邵亦波：左手創投，右手創業

2003 年，邵亦波將一手創辦的易趣網，以22 億美金的高價賣給eBay，當時易趣的市場占有率高達95%。當傳媒還在津津樂道地大炒這宗天價收購案時，剛到而立之年的邵亦波卻“功成身退”，悄然淡出公眾視野。

不過，他到底是個閑不住的人。從2006 年底開始至今， 邵亦波不僅參與了寶寶樹、諾凡麥等四家公司的創業，而且幫助經緯創投建立了經緯中國團隊，成為經緯創投中國聯席管理合伙人。

看來，在安心照顧家庭的同時，善于把握平衡的邵亦波也找到了自己在商場上的位置，自如地游走在創業和創投之間。

創業成癖

數學神童，17 歲上哈佛，互聯網大佬，而立之年就只手坐擁億萬身家，邵亦波的人生怎么看都像一個傳奇。

2006 年底，邵亦波在離開易趣后的第一次公開亮相， 是與前Google 亞太區市場總監王懷南創立寶寶樹(Babytree)。據說，兩人在美國見面時，討論了各種創業的想法， 取舍之下，看準了早教市場這塊尚未被深度開發的大蛋糕， 決定建立一個年輕父母交流育兒經驗的社區網站。

寶寶樹從2007 年3 月8 日上線之后，由于邵亦波和王懷南的個人品牌效應吸引了多方注意。在初期發展中，寶寶樹一直致力于用戶體驗、活躍社區、提高網站知名度，而對外界有關其盈利模式的疑問則一直避而不答。

王懷南近日才公開表示，2008 年至2009 年，寶寶樹重點集中在三個方面發展：線上社區廣告、線下線上社區結合、父母育兒商品和服務需求。

和許多社區網站一樣，線上和線下結合是必要的一環。

2008 年1 月底，寶寶樹快樂成長中心建立，這是其從線上走向線下的第一步。邵亦波和王懷南在此前調查中發現，中國早教市場已經有一定基礎，但調查中國諸多早教品牌之后，發現整個教育質量參差不齊，甚至同一個品牌之下不同城市的教育中心質量也不同。邵亦波希望寶寶樹能像“如家連鎖”那樣運營，提供早教領域的標準化服務。

在寶寶樹的第一個早教中心，這個團隊開始實踐自身設計的教育體系和課程，培養核心團隊，建立和完善連鎖店的管理體系、培訓體系和信息管理體系，然后向全國擴張。另一方面，寶寶樹將拓展線上課程、甚至移動課程平臺的運用。

除了寶寶樹外，邵亦波還與馬克#8226; 羅特(Mark Lotter)、肖耿民一起，在2006 年低調創立了一家醫藥公司——諾凡麥，為尚未進入中國的國外藥品提供在中國市場的注冊、生產、分銷及銷售服務，同時為處于后開發階段的藥品提供臨床開發、藥品注冊、進口及商業化服務。

“我們在幾個主要治療領域看到極大的市場發展潛力， 如腫瘤、糖尿病、呼吸、泌尿、心血管和中樞神經系統治療領域。到目前為止，還有許多世界領先的醫藥企業，尤其是生物技術公司尚未進入中國市場?！绷_特曾這樣說到。

在短短兩年期間，諾凡麥發展了一支300 人的銷售隊伍，并且在2007 年下半年以及2008 年初獲得共計近2000 萬美元的兩筆投資。

邵亦波似乎創業成癖，除了寶寶樹與諾凡麥外，目前他還正在參與兩家企業的創業。據透露，其中一家很可能是佛山的一家瓷磚制造企業，產品主銷國內，今年利潤達到2000 萬美元。

教練+ 陪練

盡管創業成癖，但是邵亦波并不愿意花時間參與項目的日常管理。他給自己定位的角色是“教練+ 陪練”。

作為一個事業成功的男士，邵亦波對家庭的重視程度似乎有點令人難以置信。他不止一次主動地說，“商業上的成功不算真正的成功，我崇拜家庭很幸福、一輩子過得很美滿的人。我自己內心還是想做創業家，但是創業會犧牲很多東西、付出很多代價，現在我還沒找到值得我放棄一切、毫無保留地去做的事情。”

或許是年少留學異國的經歷，隨著年齡的增長，曾經飽受離別之苦的邵亦波在事業與家庭的平衡中更多地偏向于后者?！叭绻柲切┛煲诵莸娜?，他們最大的遺憾是什么，很少會有人說是權力和金錢，通常他們會承認，在自己奮斗的日子里疏遠了親情?！?/p>

顯然，邵亦波不愿意做這樣的成功者。他的選擇很另類——“我不愿意做全職，因為會犧牲家庭。”

在寶寶樹，邵亦波與王懷南有明確的分工。王懷南任CEO 負責日常管理，邵亦波扮演參謀長的角色， 負責公司的股權架構設計、財務控制和在需要融資時與投資者的談判。2007 年，邵亦波在寶寶樹還未上線時，為寶寶樹從經緯創投爭取到了數百萬美元投資。2008 年3 月，邵亦波領銜的經緯創投再次向寶寶樹投資1000 萬美元。

這些都讓王懷南頗為輕松。他認為對創業者而言，如果用大量時間關注融資，則有可能拖垮事業，邵亦波個人的兩次投資，以及管理基金的兩次投資，已經讓寶寶樹的資金“足夠開銷”。

在諾凡麥也是如此。邵亦波擔任董事長角色，負責融資事宜，并參與重大的戰略決策和人才聘請，似乎也是只管宏觀，而不管微觀。

顯然，重視家庭的邵亦波終于在商場上找準了自己的位置，那就是利用自己的人脈、經驗和知識，幫助別人做全職。

譬如在用人上，他堅持目標要定得高，一定不要招勉強的人，而是尋找“兩年以后還能稱職的人”；他的原則是招人要快，請人走也要快，在這一塊上千萬不要省錢，要舍得花錢?；仡櫾谝兹さ慕洑v，邵亦波就認為自己這方面并不及格，“請人走從來沒有太早過，都是太晚。招人沒有太早過，也都是太晚?！?/p>

再比如在股權分割上，邵亦波建議創始人之間盡早訂好股權的分配，并且制定一個股份行權計劃(Vesting Schedule)，設定雙方在未來數年中如何逐步獲得一定股份。這樣，一方面對整個創業團隊有激勵作用，另一方面如果創始人在行權計劃未滿前離開公司，則無法獲得剩余部分股權。

“投資的樂趣小于創業”

雖然身為經緯創投的中國聯席管理合伙人，邵亦波坦言還是更喜歡創業，“對我來說，投資的樂趣小于創業，創業的經歷其實可以互通?！?/p>

不過，既然他不希望犧牲照顧家庭的時間，就只好退而求其次，利用自己的閱歷、經驗、人脈、資金幫助別人創業了。

因為本身有相當豐富的創業經歷， 作為投資者的邵亦波，能夠換位思考， 比同行更能體會創業者的心態。

比如，在某些時候，投資者善跟風，但不善于說No，對創業者來說未必是好事。他們會拖延給出拒絕答復的時間，但同時會對創業者表現出閱讀公司新資料的濃厚興趣。他們既不想直接“傷害”創業家，也不給予明確答復。邵亦波并不喜歡這種“吊著”的方式，他在做投資時，會在數日之內給出一個清楚的回復。

再比如，中國風險投資行業一個非常流行的做法是，投資人對項目自行設置目標，估值和股份隨目標的是否達到而變化。邵亦波就非常抵觸這種方式，他認為這樣會造成投資人和創業者無法開誠布公地溝通，導致雙方信任度直線下降。他的策略是與創業者設立共同目標，站在同一戰線， 而非對立面。

基于這樣的認識，在投資時，相對于項目，邵亦波更看重的是創業團隊的素質。

“在中國投資‘人’比投資‘項目’更重要。”邵亦波說， “中國機會多，但缺少好的創業者。一旦你看到好團隊，即使最初的創業模式選錯，他們也會在未來幾年內，迅速重新找到機會?！?/p>

雖然是“老海龜”，但是對“新海龜”創辦的公司，邵亦波持保留態度。他認為，剛回國的留學生對國內情況并不了解，“土鱉”反而比“海龜”更具優勢。相比之下，他更喜歡回國兩年以上、具有中國實戰經驗的“海龜”，因為他們既有國外的見識，也有“土鱉”的機靈和執著。在他看來，“土鱉”和“海龜”的結合才是最好的創業團隊。

也因為是真真正正干過實業的緣故，邵亦波不喜歡僅運轉數月，便在商業計劃書中將目標定位于“若干年后登陸納斯達克”的項目?！白銎髽I的目標不是上市，而是為客戶服務，如何讓客戶滿意地付錢。如果以上市為目標，心態很浮躁?！?/p>