如何讓你的企業搞出名堂來

創業這個詞如今非常具有誘惑力，一邊是許多人在摩拳擦掌、躍躍欲試，另一邊是愁眉苦腦、垂頭喪氣。說來說去，外行看熱鬧，內行看門道，這幾年來，我們接觸了許多創業者，在感受到他們跳動的脈搏和昂揚激情的同時，也發現了其毫無章法、隨波逐流的特點，有時，自以為是的誤解和頭腦發熱的認識往往會導致結果與期望出現嚴重的偏差，真是讓人憂慮。

一個偶然機會，在去廣州講課途中翻閱到了一本過期雜志，上面講的事例倒是耐人尋味，在此愿意與大家共享。

小東西有大市場；在虧本的行業中找到賺錢的門道；只有更成功，沒有最成功；有對手瞄上你，公司才能活下去……市場競爭的實踐表明，當一些人被別人的成功嚇破創業膽，或者總是抱怨賺不到錢，沒有項目的時候，另一些人卻總能看到別人看不到的成功之道。用好下列四個“不等式”，幫你把小公司辦成大企業。

小產品≠小市場

一個漢堡能有多大市場?可麥當勞愣是把它做成了全球開花；

一副刀片，能賣出多大名堂?可菲利普把它做成了時尚的標志，

時下，不少企業在選擇新項目時，都將眼光投向高、精、尖產品，而那些不起眼的小產品、小項目，卻受到歧視：小產品、小項目，市場小，利潤低，小打小鬧成不了什么氣候。

小產品真的成不了大氣候?開拓不出大市場?一個真正的商人做出的一定是否定的回答。事實表明，對小產品不能“小”看。小產品只要不斷堅持，不斷創新，也能獲得令人羨慕的成功。世界500強中的美國吉利、麥當勞，其當家產品不過是剃須刀、漢堡加薯條的小產品而已。

市場不分產品大小，只分眼光長短。

創業的先行者≠終結的成功者

商戰中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的唯一因素。麥當勞并不是快餐業中的先行者，在它開創初期的50年代，還有堪稱美國快餐之父的艾德雄，但是麥當勞憑借其廣告策略、定價策略、特許經營策略、產品多樣化策略，使企業的規模越做越大，最終成為快餐巨人，

同樣的后起之秀還有百事可樂和adidas。前者在可口可樂已成為全球可樂標準的時候，看準市場新生顧客群——1970年代的年輕人，大打年輕牌，用偶像廣告的沖擊力和根據區域差異調整配方的做法，吸引了這一批潛力巨大的消費人群。后者把自己的形象與“穩重而創新的德國”概念捆綁在一起，賦予產品更豐富的文化含量，這一市場定位同樣受到了年輕消費者的喜愛。畢竟，誰愿意自己的運動裝備有“暴發戶”嫌疑呢?

行業不夠好≠贏利不夠好

“如今行業不景氣。”這成了許多人的口頭禪。在當下，許多產業都陷入過度飽和狀態，競爭激烈使得其中的許多企業都過上了無利潤只求保本的日子，但是否行業不景氣就真的不能贏利了可以以飲料市場為例，這不是一個特別好的行業，它已經存在著兩個贏利水平很好的全球化企業可口可樂和百事可樂公司。兩大公司通過大量的廣告和其它策略使自己的品牌成為了一種文化和生活方式，“迫使”人們選擇可樂而不是水。

但各國的商人針對本國的國情，也發掘了可樂巨無霸以外的飲枓市場，臺灣以“茶”為中國文化飲料的原料，印度甚至打出了民族牌，用本土產可樂抵制美國飲枓的“入侵”，這些后起之秀都取得不俗的成績。可見，贏利與否，不能由行業決定，畢竟，行業不等于市常。

競爭對手≠競爭敵手

古人說，最了解你的，不是你的朋友，而是你的對手；沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。

有了這兩句話，我們就不難理解商場上對手的存在對自己而言有多么特殊的意義。進入上世紀90年代，世界經濟大興“并購熱”，通過并購，誕生了一個又一個巨無霸跨國集團花旗銀行、通用汽車……通過并購，同行間的“競爭”變成了“競合”，能找到并購的上家或者被并購的下家，表明企業的發展得到了認可。其實，并購是同行之間正在探索的實行更新型的、能夠達到雙贏目的生產經營方式。

所以，不用擔心有朝一日你被你的對手吞并了。“沒有什么是不可能發生的。”這句話用來形容商場的角色轉換，再貼切不過了。