上海中小型房地產代理企業發展方向粗探

[摘要] 房地產代理行業做為一個新興的行業，在這幾年中得到了快速發展。但隨著國家宏觀調控政策的不斷出臺，房地產行業受到了巨大沖擊，代理行業也不可避免地受到波及。特別是中小型房地產代理企業如何在如此環境下生存、發展，成為代理行業普遍關心的一個課題。本文從中小型房地產代理企業的SWOT分析入手，利用企業發展戰略理論，對企業的發展戰略和關鍵因素進行探討。

[關鍵詞] 房地產代理 SWOT分析 發展戰略 關鍵因素

1998年開始，我國房地產業走上了市場化的道路，房地產業也進入了一個欣欣向榮的發展階段。在這個過程中，房地產代理企業也成為一個引人注目的行業。至2006年初，僅在上海房地產經紀協會注冊登記的房地產代理企業就有150多家，而那些沒有登記在冊的房地產代理公司更不在少數。但隨著國家土地、金融等調控政策力度的加大，房地產業開始進入市場盤整期。如果說房地產企業目前遇到的是“艱苦”，那對房地產代理企業而言，目前面臨的就是“困難”，尤其對中小型房地產代理企業來說可能就是“絕境”。如何在調控和競爭中立足和發展，是當前中小房地產的代理企業面臨的最重要和最緊迫的問題。

一、房地產代理企業的出現和發展

1.房地產代理企業的出現

中國的房地產代理企業最早出現是在1992年，在上海的房地產代理企業的出現、發展過程中，最早出現的多是港臺人士設立的代理公司。由于香港和臺灣的房地產代理行業發展比較早，而同期的上海房地產市場營銷代理行業還處于真空狀況，所以上海最早的一批代理公司多是臺灣和香港公司。這些公司把他們的業務延伸到上海，以成立分公司和合資公司或獨資公司等形式進入到代理業，促進了上海房地產代理業的發展。

隨著房地產市場的發展，港臺房地產代理公司帶來先進的操作經驗和手法之后，本土的代理企業也開始陸續產生并壯大起來。這里主要分為兩種，一種是國有性質的代理企業或有政府背景的房地產代理企業一般都是附屬于國有性質的開發商或是國有資產的背景。這類代理公司設立的目的多是為開發商服務，另外一種國有營銷代理公司是在資源整合的基礎上成立的，可以更好地整合各種資源，市場化程度比較高，這類代理公司的競爭能力比較強。

同時，隨著市場的發展，房地產開發商開發項目的積累，開發商在代理營銷上建立起了自己的優勢，很多開發商也成立了自己的營銷代理公司。另外，以“咨詢”名義而成立的房地產代理公司也不占少數。這主要是因為房地產咨詢和房地產代理同屬于房地產中介，目前我國房地產咨詢和房地產營銷代理還沒有明顯的行業劃分標準，企業在工商局注冊登記時往往是自愿選擇登記為咨詢還是營銷代理，因此很多公司雖然登記為房地產咨詢公司，但是它卻從事著營銷代理的業務。

2.房地產代理企業的發展

房地產代理企業最初一般都局限于一手房的銷售代理。早期代理銷售還不為市場所認可，大部分開發商不到萬不得已不會把自己的項目交給代理企業。這一時期的代理行充當的主要是“后期包裝”的角色，但是隨著房地產市場的成熟，賣方市場逐步向買方市場轉移，房地產市場的各個環節樓盤銷售專業化水平也相應提高，開發商只能不斷強化自身的優勢，而把一些業務外包出去，以保持市場的核心競爭能力。房地產代理企業正是在這種背景下，在業務和組織上也發生了一些改變。

(1)代理公司內部業務和組織的改變。 業務上由銷售代理向全程代理的轉化，組織上則由側重銷售部到研展、策劃、設計、銷售各部門并重的轉化。上海的房地產代理公司最初主要是銷售環節的代理，即對開發商一手房的銷售進行代理。最初的房地產代理公司主要是以銷售部門為主。隨著市場的發展，消費者對物業的要求越來越高，開發商必須要更好地注重研究消費者需求來確定其產品，所以這也要求代理行業能夠更多地參與到開發商的項目運作中，從前期的市場調研，到中期的設計、策劃，一直到后期的銷售等各環節都進行輔助和把握。所以房地產營銷代理公司也越來越多地體現了一種全程營銷代理的精神。另外一方面，公司的研究、設計、調研、投資等職能不斷擴大，總體上形成了各部門相互支撐、共同協作的局面。比如上海同策房產咨詢有限公司的組織結構包括研展部、企劃部、業務部、客戶服務部等。房地產代理公司發展到今天，各個環節的專業化水準都在提高，甚至各個部門獨立出去，從而形成了以銷售公司為首，由調研、研究，融資等子公司共同形成了集團公司的局面。

(2)代理公司的功能改變。 代理公司是一個智力密集型行業，隨著房地產市場的發，代理公司在產業鏈的分工中越來越細化，由銷售環節向上端拓展到調研、設計、企劃等環節，形成了目前的所謂全程代理概念，并且由于外國地產基金的進入，房地產代理公司多了一些的融資渠道，這些原本由開發商承擔的職能現在更多地過度到了房地產代理公司的手里。在銷售的形式上，很多的代理公司采取了風險包銷的形式，把相當的風險承擔到了自己的肩上，相對而言開發商的功能卻在不斷縮小，開發商越來越集中在他的核心功能上，即對土地的取得上。但是這也在客觀上產生了一種可能，即隨著房地產代理公司對房地產產業鏈整合能力的增強，房地產代理公司只要再取得土地，那么它完全可以做一個開發商，自己拿地，自己設計，自己策劃，自己銷售，實現這種功能上的改變。

二、中小型房地產代理企業發展的SWOT分析

1.中小型房地產代理企業發展的內部優勢分析

（1）中小型房地產代理企業可以填補大企業在區域市場上的剩余空間。一方面，大型房地產代理企業憑借其自身優勢，多把目標鎖定在品牌房地產企業開發的高級寫字樓、商業用房、別墅及高檔住宅區等市場，而多數中小型代理企業只能進入到回報相對低的中低檔住宅市場。另一方面，大型房地產代理企業的代理范圍主要集中在直轄市、省會城市等發達城市，幾乎不涉足中小城市、區、縣。中小房地產代理企業的存在滿足了中小型房地產開發企業的需求。

(2)中小型房地產代理企業是市場競爭的保障。中小型代理企業的存在，促進了各種形式的競爭，在一定程度上能克服壟斷造成的一些弊端。雖然在地區房地產市場上，大型房地產開發企業和大型房地產代理企業是價格的主導者，但眾多中小型代理企業（包括中小型房地產開發企業競爭者的存在，使得大型房地產開發企業和大型房地產代理企業不得不考慮由于定價過高而可能引起的顧客分流問題，從而間接地抑制了房價的過快增長。

(3)靈活的管理方式和市場適應能力。企業有規模經濟的一面，也有規模但不經濟的一面。大型房地產代理企業代理面積大、資金多的項目，開發商對代理企業的營銷策劃、品牌推廣、銷售進度等的要求也必然很高，因此對大型房地產代理企業而言是很大的考驗，風險控制的難度也很高。相比之下，中小型代理企業因資金、品牌及實力等因素所致，只能開發中等規模的項目，但項目運作的風險更容易控制。另外，中小型代理企業因規模較小，具有“船小好掉頭”的優勢。

2.中小型房地產代理企業發展的內部劣勢分析

(1)中小型房地產代理企業資金面相對困難。在目前的市場中，很多房地產開發企業都要求代理企業以墊資、參股或保證金的形式參與項目開發之中。而房地產代理企業往往只能通過銀行貸款這單一渠道來滿足開發商的要求。這就造成了企業增加了運作項目的財務成本，盈利水平下降或出現虧損現象，從而陷入資本運行的惡性循環中。

(2)中小型房地產代理企業的信譽度不足。一般而言，房地產開發企業在選擇代理企業時，總是以代理企業的品牌、信譽度為第一考量標準。在這方面，中小房地產代理企業的劣勢暴露無疑。 中小型房地產代理企業往往只能以收取低代理費來增加競爭力。

(3)中小型房地產代理企業人才缺乏。中小房地產代理企業不管是生產規模，還是人員、資產擁有量，以及影響力都要小于大型企業，這使得中小房地產代理企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。同時由于中小型房地產代理企業的管理模式多是單一式管理，不利于企業引進的人才充分發揮作用，進而導致企業留住所需的人才難。

3.中小型房地產代理企業發展的外部機遇分析

(1)國家經濟保持快速穩定的增長態勢。目前我國正處于經濟周期的上升階段，連續保持健康發展，市場經濟機制逐步完善。宏觀經濟環境的穩定為房地產市場的健康發展提供了良好的市場預期。

(2)房地產行業發展的長期性和重要性無可替代。與世界上成熟的房地產市場相比，我國房地產市場還處于一個成長時期。目前因我國土地制度改革和住房制度改革而形成的房地產市場不過短短的二十年時間，房地產行業的長期性和艱巨性是不可避免的。房地產行業是一個國家的重要行業，是一個關聯性很強的行業，其在國民經濟中的重要性是無可替代的。

4.中小型房地產代理企業發展的外部挑戰分析

(1)宏觀調控使得房地產市場整體低迷。2005年開始的宏觀調控到了2007年下半年開始顯現威力。房地產市場出現了土地大量流拍，銷售量同比快速萎縮，銷售價格浮動空間加大等現象，購房者也開始了長期觀望。中小型房地產代理企業一方面來自開發商的資金回籠壓力增大，另一方面發展業務的機會減少。

(2)房地產代理企業的兼并、整合進入關鍵時期。隨著中國房地產市場的持續火爆，越來越多的企業進入到房地產代理行業，新一輪房地產代理企業的競爭加劇。中小型房地產代理企業在項目開發和城市拓展過程中，必然要遭遇境內外大型房地產代理企業和新興代理企業的競爭。據《中國房地產策劃代理百強企業研究報告》統計，2003年銷售額在10億元以下的策劃代理企業占百強企業的43%，銷售額在60億元以上的企業僅占百強企業的6%。而截止2006年，銷售額在10億元以下的中小企業的比例下降至17%，而銷售額在60億元以上的大規模企業數量則攀升至39%，短短四年時間，增長了33%。這說明中小型房地產代理企業的生存空間正受到巨大威脅，代理行業的兼并、整合進入了關鍵時期。

(3)房地產代理企業間的競爭日趨激烈

隨著房地產代理企業數量的快速增多，企業間的競爭日趨激烈。據統計，2003 年房地產代理企業的代理費率處于3%的較高水平，2004年下降到2.76%。2005年代理費率下降到1.96%，已低于近年來代理費率的平均水平——2.25%。2006年這一指標繼續下滑，僅為1.21%，與四年前相比下降了近2個百分點，并且降幅逐漸增大。值得注意的是，房地產代理行業前10名的企業的平均代理費率從2005年的1.79％下降到2006 年的1.36％，降幅為32％，而房地產代理行業前100名的企業的平均代理費率則從2005年的近2%下降至1.21%，降幅高達62%，遠遠大于前10名企業的降幅。

總體來說，房地產市場受宏觀調控的影響，從開發商到房地產代理企業都陷入了困境，但對中小型房地產代理企業來說并不意味著無法生存、發展。為了尋求出路，中小型房地產代理企業絕對不能固守傳統的發展模式和競爭戰略，必須找準自己的定位，明確自己的發展目標，制定自己的發展戰略，運用合理的發展手段，揚長避短，走出符合中小型房地產代理企業自身情況的發展之路。

三、中小型房地產代理企業的發展戰略

中小型房地產代理企業在綜合實力不濟的情況下，需要采取積極的、易變通的戰略來改變被動、落后的形勢。

1.業務范圍的選擇：專業化

中國房地產代理行業從單純的項目銷售代理起步，經歷了十幾年市場擴容、細分之后，已經衍生出包括策劃、營銷、推廣、顧問、二手中介、物業管理、融投資、評估在內的等等諸多針對不同機構的服務。因此，對代理行業更為全面、精準地定義應該是“房地產綜合服務行業”，而代理企業也應相應稱為“房地產綜合服務商”。

房地產代理企業根據自身的實力和發展戰略，既可以選擇其中的一個環節作為自身的業務范圍，為客戶提供非常細分、專業化的服務，也可以使自己的業務范圍涵蓋所有環節，為客戶提供全面、系統的解決方案。當然也可以選擇其中的某些環節組合成自己的業務范圍。一般大型代理企業傾向于為客戶提供全方位的整合服務。而中小房地產代理企業自身的劣勢，決定了全程化的服務商只能是企業長期發展的目標，而現實情況下，更應該傾向于選擇更加專業化、細分化的發展道路。

2.業務區域的選擇：異地開拓

房地產代理行業是一種咨詢服務行業，咨詢企業不僅應該知道現在，還要知道過去和未來，不僅需要了解本地市場，更需要了解外地市場。而向外地擴展業務，可以拓展房地產代理公司的知識面和信息面，從而有助于判斷公司未來的業務發展方向。同時，開展業務的過程也是一個不斷學習的過程，不僅可以學習所在城市的發展歷程和人文背景，而且可以向客戶學習，向當地的其他開發商和代理商學習。這些都有助于豐富公司的閱歷，增長公司的經驗。

對中小型房地產代理企業來說，由于中小城市的房地產代理才剛剛起步，缺乏行業發展經驗，因而可以避開與大型房地產代理企業的同城競爭，尋求新的適合自己的發展空間，通過空間的轉換來取得競爭優勢。同時，異地開拓業務更加有利于積累操作經驗、發揮操作手段、更新經營理念、鍛煉工作團隊，進而樹立企業的品牌。當然，異地開拓業務還對員工的適應能力、溝通能力、合作能力和工作精神都提出了很高的要求，也要求企業組織結構靈活并具有良好的協調能力。這正好能發揮中小型房地產代理企業管理靈活、市場適應性強的特點。

3.發展方式的選擇：橫向一體化

從快速擴大房地產代理企業的規模、提高房地產代理企業的服務能級的角度來看，企業可以采用縱向一體化的發展模式，即介入房地產產業鏈的下游環節和房地產開發領域，或者是采用合作組建戰略聯盟的方式來達到目標。但這要求企業要具有一定的專業優勢或者是很強的實力。在目前情況下，對中小型房地產代理企業而言，采用橫向一體化的發展方式更為實際。

橫向一體化是指企業收購、兼并競爭者的同種類型的企業，或者在國內外與其他同類企業合資生產經營，也就是由同行業內的兩個或多個企業合并成一個企業。企業之間的合并一般分為以下兩種類型:

(1)吸收合并。吸收合并是指兩個或兩個以上的企業合并后，由其中一個企業吸收其他合并企業而成為存續企業的合并形式。該存續企業仍然保持原來的企業名稱，而且有權獲得其它被吸收企業的資產和債權，同時承擔其他企業的債務，其他被吸收企業的法人地位不再存在。吸收合并中，繼續存續的企業一般實力較大，其他被合并企業的實力相對較小，一定意義上是一種“大魚吃小魚”的模式。

(2)新設合并。新設合并是指由兩個或兩個以上的企業合并設立一個新企業，原來的合并各方解散，由新設立的企業接管原來合并各方的所有資產和業務，同時承擔合并各方所有的債權和債務。新設合并中，原來合并各方的實力相差不大，合并后整個新企業的實力會大大增強，是一種“強強聯合”的模式。

從對橫向一體化概念的描述中可以看出，對于中小型房地產代理企業而言，和同行業內其他企業合并是一個謀求成長的好方法。這種方法既可以和其他實力相近的代理企業一起組建一個新的企業，也可以合并一些規模相對較小的企業，以達到快速擴張的目的。當然，中小型房地產代理企業也可以被合并到實力較強的大代理企業中去，利用大企業的平臺和資源實現自身的價值。

四、中小型房地產代理企業發展的關鍵因素

不管企業選擇的發展戰略為何，中小型房地產代理企業要獲取成功，必須要有以客戶為中心的經營理念，把策劃能力、銷售能力、可持續發展能力等核心業務能力的提升放到企業發展的首要位置，從而樹立良好的企業品牌。

1.通過信息化、網絡化的手段，建立以客戶為中心的經營理念

房地產代理行業在本質上是一種服務行業，因此認真考慮客戶的需求和偏好，提供滿足其需求和偏好的產品和服務是非常重要的。而且，豐富的客戶資源對房地產代理企業的成功經營也是至關重要的。我國的房地產代理企業在經營中應該貫徹“以客戶為中心”的原則。

同時，作為信息密集型的房地產代理行業正逐步走向信息化、網絡化。房地產代理企業除了收集各種與房地產相關的資料、數據外，還需建立、完善自己的資源數據庫，從而加強信息的分類分級管理。例如上海房屋銷售有限公司組建的全國規模最大的易居置業會，會員人數達到十幾萬人。會員俱樂部主要為客戶提供發展商背景咨詢、樓盤信息咨詢、政策法規咨詢，以及置業時的各種優先優惠服務等等。當然，中小型房地產代理企業因規模所限，可能達不到“會員俱樂部”這樣的級別，但會員的累積確是企業發展過程中不可或缺的一項基礎工作。

2.銷售、策劃、可持續發展等核心業務能力的提升

銷售能力決定了企業的發展水平。企業應該努力擴大代理面積和銷售面積、提高銷售額和銷售率，從而提升其銷售能力。

策劃能力決定了企業的增長速度。據統計，2006年策劃代理百強企業的策劃收入平均水平突破900萬元。從近幾年的發展趨勢來看，策劃收入占房地產代理前100名企業的營業收入比例在逐漸增大，2006年該項占比提高至10.91%。同時，房地產代理前10名企業的策劃收入占營業收入的比例也在不斷增加且速度快于排名前100名的企業。2003年～2006年，前10名企業的這項比例提高了近10個百分點，而百強企業僅提高了7個百分點。這充分說明了策劃能力在今后企業發展過程中的重要地位。

可持續發展能力決定了企業的未來。銷售能力和策劃能力主要決定了房地產代理企業的發展現狀，而企業的可持續發展能力則決定著企業的增長極限。因此培育和提升房地產代理企業的可持續發展能力是關系到企業發展模式的關鍵所在。

3.樹立良好的企業品牌是企業發展的核心

品牌是企業的無形資產，它對于企業的不可替代的地位及難以衡量的資產價值得到了企業的一致認可。房地產代理企業由于其服務過程中和客戶之間存在著信息不對稱的狀況，而且其服務標準難以量化評估、服務效果的顯現又具有一定的滯后性，因此，客戶對代理商實力的強弱和專業技能的高低很難通過定量的指標做出正確的判斷，客戶在選擇房地產代理企業時，往往傾向于選擇具有良好品牌和聲譽的代理商。因此，只有樹立良好的口碑、建立中小型房地產代理企業的品牌，才能吸引客戶的初次合作，才能為以后的繼續合作奠定基礎，才能保證企業的成功。

對中小型房地產代理企業來講，在一個欣欣向榮的市場中，企業不但要注重如競爭，還應該抓住機遇進行合作，在競爭與合作并存中實現更好的快速發展。而當面對房地產市場的冬天時，專業化和差異化成為企業生存的良方。只有扎扎實實走好每一步，中小型房地產代理企業才能逐步實現做大做強的最終目標。

參考文獻：

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