供應鏈環境下核心企業生產計劃研究

[摘要]本文分析了傳統生產計劃模式與方法同供應鏈管理思想不相適應的地方，從而提出新的適應供應鏈環境下核心企業的生產計劃模式與方法，為供應鏈管理的協同生產、準時交貨提供保證。

[關鍵詞]生產計劃 供應鏈 模式 策略

隨著科學技術的不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，當前我國企業正面臨一個全球競爭的市場環境，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭需要，都在積極的進行企業管理模式的轉變，供應鏈管理思想為我國企業積極參與全球經濟競爭提供一個強有力的武器。

一、企業生產計劃概述

企業生產計劃是企業正常運行的重要組成部分，企業的生產任務需要作出提前的統籌安排，這就需要又有一個固定的系統來保證生產任務的準備工作，這就是生產計劃。它是企業組織生產運作活動的依據，制定科學合理的生產計劃是生產與運作管理的一項基本任務，其最主要的目標就是達到生產的能力平衡，它是根據企業的技術，設備、人力、物資、動力等資源能力條件，合理地安排計劃期內應當生產的品種，產量和出產進度以及生產前的物料人力準備工作，以滿足企業的正常運行。

二、供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點分析

供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點

（l）生產計劃所需信息更廣泛

傳統的生產計劃決策信息主要來源于用戶訂單、需求預測、庫存信息和企業內部各種資源信息，通過對這幾方面信息的綜合，得到制定企業生產計劃的總體信息;而對于供應鏈管理環境下的核心企業，其生產計劃的制定所依據的需求信息不僅來自需求預測和用戶訂單，還來自供應鏈上其它節點企業資源信息，如供應商、銷售商等。這些資源信息不僅來自企業內部，還來自零部件供應商、零部件供應商的供應商(原材料供應商)、第三方物流公司和用戶等。

（2）生產計劃所涉及企業范圍更大

傳統的生產計劃主要是針對單個企業，具有地理位置相對固定集中，成員(具有多個分廠情況)相對穩定的特點;而對于供應鏈管理環境下的核心企業，其生產是由多個合作企業共同完成，其成員企業具有地理分散，動態分布的特點。所以，其生產計劃就不能僅僅局限于本企業內部，而是要根據生產計劃的需要，跨越到整個供應鏈節點企業，特別是零部件供應商，取得其它節點企業的有效合作，只有這樣，核心企業的生產任務才能夠得以完成。這也是傳統計劃模式同供應鏈環境下生產計劃模式最本質的區別。

（3）生產計劃是一個溝通協商的過程

傳統的生產計劃模式是針對單一企業內部生產活動的一種集中式決策，參與計劃決策的各個部門或單元都是企業的一個組成部分，計劃下達或生產調度采取行政命令；而對于供應鏈管理環境下的核心企業，為它提供零部件的其它節點企業都是具有獨立平等地位的法人實體，有最大化自身利益的要求。因此，供應鏈管理環境下的核心企業生產計劃決策需要同其它節點企業進行溝通協商，使本企業和其他節點企業的生產計劃同步響應。

（4）遞階式的計劃信息反饋機制

傳統的生產計劃信息反饋機制是一種直線性的鏈狀反饋機制，生產計劃的反饋信息是從企業內部的一個部門直線傳遞到另一個部門。而供應鏈管理環境下的由多個供應商、生產企業、批發商、零售商組成的負責的網絡化結構，使得供應鏈管理環境下的信息反饋方式，不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網絡化的管理。

（5）計劃運行的不確定性和動態性因素

隨著全球市場競爭的日益激烈和賣方市場向買方市場的轉變，相應地增加了企業生產計劃運行的不確定性和動態性因素，這是傳統計劃模式與供應鏈計劃模式所要共同面臨的一個問題。而在供應鏈管理下，各成員企業還要考慮與其它成員企業一起協作來共同完成供應鏈的生產任務，所以其生產計劃要考慮更多的不確定性和動態因素，相應的也對計劃的柔性和敏捷性提出了更高的要求。

三、供應鏈環境下核心企業生產計劃模式

針對供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點，本文提出了供應鏈環境下核心企業生產計劃總體模型。即在接到客戶訂單后，通過供應鏈信息集成平臺，以及生產能力和成本分析，決定是不是接收訂單；決定接受訂單后開始制定生產計劃。

在供應鏈環境下核心企業生產計劃分為兩個部分：一是核心企業獨有的全局的生產計劃，另一個是由節點企業提供的局部的生產計劃。在該過程中生產計劃的制定應該有核心企業集團構造由多個節點企業共同完成的核心企業主題計劃，然后把計劃分分解分配到各個節點企業中。最后協商和協調后形成完整的協同生產計劃。

1.供應鏈信息集成平臺

供應鏈信息集成平臺本質上是一個由內到外、內外整合的協同價值鏈。供應鏈成員、在商業合作伙伴的關系架構下，能夠根據彼此之間的互信來共享特定的企業信息，以在供應鏈體系內發揮各自的核心競爭力，分擔整體供應鏈成敗的共同責任并共享成果。每一個接入供應鏈信息集成平臺的成員只要借助于統一的交易標準即可集成在該信息集成平臺下。供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證供應鏈同步化計劃的實現，實現按照客戶需要訂單驅動生產組織方式，降低整條供應鏈的庫存量。

2.生產能力/成本分析

生產能力/成本分析主要是由核心企業和節點企業一起進行訂單決策，根據訂單內容、銷售預測信息和產成品庫存信息，以及核心企業和節點企業資源約束、生產成本等信息，決定是否接受用戶的訂單。在供應鏈中，完成總裝任務的核心企業其建成投產的資金大、周期長，以及風險、技術等因素，使得核心企業的數量是有限的，這類合作伙伴的選擇是困難的。因此，核心企業的能力擴展往往局限在核心企業內部，其能力約束表現為剛性約束。所以，在生產能力/成本分析時，核心企業的資源約束就成為了最重要的考慮一個因素。

3.核心企業主生產計劃

核心企業主生產計劃主要是根據供應鏈信息集成平臺中各成員企業生產能力約束，在盡量滿足訂單的指導原則下進行主生產計劃的制定，并通過同各節點企業協調來修正供應鏈核心企業主生產計劃，核心企業主生產計劃內容包括確定產品的產量和交貨期。

4.節點企業生產計劃

各成員企業在滿足協同生產計劃協商結果的約束下，結合企業的具體生產情況，詳細編制各自的生產作業計劃，然后把相關的計劃信息集成到協同生產管理信息集成平臺，以實現供應鏈范圍內的各企業計劃信息共享。

5.成本核算

本模型把成本分析納入了生產計劃決策過程中，使得生產計劃更能反映企業的經營日標。傳統企業資源計劃系統雖然有成本計劃和成本核算模塊，但其作用僅僅是事前計劃以及事后結算和分析，缺乏事中控制，使得計劃與實際情況相互脫離，沒有真正起到成本控制的作用。

四、供應鏈環境下核心企業生產計劃策略

在供應鏈環境下，企業的競爭己經不是單個企業間的競爭了，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。傳統的MRP系統只考慮了本企業內部資源的利用問題，而對供應鏈中的其它節點企業關注不足，因此傳統的MRP系統必須進行協調合作才能適應供應鏈生產計劃的要求。

1.建立MRP系統群

在供應鏈環境下，核心企業和各個節點企業的MRP系統不再是一個封閉的系統，而應該是一個通過現代IT技術，Web技術，由供應鏈聯系起來的、開放的MRP系統群。由于供應鏈上的各個節點企業可能采用了不同公司的MRP系統，因而可以通過點對點的整合方法或者)基于中間層的整合方法將獨立的MRP系統連接成相互協作的整體。

2.協調零部件供應批量，加大安全庫存

對于核心企業來說，短缺的零部件將導致產品不能及時交貨，面臨違約的風險，而多余的零部件又會造成額外的庫存成本，會在整條供應鏈上會造成巨大的成本，為此本文提出以下協調策略:

(1)對于短缺的零部件，要在平時加大安全庫存，保證生產的順暢進行。

(2)打價格戰，對于那些力量比較強大的零部件供應商，而且該零部件又屬于關鍵零部件，則應該適當給予該零部件供應商價格折扣或者其他的優惠方式，改變某個零部件供應商的最優送貨量。

核心企業與零部件供應商為了提高供應鏈整體效益進行協商，各方都要以合作的態度考慮對方的利益，任何為了追求自身最優而轉嫁風險的行為都是不可取的。

3.設定一個使供應鏈整體最大獲益各零部件提前期

當零部件之間只有相互配合才能進行裝配時，不能按時到達的零部件就成為了生產的瓶頸，而準時到達的卻又成為不必要的庫存。為此，可采取以下協調策略：

(1)在開始設定提前期的時候，應該把核心企業的MRP系統和零部件供應商的MRP系統進行綜合考慮，在以往統計數據的基礎上，考慮零部件之間裝配時的特定比例，重新編排生產計劃，調整設定一個使各方都能接受、并使供應鏈整體能獲得最大效益的各零部件提前期。

(2)核心企業必須和零部件供應商在生產過程上實現信息共享，關注零部件供應商MRP系統的運行情況，綜合協調各方利益，調整各個零部件的提前期。

(3)如果某零部件的提前期波動比較大，且又屬于關鍵零部件，那么核心企業就應該對此零部件設置比較高的安全庫存，來削弱提前期波動的影響。

4.生產商與零部件供應商建立一致的物理清單

在核心企業的MRP系統中客戶訂單能否準時完成，零部件供應商的配合是關鍵。如果零部件供應商對核心企業所需求的各種零部件型號沒有一個清晰的了解，那么它們對核心企業的需求就無法做出快速響應。所以，核心企業在建立自己物料清單時，應該邀請零部件供應商一起參與設計，充分聽取零部件供應商的意見;如果可能的話，核心企業也可以幫助零部件供應商建立它們物料清單來配合主生產廠商，形成長期的合作聯盟，這無論對核心企業還是零部件供應商都是有利的。

筆者在對生產計劃的簡要概述后，對供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點進行了詳細的分析。在此基礎之上，提出了供應鏈環境下核心企業生產計劃的總體模型并提出了一些相應的協調策略，包括多個MRP系統集成策略、批量之間的協調策略、提前期之間的協調策略、物料清單的協調策略等多個協調策略。

參考文獻：

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（作者單位：浙江理工大學機控學院）