轉型期的物流企業業務整合優化初探

[摘要] 處于轉型期的物流企業業務具有多種模態且復雜多變，該類企業信息系統的建設非常復雜，必須首先進行業務模式的精簡和業務流程的整合。本文提出了基于IT建設的業務優化方法，并就業務模式整合簡化和業務流程優化的目標、原則和方法提出了具體的建議。

[關鍵詞] 物流業務 模式整合 流程優化 IT建設

一、引言

目前國內很多大公司屬下的物流企業正處在逐漸走向完全市場化的業務轉型期中，這類企業的業務具有多種模式且復雜多變，具有兩大特點：一方面它們從行政關系、業務來源、到信息系統等對母集團具有很大的依賴性；另一方面它們又屬于獨立核算需要盡量地拓展和面向市場。通常這種企業的物流業務不僅包括了傳統的1PL、2PL和基于社會物流資源的3PL，甚至包括了現代基于供應鏈的4PL和基于價值鏈的全程物流業務。由于該類企業業務模式復雜多變的特征，其IT建設也具有特殊性：既要考慮到未來走向市場的需要，又要兼容到目前母公司企業的環境（如管理方式、業務流程、信息系統架構等），這類企業的信息化應該在業務整合優化的基礎上進行。基于IT的業務整合優化的目的是為該類物流企業構建一個統一的、可擴展的信息管理系統奠定基礎。因此其業務整合優化的核心是業務模式的簡化和業務流程的規范化。

二、業務模式簡化

該類企業業務從業務服務模式來分可分為自營物流、3PL物流、4PL物流三大類；從業務應用模式來分有面向企業內部的采購物流、銷售物流、生產物流和面向社會服務的3PL物流、園區物流和全程物流；從業務基本模式來分有運輸、倉儲、配送、流通加工、貨代、信息服務、物流咨詢等； 而基本業務模式又均可由若干核心業務流程組合完成；核心業務流程再由業務子流程、業務活動構成，上述各個層面間的組合其下層要素通常有很多可以共享，這是我們整合優化的基礎。

該類企業的整合優化必須從業務服務模式、業務應用模式，業務基本模式，以及核心業務流程，業務子流程，業務活動幾個層面同時進行，其業務整合優化架構如圖1所示。

具體地說，母公司的采購物流、銷售物流、生產物流等自營業務完全整合為由面向社會的3PL方式完成，母公司作為一個特殊的大客戶對待。而園區物流、全程物流等也應該簡化分解為3PL和4PL兩種服務模式完成。因此業務模式整合優化的重點是3PL和4PL。應以3PL和4PL的各業務環節為單位進行規范化形成標準的核心業務流程，如訂單管理、運輸管理、倉儲管理、結算理賠等，并在此基礎上通過流程配置形成不同的業務應用模式。

核心業務流程的識別非常關鍵，所謂核心業務流程就是對整個企業運作起主導作用的業務流程，這些流程可能是生產流程、服務流程，也可能是管理流程。核心流程代表了企業的經營活動以及各個活動之間關聯的框架，如果不能理順核心業務流程的關系，不能正確界定每一個核心流程的工作內容，會導致后續信息系統的建設非常麻煩。物流企業核心業務流程的確認應該遵循以下幾原則：一是每一個核心流程應該有明確的所有者和用戶，對象的明確才能保證優化目標的清晰，二是公司的外部用戶和內部員工對核心流程的定義都有清晰的理解，以保證優化目標的一致，三是核心流程之間的依賴關系應該盡量分散而且最小化，以利于后續信息系統各模塊之間能夠采用松耦合的形式，保證系統有更好的可擴展性。按照上述原則可以確定物流企業的核心業務流程以及它們與物流業務服務模式、應用模式的組合關系如表所示。

*全程物流將根據客戶實際業務進行組合

三、業務流程優化

業務流程優化的目的是便于實現信息系統的適應性和可擴展性。優化的核心是業務活動的標準化和核心流程的可配置化。業務流程優化是在上述模式簡化的基礎上進行的。業務流程優化的要達到的具體目標是：

1.標準的崗位活動：不同類型的業務中同種業務活動應該是標準化的，例如派車活動不管是在內部物流還是3PL都應該是同一種規定，以后在軟件的實現上也應該只有一個版本。此外每一個活動應該盡量簡練，只圍繞一個具體的工作目的，不要包括不同的工作內容，在時序上應該是可以連續完成的。

2.規范的業務子流程：不同模式的業務中同種業務子流程應該盡量的規范一致，例如訂單管理核心流程中的接單子流程，不管是母公司內部的物流還是面向市場的3PL、4PL，其訂單的處理都應該采用一致的過程，但在其內部應該支持多種業務方式，如單一訂單、一攬子訂單等以適應不同的應用環境。

3.可配的核心業務流程：核心業務的流程可配置性包括兩個方面的含義：就核心流程內部來看，不同模式的物流業務有可能其流程差異較大，此時在系統實現時應該通過工作流引擎對核心流程中的子流程進行配置，形成有針對性的解決方案；就核心流程外部而言，當企業業務發展出現新的業務模式時，也可在現有子流程或流程基礎上補充部分子流程或新的核心流程，并通過工作流配置形成新的應用解決方案，如特定行業的全程物流管理。

上述流程優化的技術路線如圖2所示：

首先需要在對企業業務模式整合的基礎上對企業的各單模業務如3PL、4PL等分別進行流程的簡化，剔除非本質，不增值的業務環節。業務環節開始時最好以子流程為單位，核心流程太粗，業務活動太細。3PL模式優化時要參考自營物流情況對流程進行補充。也可以按照全程物流的思想確定各個環節。然后需要對同類型的業務子流程進行對比分析。如物流訂單管理流程中的接單子流程，對于3PL是面向市場的客戶單筆訂單，對于企業內部物流而言則可能是一個月度計劃表；需要分析兩類物流模式下同一子流程協調一致的可能性。

當進行子流程合并時通常都需要對有關的活動內容進行調整，如業務規則、表單內容等等，以適應多種模式業務的需要。對于無法合并的子流程，也應該通過對活動的調整使其盡量相似，以利于以后的信息系統可以籍助于工作流管理引擎實現不同的定制。

當對子流程進行合并規范以后，需要對此規范化的核心流程進行模擬配置或其他形式的可行性分析，以確認是否能夠組合出所有的應用模式。如果證明可行，則將此流程確定下來，如果不可行則應該進行進一步的修改或者制定成相似的多個不同子流程。下圖３是某企業接單子流程優化前后的對照情況。

從圖中可以看到原來三個部門三種不同的業務處理過程最后整合統一到了一個標準的流程，不僅規范了管理，也為后期信息系統的建設奠定了一個簡潔、規范、統一的業務環境。

四、結語

處于轉型期的物流企業由于業務的迅速發展急需信息系統的支持，但由于該類企業信息系統的構建是一個復雜的非穩態多模物流環境的信息化建設問題。其信息化建設必須在流程優化或再造的基礎上進行。 該類企業的業務優化以業務模式精簡整合和業務流程的規范化和可配置化為原則，以支持企業構建一個適應性強、可拓展的一體化信息系統。業務模式的精簡整合以3PL、4PL為核心，通過流程配置實現其他各類物流業務。業務流程優化的具體方法是業務活動標準化、子流程規范化和核心流程可配置化。

參考文獻：

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