企業Ｂ類員工的差異化管理

被譽為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇在通用電器公司推行了名為“活力曲線”的績效評估方式。每年，通用電器公司都要運用“活力曲線”對員工進行分類排序，分出哪些員工是最好的20%，哪些員工是屬于中間大頭的70%，哪些員工屬于最差的10%，由此區分出A、B、C三類員工。韋爾奇認為，A類員工得到的獎勵應該是B類員工的二到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，給予獎勵。對于C類員工，則什么都不應當得到。

與A類員工相比，雖然B類員工的績效表現平平，但B類員工卻是企業的主體部分，決定著企業的整體競爭力。因此，企業應當花大量的時間和精力來提高B類員工的水平，使他們盡快地向A類員工邁進。通用電器公司的“活力曲線”的主要思想是根據差異化原則，對不同績效的員工分別采取不同的激勵或懲罰措施，其本質是一種差異化管理策略。而B類員工績效表現欠佳的原因也不盡相同，也應根據差異化原則對其進行管理。

一、B類員工的差異化劃分

目前國內外實施人力資源ABC管理或類似人力資源ABC管理的企業劃分A、B、C三類員工的依據并不一致。美國通用電器公司的“活力曲線”理論根據員工的績效表現將員工劃分為A、B、C三類。日本三澤之家公司則認為企業基本上是由能干之才、勤勞人員和一般人員這三類人員組成，并由此提出了相應的“鯰魚理論”。而國內的一些企業則根據員工的個人能力、個人貢獻、個人職業興趣、個人發展潛力以及個人所在崗位的重要性程度等劃分A、B、C三類員工。

通過能力評價將員工分為強、一般、弱三個等級，通過態度評價將員工分為好、一般、差三個等級，同時以能力為橫坐標，以態度為縱坐標，我們便可得到企業員工的差異化劃分圖（如下圖所示）。其中，圖右上角的3.3型員工一般績效優異，是企業的A類員工；圖左下角的1.1型員工一般績效很差，是企業的C類員工；其他員工的績效表現則一般，均為B類員工。

根據上述方法劃分A、B、C三類員工的同時，也對B類員工作了進一步的細分。B類員工具體包括以下七類：（1）能力一般、態度差的1.2型員工：這類員工具備一定的與工作相關的專業知識和技能，有一定的工作經驗，但是工作中消極、被動，責任心差，工作只是為了獲取物質報酬。（2）能力強、態度差的1.3型員工：這類員工與工作相關的專業知識強、技能純熟、經驗豐富，但不滿足于現狀且消極應對，工作被動，責任心差。（3）能力弱、態度一般的2.1型員工：這類員工缺乏與工作相關的專業知識、技能和經驗，有一定的責任心，但沒有明確的職業目標，只做職責范圍內的工作，工作主要是為了獲取物質報酬。（4）能力一般、態度一般的2.2型員工：這類員工具備一定的與工作相關的專業知識和技能，有一定的工作經驗，有一定的責任心，但沒有明確的職業目標，容易安于現狀，只做職責范圍內的工作，工作主要是為了獲取物質報酬。（5）能力強、態度一般的2.3型員工：這類員工與工作相關的專業知識強、技能純熟、經驗豐富，有一定的責任心，但沒有明確的職業目標，不滿足于現狀但又不積極地去改變，只做職責范圍內的工作，工作主要是為了獲取物質報酬。（6）能力弱、態度好的3.1型員工：這類員工缺乏與工作相關的專業知識、技能和經驗，但在工作中積極、主動，責任心強，工作主要是因為工作本身能夠帶來極大的滿足，其次才是為了獲取物質報酬。（7）能力一般、態度好的3.2型員工：這類員工具備一定的與工作相關的專業知識和技能，有一定的工作經驗，在工作中積極、主動，責任心強，有著強烈的將工作做到盡善盡美的愿望，工作主要是因為工作本身能夠帶來極大的滿足，其次才是為了獲取物質報酬。

二、B類員工的差異化管理策略

所謂B類員工的差異化管理，其基本思路就是要根據B類員工的不同特點，確定不同的管理目標，并分別采取有針對性的管理措施，以提高B類員工的水平。

1.B類員工管理目標的差異化。根據新2080定律，人群中愿意主動改變的很少，大約只占20%，愿意改變的人當中又大約只有20%獲得成功。因此，我們不能期待每個B類員工都很快地達到A類員工的績效水平，都很快地成為A類員工。我們應該對B類員工進行分類管理，并分別確定管理目標。首先，我們應該挑選出最愿意改變，也最有希望改變成功的B類員工，對他們進行重點關注，幫助他們迅速成為A類員工。從企業員工的差異化劃分圖我們可以看到，能力一般、態度好的3.2型員工以及能力強、態度一般的2.3型員工距離3.3型的A類員工最近，他們應該是最愿意改變，也最有希望改變成功的B類員工，我們應該對他們進行重點關注，幫助他們迅速成為A類員工。其次，能力弱、態度一般的2.1型員工以及能力一般，態度差的1.2型員工，他們距離1.1型的C類員工很近，很有可能退化為C類員工。因此，企業對他們的管理目標應該是采取有效措施，防止他們退化為C類員工。再其次，能力弱、態度好的3.1型員工，能力一般、態度一般的2.2型員工以及能力強、態度差的1.3型員工，他們同3.3型的A類員工的距離與同1.1型的C類員工的距離大致相當，可能向A類員工靠近，也可能向C類員工靠近。因此，企業應采取措施，推動他們向A類員工靠近。

2.B類員工管理措施的差異化。B類員工之所以成為B類員工，主要是因為他們在工作能力和工作態度方面有所欠缺。因此，要提高B類員工的水平，就必須提升他們的工作能力，改善他們的工作態度。而B類員工在能力、態度方面欠缺的具體原因也各不相同，企業必須對此具體分析，并根據分析結果分別采取有針對性的措施。

（1）需重點關注的B類員工。需重點關注的B類員工包括3.2型員工和2.3型員工。一般認為，良好的態度有利于知識和技能的掌握。因此，能力一般、態度好的3.2型員工也許能更快地成為A類員工。由于他們有著強烈的將工作做到盡善盡美的愿望，因此他們是樂意接受幫助的，企業可以采用“一幫一”的結對幫教辦法來幫助他們迅速成為A類員工。具體做法是，對每一個3.2型員工，根據其在能力評價中顯現出來的欠缺能力，為其指定一個在其欠缺的能力方面能力突出的A類員工作為其“教練”，在知識、技能和經驗方面對其進行指導。為保證指導效果，企業還應將3.2型員工的素質提升狀況作為對其“教練”進行績效評價的一項指標，并讓其“教練”分享其因績效提升而獲得的績效獎勵。對每一個能力強、態度一般的2.3型員工，企業應讓其直線主管負責幫助他們迅速成為A類員工。一般來說，工作能力強的員工，其工作態度不夠好，可能是因為企業的用人機制存在問題，也可能是因為員工個人沒有明確的職業目標，缺乏追求卓越、挑戰自我的信心與勇氣。直線主管應通過與2.3型員工進行多次懇談的方法，了解他們態度欠缺的具體原因，并采取有針對性的措施。對2.3型員工提出的有關企業用人機制的意見與看法，直線主管應及時向企業高層反映。企業高層應將2.3型員工的意見與看法整理匯總，召集各部門負責人共同研究解決辦法，并將研究決定通過直線主管及時向2.3型員工反饋。直線主管還應幫助2.3型員工明確職業發展目標，并運用標桿管理法來幫助2.3型員工確立標桿并不斷趕超標桿，以激發他們的潛能，充分發揮他們的潛力。為了讓直線主管切實負起責來，企業同樣應將2.3型員工的素質提升狀況作為對其直線主管進行績效評價的一項重要指標。

（2）需防止退化的B類員工。需防止退化的B類員工包括1.2型員工和2.1型員工。據悉，美國西南航空、CirqueduSoleil，以及CS批發商(CSWholesalers)等公司的優勝之處并不是因為團隊中全是A類員工，而是公司特別注重B類員工的管理，避免滋生任何生疏感，使團隊中沒有人滑向C類，并及時清除C類員工，保持整個團隊的斗志與向心力。可見，盡管1.2型員工和2.1型員工在能力和態度方面均有較大欠缺，短期內難以成為A類員工，但只要我們采取有效措施，防止他們退化為C類員工，就是對企業整體績效的巨大貢獻。企業的人力資源部門應通過能力培訓和態度培訓來防止1.2型員工和2.1型員工滑向C類。通過分析能力評價和態度評價的結果，找出他們欠缺的知識、技能和態度，并將其中一些具有共性的項目作為培訓的重點。在能力培訓方面，對知識的培訓可采用講演法，即由對某一議題有深入研究的專家，經過充分準備后，以口頭敘述的方式，將該議題系統地講述給員工；對技能的培訓可采用示范法，即培訓師在員工面前展示某種動作、解釋某種程序或技巧，以使員工能重復相同的動作或程序。由于1.2型員工和2.1型員工在能力和態度方面均有較大欠缺，導致他們的績效水平偏低，自信心相對不足，因而在態度培訓方面，首先，應進行自信心訓練，即采用心理學方法，對員工的心理狀態進行干預，以達到提高員工自信心的目的。其次，采用宣傳教育法。心理學研究認為，要使個體的態度轉變，就要既對態度對象的積極方面進行宣傳，也對消極方面進行宣傳，兩者結合起來有助于個體態度的轉變。最后，采用榜樣示范法。由于員工工作態度的轉變受人際因素的影響，因此，在企業中樹立一些有血有肉的、愛崗敬業的先進榜樣，對員工工作態度的轉變很有幫助。企業應通過各種渠道使員工了解先進人物的思想、情感、行為，使員工心靈的深處受到觸動，促使他們對工作進行重新審視。

（3）需推動進步的B類員工。需推動進步的B類員工包括1.3型員工、3.1型員工和2.2型員工。一般來說，能力強的員工其態度差，要么是企業的用人機制存在嚴重的問題，要么就是這些員工不認同本企業的文化。而良好的態度有利于知識和技能的掌握，因此態度好的員工其能力弱很可能是其個人先天素質存在問題。可見，1.3型員工和3.1型員工產生的條件比較極端，故本文不做討論。其實1.3型員工和3.1型員工在企業中所占的比例是非常小的。企業中大多數B類員工可能屬于能力一般，態度也一般的2.2型員工。對于2.2型員工，企業的人力資源部門應負責組織對他們進行能力培訓和態度培訓。培訓的內容和方法的應依據能力評價和態度評價的結果而定。能力培訓包括知識培訓和技能培訓，可選用的培訓方法有講演法、示范法、討論法等。講演法與示范法在前文已作介紹。而討論法則是由培訓師有效地組織員工以團體的方式對工作中的課題或問題進行討論并得出共同的結論，由此讓員工在討論的過程中互相交流、啟發，以提高員工知識和能力的一種培訓方法。企業對2.2型員工的態度培訓，除了前文所述的宣傳教育法、榜樣示范法外，還可采用目標導向法。理論研究和實踐經驗都表明，目標具有激勵作用，一個明確而適當的目標可以啟發員工的自覺性，調動員工的主動性、積極性和創造性。2.2型員工工作不夠積極主動的一個重要原因就是沒有確立明確的職業目標。因此，企業的人力資源部門應鼓勵并幫助員工制定適合的職業目標，并幫助員工通過努力去實現目標。

（作者單位：河南周口師范學院）