加強海外石油業務內部控制

我國石油行業的海外石油勘探開發業務，經過十幾年發展，已由單一油氣合作開采發展到石油工業一體化運作，并顯示出良好的發展前景。內部控制作為提高海外石油業務管理水平的重要手段，必須堅持有效性與適應性并重的原則，以海外業務實踐為基礎，加強環境和各方面機制的建設，積極探索并建立針對海外石油業務特點的內控體系，為我國石油企業鞏固和繼續開拓海外市場，實現可持續發展提供有力的支持。下面就對我國海外石油業務內部控制中存在的問題及對策進行探討。

一、我國海外石油業務內部控制現狀及問題分析

1.沒有形成良好的控制環境。大部分海外石油業務的內控體制不順，相當一部分合資企業沒有建立內控機構，已經建立的控制機構受重視的程度不夠，不能發揮應有的控制作用。如在中石油內控的實物資產控制環節上，由于缺乏對資源國參與形式的區分，造成《股權管理暫行辦法》無法與企業的實際經營管理相結合。

2.公司治理結構不合理、管理權責不清。在有些石油合資企業中存在誰都可以管誰都又可以不管的“自由”區域，這些區域出現問題后常常是相互推諉，無法追究責任，最終不了了之，而且由于信息溝通不暢，常常會發生資源浪費和決策失誤。

3.目前的管理體制和運行方式還不能完全適應于海外石油業務的需求，導致海外運作主體分散的問題嚴重。雖然中石油集團公司進行了改制上市，成立了中油勘探開發公司，對中石油海外石油投資項目實行統一管理，負責海外石油工程項目的市場開發和項目運作，但從目前運作的情況來看，集團公司海外國際化經營的主體很分散，既有國際事業部的運作，又有各油田及其二級單位的單獨運作。由于各油田各自為政，造成資金、技術、設備及人員的分散；各自申辦自己的海外技術服務資質，造成投資規模低，技術設備難以更新，使每個油田的國際化經營的競爭力很低，影響了投標效果。這說明目前的組織結構和運作方式不利于發揮集團公司的整體優勢。

4.對海外石油業務的風險認識不足，風險意識淡薄。海外石油業務的一個重要特點就是國際環境復雜，面臨很多風險。然而現有的內控并未全面考慮這些風險對企業生產經營造成的嚴重影響，缺乏應有的風險評估和規避措施，一旦風險轉化為現實，造成的資金、人員和物資方面的損失就只能讓企業被動承受。這種被動承受的情況是對內部控制的巨大諷刺。

5.沒有完善的內部控制評價機制。在中石油的諸多內部控制制度中，對評價機制的條款只是略有涉及，操作性并不強，沒有嚴格的評價體系和獎懲機制，使內部控制制度的執行大打折扣。

二、海外石油業務內部控制優化對策

1.完善海外石油業務的控制環境。控制環境構成了一個企業的氛圍，影響企業內部各成員實施控制的自覺性，是決定其他控制要素能否發揮作用的基礎。要完善海外石油業務的內部環境，應做好以下幾方面工作：第一，集中和明確內控主體。改革“走出去”的體制，建立適應國際化經營的企業組織形式和經營管理模式，最重要的就是解決當前海外石油業務中主體分散的問題，當務之急是要按照現代企業制度的要求，打破部門所有和行業壟斷，改變目前人為分割的狀況，相互參股，形成整個集團公司甚至是石油行業的集上下游、供產銷、內外貿、多元化經營于一體化的格局，以集團公司的規模和實力走向世界，否則就無法獲得較高的規模效益、結構效益和協同效益，也不可能具有較強的國際競爭力。當前，比較緊迫的是要進一步整合和優化集團公司勘探開發及其技術服務力量，形成一個上游精干高效的海外投資公司和一個“專、精、強”的專業化服務公司，集中向其投資，使其成為集團公司開拓海外投資市場和海外技術服務的主力，也使海外石油業務的內部控制有了一個明確的主體。第二，確立董事會的核心地位。目前，海外石油業務的運作模式分獨資和合資兩種。對于中石油勘探開發公司下屬的項目公司直接經營的勘探開發項目，其項目控制與國內其他子公司一起遵循股份公司的統一要求，董事會在內部控制的核心地位已經確立。但對于海外石油業務中的合資公司，作為股東之一的中方投資者有責任促成董事會在內部控制的核心地位的確立。一方面要明確股東、董事會、監事會、高層管理者的權責利劃分；另一方面要提高董事會的獨立性，增加董事會中獨立董事的比重。第三，加強企業文化建設。加強企業文化的建設，就是通過一套通用的價值體系約束組織和其成員的行為。海外石油項目公司及合資公司都應在建立企業文化上下功夫，把國內形成的“愛國、創業、求實、奉獻”的大慶精神等優秀的企業文化帶到海外項目中去，并和當地的實際情況相結合，形成一種積極向上的企業文化，充分調動員工的主動性和約束員工的行為，通過自律來達到內部控制的目的。

2.建立風險防范體系。建立風險防范體系的主要目的是促進和改進項目管理，提高效益，保障國際化經營規范健康發展。風險防范體系是一種有效的事前管理措施，通過發現風險，分析風險進而防范風險。我國的海外石油業務單位，應當在對外合作和參與國際競爭中加強經營戰略風險評估，加強對所在國的政治、經濟和社會環境的深入研究和綜合風險分析，最大程度地規避各種風險。具體來說，應從以下幾方面入手：第一，把握風險防范的基本方向。海外石油業務的特殊性使得企業在進行風險防范時要注意把握基本的方向，例如，面對高額稅賦的不合理避稅，應以保護公司長遠利益為重，將合理籌劃稅收作為海外業務發展的大事，從管理層面成立海外稅收籌劃部門，針對不同國家有針對性地研究涉外法律、法規及應對策略，使企業不再為納稅犯“難”。第二，建立風險管理組織機構。海外石油業務單位必須根據規模大小、管理水平、風險程度以及生產經營的性質等方面的因素，在全體員工參與合作和專業管理相結合的基礎上，建立一個包括風險管理負責人、一般專業管理人、非專業風險管理人和外部的風險管理服務等規范化風險管理的組織體系。該體系應根據風險產生的原因和階段不斷地進行動態調整，并通過健全的制度來明確相互之間的責、權、利，使企業的風險管理體系成為一個有機整體。第三，健全風險防范會計系統。建立計算機會計信息系統，可以處理大量的數據，進行大量的分析比較，包括同公司、同行業的。對于異常值，可促使經營者及時解決公司出現的問題，防范風險。第四，完善風險責任機制。風險責任機制是風險防范機制能否正常連續運轉的重要條件。必須要明確項目公司的經營者全面負責本單位的風險管理，并將風險的責任落實到具體的每個人。一旦發生問題，能夠及時尋找負責對象，并結合有效的獎懲制度，促使負責人提高警惕，在未來的經營期間，不再重蹈覆轍。

3.加強企業的內部監督。企業要完善內部控制體系的實施需要有監督力量的支持，因此，加強企業的內部監督就顯得尤為重要。對于海外石油項目而言，加強其內部監督可以在內部審計機構和控制自我評估兩個方面采取行動。第一，加強內部審計機構的作用。在海外石油業務中，項目公司的內部審計既是內部控制的一部分，也是監督內控其他環節的力量。內部審計人員的使命應從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創建一些程序，以預期達到所需的內控水平”的方向發展。加強內部審計在公司監督中的作用，使其不僅要監督公司內部控制是否被執行，還要幫助公司進行“軟控制”環境的營造，成為內部控制過程設計的顧問，建議公司管理層建立一種良好的組織文化。第二，加強控制自我評估。在海外石油業務的內部控制體系中，迫切需要評價包括公司治理、高層經營理念和風格、職業道德、誠實品質、勝任能力、風險評估等軟控制。在進行控制自我評估時，我們可以采用三種基本方法：引導會議法、問卷調查法和管理結果分析法。引導會議法可以對控制的執行情況與管理層關于內部執行方面的意圖之間存在的差距進行分析；而管理結果分析法則通過把員工的學習結果與他們收集的信息加以綜合，從而使控制程序的執行者能在他們為自我評估作出努力時利用這種方法。控制自我評估是為了提高組織內部控制的自我意識所做的努力，使員工了解企業內部哪里存有缺陷以及可能引起的后果，然后自己采取行動來改進這種狀況。我國石油公司在進行海外石油業務開拓中，應該適時引入控制自我評估方法，定期或不定期的對內部控制體系進行自我評估，以便經常發現和解決內部控制體系中出現的問題。

4.重視信息流動與溝通。在海外石油業務中，信息的流動與溝通不單純是加強信息系統控制的問題，還包括建立一個良好的交流與溝通的“軟環境”。這種良好的“軟環境”的形成，對加強信息流動與溝通，促進公司內部控制的有效執行起到了很大的作用。

（作者單位：中國石油大學（華東）經濟管理學院）