左鳴指著茶缸說：“我們每個人茶缸都有水，自己喝，潤潤口還行，但要救我們團隊的命還是有問題。我現(xiàn)在有一個辦法，大家把茶缸的水都倒到缸里去，隨時想喝，隨時舀，只有這樣我們才能夠活。如果說我們把錢都集中，就好像每個杯子的水都倒在一個缸里，就變成一缸水，這在金融上有一個說法叫頭寸。這個頭寸能確保我們團隊正常的運營。”

在黎明內(nèi)部湊了1000萬之后，林左鳴又去航空信托借了2000萬為期2個月的貸款。但這還不夠發(fā)工資。最后，林左鳴又通過在成發(fā)多年累積的個人品牌，跟空軍的裝備部要求預(yù)付款。而因為信譽好，最后空軍決定預(yù)付5000萬元。這樣林左鳴在極短的時間里湊足了令黎明員工無法想象的8000萬。同時，外面有傳言說林左鳴是“上面點將派來的，帶著五個億”，林左鳴也不辟謠，所以，原料供應(yīng)商覺得既然這樣，貨還是可以供給他。就這樣，他給黎明的職工發(fā)了3個月工資，還有了貨源，這極大地調(diào)動了員工的積極性，元旦加班加點，完成了全年的任務(wù)。

回顧往事，林左鳴說因為當(dāng)時這種資本運作產(chǎn)生了很大的虛擬效應(yīng)，讓人們重燃了希望。而在他所寫的《看不見的心》一書中，虛擬經(jīng)濟的關(guān)鍵詞就是信心。

一個軍工企業(yè)家的商道

用人 軍令狀一下都玩命

《英才》：你提出來目標(biāo)十年以后達到一萬億，這個數(shù)字你有多大把握？畢竟全國GDP上萬億的省市也不過9個。

林左鳴：我們主要是挑戰(zhàn)外力，強調(diào)外力的概念就是說現(xiàn)在是每年遞增30%左右。要實現(xiàn)這個目標(biāo)就提出一個問題，既要經(jīng)營產(chǎn)品，還要經(jīng)營資本，要并購和重組。但是提出這樣的口號，關(guān)鍵是給大家一個壓力。現(xiàn)在我們的企事業(yè)單位很多人生活小康了，不想那么辛苦了，當(dāng)這個文化彌漫在幾十萬人的團隊里很危險。為了讓大家有這種緊迫感。我們?nèi)暌粚茫谌赀_不到指標(biāo)，對不起，你自己就得繳槍，換人。

《英才》：所有的子公司都是這樣嗎？

林左鳴：就等于是下了軍令狀一樣，現(xiàn)在都在玩命折騰，因為達不到不行。我們每年都頒發(fā)內(nèi)部的財富獎。

《英才》：獎金最高是多少？

林左鳴：跟錢沒關(guān)系，因為我們是年薪制，就是給你一個獎?wù)隆?/p>

資本 近期會有大動作

《英才》：一航、二航合并以后，那些主業(yè)相同的上市公司會合并嗎？

林左鳴：肯定要合并，要不然就變成同業(yè)競爭了。

《英才》：哪些板塊會最先整合呢？

林左鳴：這個還沒決定。

《英才》：一航未來的發(fā)展是不是要走產(chǎn)融結(jié)合的道路？

林左鳴：沒有產(chǎn)融結(jié)合是不可能的。西方的金融概念不像我們中國，它是完全以產(chǎn)業(yè)作為支撐的一個概念。

《英才》：在體制方面，是不是本身還有缺陷？

林左鳴：應(yīng)該有比較大的缺陷。我們的商業(yè)銀行就是商業(yè)銀行，沒有強大的投行業(yè)務(wù)。西方最活躍的金融力量是投行，而不是商業(yè)銀行。

《英才》：你提到的跟國際上的財團合作，未來有沒有海外上市的可能？

林左鳴：我們跟國際上的一些大投行合作，主要是兩個方面，一個就是我們有些上市公司會在國際上找一些財團來做投資，我們真正感興趣的就是跟國際上頂級的大公司戰(zhàn)略性的合作。近期內(nèi)會有一個大的國際戰(zhàn)略合作。

《英才》：融資功能通過哪塊來實現(xiàn)，有沒有建立公司金融平臺的想法？

林左鳴：我們現(xiàn)在一個是上市，一個是發(fā)債來做融資。下一步如果有可能會建立一個金融板塊，我們會選擇合適的證券公司、期貨公司，還有租賃公司并購，有可能還想買一個商業(yè)銀行，買一個投資銀行，盡管可能規(guī)模很小，那沒關(guān)系，我們保留這個概念，如果可能將是對我們下一步的一個支撐。

商道 企業(yè)家精神應(yīng)成為主流

《英才》：你說過：“中國不能嫁接到西方文化傳承的根上去，應(yīng)該回歸到自己的文化傳承。”在面對大飛機這樣的項目面前，我們將怎樣回歸我們的文化傳承?

林左鳴：商業(yè)成功是條條大路通羅馬。中國的團隊用西方的文化運作，也可以成功，比如說很多的外企，盡管全是華人，但他們就是典型的西方文化。但問題是大部分中國企業(yè)是很難直接嫁接到西方文化的，還是土生土長的文化。現(xiàn)在可怕的就是中國傳統(tǒng)的社會組織體系，沒有回歸到中國傳統(tǒng)文化里去，處在一種游離狀態(tài)，游離于中國傳統(tǒng)文化之外，但是又沒有把西方文化精髓能夠真正接納過來。

《英才》：那你讓屬下立軍令狀算不算中國的傳統(tǒng)文化？

林左鳴：那肯定是。實際上我覺得這里邊非常復(fù)雜，這件事情要完成，僅僅靠企業(yè)是不行的，我認(rèn)為企業(yè)家精神應(yīng)該成為中國社會文化的主流精神，這個說法很多人不是很贊同，但是后來我問了一句話：為什么中國幾千年來，士大夫精神成為主流精神？這種士大夫的精神可以滲透到社會的各個層面，作為共同遵守的一種思想。士大夫精神一個很重要的問題，就是它沒有很明顯地提出要競爭，它的社會發(fā)展目標(biāo)不強。

但是今天企業(yè)的發(fā)展有一個很強的目標(biāo)。如何把士大夫精神和中國現(xiàn)在的需要很好地糅合在一起，變成社會的主流，我覺得這是非常重要的。所以中國最大的弊病在于企業(yè)家這個階層不成熟，實際上并不是企業(yè)本身，而是整個社會文化氛圍使然。

《英才》：你覺得中國企業(yè)家成熟的標(biāo)志是什么？

林左鳴：我覺得中國企業(yè)家的成熟很重要的就是他的社會地位。比如說我們的企業(yè)家搞得好的，會給你一個政協(xié)委員之類的作為你的社會地位，而在美國，成功的企業(yè)家本身就是一個地位。

《英才》：作為軍工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，很多人還是把你歸于官員或者是軍方領(lǐng)導(dǎo)人，而不覺得是單純的企業(yè)家，你怎么看？

林左鳴：我把“修身、齊家、治國、平天下”改成“修身、興企、報國、富天下”，所以我覺得我更符合企業(yè)家的要求，我更適合做企業(yè)家。

短期內(nèi)中國企業(yè)家精神還不能成為主流。

《英才》：現(xiàn)在社會對企業(yè)家的關(guān)注度在逐步提高。

林左鳴：這個問題是中國的硬傷。也就是說，要把2000多年的士大夫精神換成企業(yè)家精神才行。當(dāng)你真正實現(xiàn)了用企業(yè)家精神取代士大夫精神以后，東方文化將會統(tǒng)領(lǐng)西方文化，東方文化更博大精深，更寬闊，更包容來。

大飛機繞不過去的“坎”

文|李冬潔

5月19日，全國哀悼日的第一天。中國航空工業(yè)發(fā)展研究中心副主任殷云浩也跌落到了情緒的低谷。

“如果我們有能力投入功能更為強大、數(shù)量更為龐大的航天器和飛行器，無論是災(zāi)后信息系統(tǒng)重建的速度，還是人員和設(shè)備的運輸?shù)哪芰Γ紩蠓忍岣摺！?/p>

而作為航空戰(zhàn)略研究領(lǐng)域的專家，殷云浩對此次國家設(shè)立大飛機公司的戰(zhàn)略意圖頗有感觸，“設(shè)立大飛機公司不僅僅是中國國家綜合實力和航空工業(yè)水平發(fā)展到目前階段的需要，更是一個大國在航空領(lǐng)域?qū)で笾鲃訖?quán)、自主權(quán)的嘗試，是國家意志的體現(xiàn)。”

然而在夢想與現(xiàn)實之間，中國航空業(yè)要走的注定是一條布滿荊棘的升級之路。除了生產(chǎn)大飛機面臨的技術(shù)、設(shè)計、人才的瓶頸外，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的配套問題也是繞不過去的“坎”。

“我國目前實際上基本沒有民機配套產(chǎn)業(yè)。”殷云浩一語驚人，但形勢的確如此嚴(yán)峻。波音和空客在全球的供應(yīng)商大約有1.5萬家，在他們供應(yīng)鏈的“金字塔”體系中，除了中國一航和二航通過轉(zhuǎn)包參與很小一部分外，“偌大的產(chǎn)業(yè)鏈基本沒有中國人的事”，殷指出，如果研究一下世界航空產(chǎn)業(yè)名錄，就可以發(fā)現(xiàn)，這些產(chǎn)業(yè)幾乎全部集中于美國、加拿大、德國、法國、英國、日本和意大利。

而2002年版《美國航空航天產(chǎn)業(yè)未來委員會最終報告》中顯示：航空航天工業(yè)是美國經(jīng)濟領(lǐng)域內(nèi)一支強大的力量，是美國在全球市場上最有競爭力的部門之一。航空航天工業(yè)產(chǎn)值占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的9%，并提供1100萬個以上高質(zhì)量的就業(yè)崗位。航空航天產(chǎn)品提供比其他任何生產(chǎn)部門都高的貿(mào)易盈余。

如果將美國的航空航天產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值比作一艘航母，中國同領(lǐng)域的產(chǎn)值最多只能算作小型軍艦。2006年，中國航空工業(yè)產(chǎn)值大約為1500億元人民幣，而美國的這一數(shù)字是1840億美元。

差距懸殊一目了然，制造大飛機的艱難不言而喻。但巨大產(chǎn)業(yè)的空白也意味著巨大的機會，“在中國發(fā)展大飛機的過程中，中國制造業(yè)在大飛機上任何一個零部件的制造方面都存在機會”，殷云浩指出，“哪怕是飛機上一塊專用隔板，甚至是一塊專用地毯。”

大飛機為中國制造業(yè)帶來的市場機遇超乎想象。“一架大型民用飛機上有400多萬個零部件，每一個都具有非常復(fù)雜的技術(shù)特點。如果在發(fā)展大飛機項目中，中國企業(yè)有能力大規(guī)模參與其中，將意味著中國制造業(yè)的跨越式提升。”殷云浩滿懷憧憬地說。

一組頗具有誘惑力的數(shù)據(jù)是，去年世界航空航天100強統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，這100家企業(yè)的產(chǎn)值是4800億美元，但飛機制造商的產(chǎn)值僅占其中的四分之一，而更大一部分產(chǎn)值來源于航空產(chǎn)品配套產(chǎn)業(yè)鏈，如發(fā)動機、機載設(shè)備、航空材料等。

除了帶來巨大的產(chǎn)業(yè)機遇的同時，大飛機項目帶來的產(chǎn)業(yè)升級能量不容小覷。

事實上，航空工業(yè)對制造業(yè)升級的拉動作用已被實踐所證實。日本曾作過一次500余項技術(shù)擴散案例分析，發(fā)現(xiàn)60%的技術(shù)源于航空工業(yè)，而且?guī)拥某隹诤途蜆I(yè)相當(dāng)驚人。而這還不是大飛機項目所帶來“引擎效力”的全部。對于中國航空工業(yè)而言，尤其是對一航和二航來說，發(fā)展大飛機也是蛻變和升華的過程。

“中國整個航空工業(yè)體系中，如果沒有軍用航空這一塊，基本上什么也沒有。”殷云浩一語道出了目前航空業(yè)的尷尬現(xiàn)狀。“因為采購數(shù)量少，許多軍機部件的制造并不能采用價格昂貴的自動化生產(chǎn)設(shè)備，但以批量為特征的民機工業(yè)將改變這一局面。”

此外，大飛機項目還將帶動人才升級。

航空工業(yè)是一個高度智力密集型產(chǎn)業(yè)，而在產(chǎn)生航空頂尖人才的路徑中，有這樣一條規(guī)律，就是必須在一個相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)人才基礎(chǔ)之上，才可能產(chǎn)生有全球競爭力的航空工業(yè)頂尖人才。

“我們現(xiàn)在的軍機工業(yè)人才基數(shù)比較少，所以產(chǎn)生高端人才的能力是比較低的”，殷云浩有些惋惜地說，而這種人才窘?jīng)r可能會因為大飛機項目獲得改觀。

顯然，要建造自己的大飛機，追上波音和空客的步伐，中國還有很長的一段路要走。但殷云浩并不悲觀。他指出，目前中國是世界第二大單一國家運輸市場，相對汽車工業(yè)發(fā)起時，中國汽車市場尚未成型的窘境相比，大飛機項目面臨的市場環(huán)境比較成熟。“所以，這就取決于最后能不能以最高的效率和水平推出大飛機產(chǎn)品，并迅速占領(lǐng)這個市場。”