國有商業銀行人力資源管理現狀與對策分析

[摘要] 金融開放程度的深化和金融創新的加快，使得國有商業銀行面臨更加激烈的人才競爭，也對其人力資源管理提出了更高的要求。改革國有銀行傳統的人事管理方式，建立符合市場經濟規律的人力資源管理模式，既是金融同業競爭的需要，也是商業銀行現代化管理的需要。

[關鍵詞] 國有商業銀行 人力資源管理 現狀 對策

一、我國商業銀行傳統人力資源管理的基本制度

在我國，商業銀行作為一個專門、獨立的企業出現在20世紀90年代初。經過多年的發展，國有商業銀行各方面都有較大發展，但隨著金融開放程度的深化和金融創新的加快，使得國有商業銀行面臨更加激烈的人才競爭，也對其人力資源管理提出了更高的要求。由于我國商業銀行長期以來缺乏一套系統的人力資源管理策略和體系，在束縛員工個性的表現和發揮的同時，更重要的影響我國商業銀行正常、健康發展。

1.長期雇傭制度。長期雇傭制度是我國商業銀行傳統人力資源管理的一個重要特征。在這種“吃皇糧”的用工制度下，員工充滿了優越感，因為無論他們努力與否，都不用擔心被解雇，毫無危機感和緊迫感，自然也就缺乏工作積極性。長期雇傭制度在我國商業銀行延續多年，但從長遠看，已經不能符合現代商業銀行經營管理的需要。

2.工齡工資制度。我國商業銀行傳統的薪酬制度主要采用的是工齡型工資制度。它是以員工個人的年齡、工齡、學歷和本專業工作年限等因素作為依據的薪酬制度，而其中尤以工齡作為最主要因素。這種制度下的現象是大多數員工“熬工齡”，而在實際工作中表現消極和呆滯，消極地等待工齡的增長，缺乏在工作中發揮主觀能動性與創造性的積極性。

3.內部晉升制度。我國商業銀行的傳統人力資源管理的另一個重要內容是內部晉升制度。通常，商業銀行只有最基層的崗位才從外部勞動力市場進行招聘，其他較高崗位需要的員工基本上都是通過內部提拔來補位，例如從營業部普通員工中提拔營業部經理，再從營業部經理中提拔管轄支行副行民。這樣，在外部勞動力市場和銀行內部勞動力市場之間就形成了一個壁壘，想從外部直接進入銀行內部較高職位是非常困難的。

二、國有商業銀行人力資源管理現狀分析

分析我國商業銀行傳統人力資源管理的基本制度所存在的缺陷，結合目前國有商業銀行人力資源管理現狀分析，其不足之處主要表現為以下幾個方面：

1.冗員嚴重，結構不合理。目前，四大國有商業銀行共有員工近140萬人，而比照國際同行，這樣的資產規模僅需要員工30萬人。美國花旗銀行一年的盈利100多億美元，盈利水平比我國銀行高出20倍～30倍，而它的員工還不到4萬人。國有商業銀行員工不僅總量龐大，而且結構嚴重失衡：年齡結構老化，30歲以下的年輕員工不足10%，而40歲以上的員工達到50%；學歷結構偏低，40%以上的員工為大專及以下學歷，大學本科及以上高學歷人員中大部分為通過在職業余學習而取得的學歷，全日制大學本科及以上學歷不足20%，具備金融專業的比例就更??；員工崗位構成比例失調，有近一半的員工從事一線營業網點的柜面操作，導致柜面操作相對過剩，而新興業務員、市場營銷人員、中間業務人員、資產保全業務人員等嚴重不足。

2.干部能上不能下。由于國有商業銀行管理體制所決定的，目前國有商業銀行的分支機構有著相應的行政級別，系統內部的各級管理人員傳統意義上的干部身份依然存在。同國家行政事業單位一樣，干部能上不能下的現象仍然十分普遍。

3.員工進退不暢。在嚴峻的就業形勢之下，國有商業銀行因其擁有相應的待遇和地位而受到求職者的青睞。然而，許多優秀的大學本科畢業生卻難以進銀行，這其中的關鍵原因在于員工的退出渠道不暢。近幾年，國有商業銀行通過裁減機構、清退人員的辦法，已經在很大程度上緩解了銀行冗員的過多的問題。然而，僅依靠內部退養，買斷工齡等政策減員的辦法解決問題，成本太大。

4.人才流失嚴重。正常的人才流動應是各種所有制金融機構之間人才的相互流動。這種流動在發達國家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機構人才的流動率在30%左右。而目前我國國有商業銀行人才的流動呈現的是一種完全單向的流動，即只有國有商業銀行的人才流向股份制銀行和國外銀行。據人總行統計，從1999年～2000年，四大國有商業銀行有4013人辭職，其中絕大部分流向國外銀行或其他金融機構；中行近3年辭職的員工多達4403人，其中有62.4%的人才被國外銀行及其他金融機構挖走；建行北京市分行“九五”期間平均每年進新人200名左右，流失率平均為40%～50%，并且走的幾乎全都是優秀人才。

5.薪酬激勵不當。目前國有商業銀行的分配制度采取“效益優先，兼顧公平”、資歷與績效簡單結合的工資制度，雖然較過去的“大鍋飯”相比有了一定的進步，但由于考核業績不夠科學，往往造成業績的“水分”和短期行為。即使這樣，國有商業銀行的中高級經營管理者（行長、經理）的薪酬待遇，與不同所有制的商業銀行同等級的經營者相比，仍然是最低的。國有商業銀行員工收入分配當中，有形的貨幣收入偏低，福利與工資完全混合，人人等額的福利占總額的比重較大，又形成了新的“大鍋飯”。

三、國有商業銀行人力資源管理對策

1.優化人力資源結構。建立全新的用人機制按市場方式配置人力資源。核心是要把人力資源作為一種可以經營的資源，按照“市場擇人，內部育人，機制激人，管理促人”的原則，做好人力資源結構優化。

樹立不拘一格選人才的觀念，堅持“公開、公平、公正”的原則，根據崗位的需要，采取競爭競聘上崗、崗位雙向選擇等方式，選用適當的人才。用人所長，量才而用，科學配置人力資源，做到人與崗位的匹配，對貸款、存款、結算、國際業務和有潛力的中間業務及表外業務等崗位配備精英，給善于開拓創新的人才提供施展才華的機會，將一線人力資源營運放到比資本營運、信貸資金營運更重要的位置上去。此外，要加強基層員工的內部規范化、制度化輪崗、交流和鍛煉，不斷優化專業結構和職能結構，促進相互間優勢互補，有效提升國有商業銀行在經營管理前沿的整體戰斗力。

2.建立科學的員工績效考核體系。

(1)國有商業銀行員工的薪酬與其績效掛鉤。合理、高效的薪酬制度是吸引、留住、激勵員工的必要手段，它對于國有商業銀行在激烈的市場競爭中立于不敗之地非常重要。和績效掛鉤后，員工的薪酬可以由三部分構成：一是基本工資，一般員工基本工資由行業工會確定，管理人員的基本工資由銀行與其簽訂的勞動合同確定；二是績效拄掛鉤獎金，這部分獎金又稱績效浮動獎金，根據員工的績效來確定具體數額。

(2)員工的晉升也與其工作績效同步。績效考核的結果應是員工職位變動的直接依據。人力資源管理部門要注意把員工的能力和職位、潛力和發展機會有機結合起來，力爭做到“人盡其才，才盡其用”，將員工的晉升直接與其為銀行創造的效益掛鉤。

3.建立與業務有效發展相適應的員工素質提高機制。制定實施高中級管理人才、核心人才為主體的人力資源開發戰略，建立健全各級各類專業人才庫，加強對高中級管理人才和核心人才的培養。借鑒同領域銀行的成功經驗，建立完善員工培訓體系，為人才的成長發展搭建良好的基礎平臺。

結合國有商業銀行業務經營和改革發展的需要，不斷改進培訓模式。利用銀行自身培訓機制、銀行外培訓機構以及銀行內部職員相互培訓，逐步造就懂經營、善管理、專業過硬的復合型人才，使全體員工對銀行的方針政策、所處的環境、面臨的問題有所了解以產生合力效應。要有計劃、有步驟地安排高級管理人員進行金融知識、企業管理、市場營銷等方面的培訓，更新其理念、拓展其思維、提高其能力。變零星培訓為有規劃的常年培訓，變應急式選員培訓為有針對性的全員培訓，使員工能夠根據個人情況得到相應的素質培訓和業務培訓。認真分析各層級各崗位員工的培訓需求，針對不同培訓對象，開展不同形式、不同內容的培訓。穩步實施持證上崗資格考試工作，定期檢驗員工素質情況，促使員工自覺加強學習，不斷提高素質。另外，要對員工進行持續的創新素質培訓，培養其創新意識和動機以及創新才能和實踐能力。

4.構建和諧的商業銀行企業文化氛圍。

(1)培育高素質的管理階層。從某種意義上講，管理階層對所在銀行的文化氛圍有很大影響，因為他們是銀行經營理念、管理思想、價值取向最直接、最權威的倡導者和實踐者。領導自身素質和對企業文化的認知程度是建設企業文化的關鍵。所以在保護員工的工作積極性，發抨員工的工作潛能，培養團隊精神的過程中，領導層首先要自我重塑，使之成為真正意義上的銀行家而非銀行官員，擔負起帶領全行員工塑造企業文化的使命。

(2)營造有特色的國有商業銀行金融文化。要重新定位員工在銀行中的作用，充分尊重員工個性要求和發展，在決策上發揚民主，在管理上激發員工參與。要建立起領導與員工之間，員工與員工之間相互信任、支持、和諧的人際關系，增加員工的歸屬感以建立員工價值體系，形成具有內聚力的價值觀。

參考文獻：

[1]鄭偉彬:論銀行人力資源管理創耗[J].廣東則經職業學院學報，2004（2）

[2]徐小鶯:新形勢下國有商業銀行人力資源管理體系探注[J].金融論壇，2004（9）