市場經濟條件下家族企業可持續發展問題研究

摘要:在新時期的改革開放過程中，家族企業的出現和發展為中國經濟和社會的發展注入了生機和活力。但隨著市場經濟體系的不斷完善，家族企業發展的瓶頸與管理弊端也日益顯現，如所有權與經營權混合、封閉性管理、人才交流渠道不暢通、企業決策缺乏民主化等等。在競爭日益激烈的市場經濟條件下，如何改革與創新家族企業的管理體制和經營方式，已成為中國家族企業的當務之急。改變管理理念，建立現代企業制度，使家族企業逐漸演變為公眾公司，是中國家族企業可持續發展的根本出路。

關鍵詞:家族企業；經營模式；發展道路

家族企業是中國經濟的重要組成部份，在中國經濟和社會發展中作出了巨大貢獻。但由于歷史和國情等種種原因，中國家族企業大多數采取家族化經營的運作模式。這種模式在企業初創時期和原始資本積累過程中，發揮了極其重要的積極作用，倍受人們青睞和關注。但隨著企業規模的不斷擴大、企業分工的逐漸專業化和經濟關系的日益復雜化，特別是隨著市場經濟體系的逐步完善，家族化經營的弊端也日益顯現，并從不同的則面制約著家族企業的可持續發展。本文就家族企業在家族化經營方面的合理性、局限性和改革方向，以及可持續發展問題做些探討，以達到拋磚引玉的作用。

一、家族化經營模式的主要優勢

應該說家族企業是市場經濟的主流，無論是發達國家，還是發展中國家，家族企業都占有半壁江山。如美國GDP有50%來自家族企業，消化了全社會勞動力的60%；在巴黎和法蘭克福，前250名上市公司中，家族企業分別占57%和51%；在香港上市公司中，也有70%是家族企業；在中國民營經濟中，90%的企業是家族企業；在全球財富500強中，約有35%是家族企業。所以，盡管目前還有不少人對家族企業的經營模式持有不同看法，但從家族化經營管理方式在國內民營經濟中普遍存在的現象來說，這種經營模式具有歷史的必然性。按照“存在的就是合理的”邏輯推斷，眾多的家族企業采取家族化經營模式，并仍然呈繼續發展態勢，這就說明了這種經營模式有其不容忽視的存在價值和優勢，至少在中國經濟轉型期間和市場經濟體制建立與完善時期，是適應中國生產力發展的。筆者從統計部門獲悉，福建沿海有一個縣，年產值千萬元以上的工業企業共有63家，其中公有制企業占8家，但有6家企業多年不能扭虧為盈；家族企業有51家，僅有5家出現短期虧損。而且51家企業中有49采取家族化經營模式。又如：福建省晉江市，所有大規模的私營企業都是走家族化經營的發展道路。家族化經營模式之所以會成為家族企業初創時期的首選之路呢？原因是多方面的。

首先，家族企業創業初期采取家族化經營模式具有明顯的發展優勢。家族企業創業之初，往往是在較熟悉的親戚朋友中尋找合作伙伴，因此家族企業的原始股東大多數是家族成員，這就為企業的家族化經營奠定了客觀基礎。而家族化經營為什么成為眾多企業發展初期的一種選擇呢？最重要的一點是家族化經營能夠有效地降低企業管理成本。家族企業初創時期，內外環境一般比較困難，而以家族為紐帶所形成的親緣關系、倫理道德規范、宗族制度和風俗習慣等非經濟因素，在企業初創時期起著非常重要的作用。因此，家族企業能以較低的成本迅速集聚人才、全情投入、團結奮斗，甚至可以不計報酬，任勞任怨，全心全意為企業利益著想，從而使企業在較短的時期內獲得競爭優勢，縮短企業原始資本積累的過程。同時，家族企業整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，尤其是在商品經濟條件下，市場供求信息千變萬化，家族化經營企業對市場商品需求特別敏感，任何一個家族成員獲得新信息都會毫不保留地傳遞至企業的每一位成員，從而在調整企業經營策略中，成員之間容易達成共識，形成一股合力，生產計劃也能夠得到迅速實施，新產品周期短、成本低，能獲取最大的利潤。此外，家族企業對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。

其次，良好的人際關系和雇用制度為家族企業的發展奠定了基礎。一方面，家族企業內部人際關系和諧，為企業發展創造了良好環境。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛也相對較少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。另一方面，家族企業的員工大多實行終身雇傭制，穩定性大、流動性小，因而人力資源開發投資省，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。同時，員工對企業有很大的依賴性，企業有較強的凝聚力，終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業的發展聯系起來，有效地提高了企業的耐久力和抗風險能力。另外，家族式企業中管理者和員工在感情上往往存在著知恩圖報的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫理價值觀和行為準則，則會引起公眾的指責，難以在社會上立足。

再次，家族化經營適應了我國現階段的法制環境和信用環境。從某種意義上說，市場經濟是法制經濟，是信用經濟。當前我國的法制環境和信用環境對于家族企業的發展并不寬松，法制不夠健全，信用觀念相對淡薄，機會主義行為容易滋生蔓延。在這樣的社會氛圍中，人們往往難以放心將自家的“心血”交給外人管理，而處于創業初期的家族企業采取家族化經營正好有利于克服外部環境可能給企業利益造成的某種傷害，從而促使人們更加樂于選擇家族化經營方式。同時，由于中國經濟正由傳統農業向現代經濟轉變，封建的小農意識在人們思想中根深蒂固，人與人之間的合作意識差，在市場經濟大風大浪面前往往會出現“樹倒猴孫散”效應。而家族化經營企業在經濟不景氣時，家族成員能夠同舟共濟，表現出特有的耐性，使企業渡過難關。所以，家族化經營對企業的資本積累、創建和初期發展，都具有明顯的優勢。

二、家族化經營的主要弊端

事物總是一分為二的，盡管家族企業在創業初始階段具有明顯的優勢，但從企業的長期發展來說，這種優勢很難長期保持。相反，隨著企業規模的不斷擴大和經濟的發展，企業賴以生存與發展的外部經濟環境也會發生變化，家族化經營的優勢卻會因市場經濟的不斷成熟而逐漸喪失，甚至還會反過來阻礙家族企業的可持續發展。家族化經營發展的障礙主要有以下幾個方面：

一是家族企業的封閉障礙。隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，完全由家族成員掌控的封閉式家族企業管理模式的弊端就會顯現出來，家族式企業的生存和成長空間十分有限。一方面，家族企業存在著人力資源管理方面的封閉性。由于家族化經營本身就是一種封閉性管理模式，特別是在中國，家族觀念根深蒂固，家族成員的經營理念往往難以走出家族利益的小圈子，因而常常拒絕非家族成員進入企業管理高層，導致企業的選能用賢渠道不暢通，優秀人才不能進入家族企業。從中國的家族企業看，大多采取特殊的選才用人原則（即以血緣為中心的用人制度），而不是普遍主義原則（以能力為主的制度化人力資源管理制度）。在這種原則指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起，這是市場經濟條件下企業發展的大忌。另一方面，家族企業在管理理念方面也存在著封閉性。由于所有權和經營權都掌握在家族成員手中，容易形成一個以家族成員為核心的狹隘團體，管理層內部缺乏競爭機制和競爭意識，又缺乏同外界的經常性溝通與交流，導致人才、資本和信息技術等方面的障礙，使家族企業缺乏市場競爭能力和可持續發展的活力。

二是家族企業的決策障礙。在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種集權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤。一方面，家族企業的決策者在創業初期取得一定成功之后，很容易在生產經營過程中出現隨意性，從遇事快半拍到凡事慢半拍，隨心所欲，以自我為中心，對外置國家的法律法令和市場規則而不顧，對內不按章辦事，隨心所欲。而企業老板的舉止，又在員工中產生不良影響，有樣學樣，產品質量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，企業的信譽下降，企業經營危機便開始產生。另一方面，隨著企業的發展，外部環境不斷變遷，生意越做越大，投資風險也越來越大，誘惑或者需要考慮的問題也越來越多，老板無法像創業初期那樣果敢，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。一旦老板的個人經驗失效，那就會一失足成千古恨，后果不堪設想。實踐證明，許多家族企業都是由于老板個人的決策失誤而導致企業毀于一旦，出現了成也蕭何、敗也蕭何現象。

三是家族企業的機制障礙。一方面，家族企業普遍存在所有權與經營權合二為一現象，特別是隨著企業規模的不斷擴大，權力卻更加集中，約束機制又越來越薄弱。許多家族企業的創始人在創業之初形成了獨一無二的權威和地位，凡事自己說了算，這種過于集中的決策機制，往往使領導者變得自負、不可一世，天下老子第一，總覺得自己是最能干的，聽不進別人的意見，從而使自己漸漸走向極端，將企業致處于危險境地，有“巨人大廈倒塌”的隱患。另一方面，在絕大多數中小型家族企業特別是工業企業中，往往直接參與管理的都是股東本人，他們實施的都是一窗式管理——即家族化的企業管理模式，大到從原輔材料采購、產品銷售、固定資產添置等，小到采購螺帽鐵釘、伙食和衛生管理等后勤事務，都是一個人自始而終統一管理。實行這種事無巨細的管理方式，既調動不起基層管理人員的積極性，又使管理者的疲于奔命。企業老板的個人精力畢竟有限，不可能面面俱到，什么都想自己做，又什么都想做好，那是不可能的。同時，隨著家族企業的發展狀大，其內部還會形成各類利益集團，使得領導者在處理利益關系時往往會帶有復雜的感情因素，當經濟利益分配不均衡時，就會導致親緣、血緣所維系的合作關系危機，進而引發企業的分割和解體。如四川希望集團曾經是中國最大的私營企業，一個純粹的家族式企業，當企業發展到一定規模后就開始難以為繼，四兄弟各自為戰，集團一分為四，最終導致企業解體。又如：浙江十大發明企業家之一——祝強企業，當企業蓬勃發展、如日中天之際，卻后院起火，原任副總經理的妻舅，以資產分割為由訴至法院，把企業總經理祝強推上被告席，最終導致家族企業走向分裂。類似例子不勝枚舉，其根本原因在于家族化經營的弊端。可以說，家族化經營方式既為中國民營經濟的發展立下汗馬功勞，也會成為制約中國家族企業進一步發展的瓶頸。

四是家族企業的制度障礙。企業管理的好壞，有賴于企業現代管理制度的建立健全和良好的執行，而在家族化管理中，對規章制度的執行往往會出現違規與碰撞。一方面，由于家族成員角色的多重性和關系的復雜性，難以理順生活中角色與工作中角色的關系，往往會出現易位現象，家族成員也會經常會陷于種種角色沖突之中。許多家族成員既是企業的員工，是老板、董事長、總經理的下屬，需要聽從上級的指揮。但他們又是董事長、總經理的親戚，甚至是長輩，這樣錯綜復雜的關系滲透到企業日常工作中，使企業事務更難協調，員工關系更難處理。特別是隨著家族企業的發展壯大，其內部必然會形成各類利益集團，各利益集團都從自己的利益出發，不能顧全大局，力量內耗，形不成合力，這對于企業的管理和發展都是極其不利的。另一方面，在其他員工眼中，家族成員又是特權階層，往往在執行規章制度時或多或少帶有照顧色彩，久而久之，習慣成自然，最終導致家族企業的各種規章制度流于形式。特別是在勞苦功高的創業者與一般家族成員、一般家族成員與外來人員之間，執行制度往往不能一視同仁，家族成員工作失誤時，往往因裙帶關系而逃避責任，使企業制度的嚴肅性受到沖擊，進而影響企業的健康發展。

三、改革與創新是家族企業可待續發展的根本出路

實踐證明，家族化經營模式有利于家族企業的創業和初期的發展，而不利于企業的做大做強，盡管不能排除某些例外，但我們不能無視其潛在的隱患和危機。那么應當如何克服家族企業的發展瓶頸，使企業持續健康地發展呢？最關鍵的一點就在于經營理念的更新和管理模式的改革。具體地說：即企業通過家族化經營發展到一定程度后，要根據市場經濟對企業的發展要求，走家族企業化的發展道路，不斷改變傳統的家族企業觀念，改革經營運作模式，建立適應市場經濟發展需要的現代企業制度，擴大股份，吸引人才，使單一的家族企業逐漸演變為公眾公司，以增強企業的競爭力，解決企業的發展動力問題。

首先，要調整家族企業的股權結構，在更高層次上建立激勵機制。家族化經營的特征是所有權與經營權單一，甚至合二為一。所有權與經營權混為一體，這與市場經濟規律背道而馳，會束縛企業的發展。目前我國許多家族企業為了肥水不流外人田，往往通過引進并高薪聘用少數高級管理人才，加盟家族企業管理層。這樣做雖然可以一定程度上打破了家族企業所有權與經營權合二為一的局面，提高家族企業的競爭力。但并沒有從根本上解決所有權單一問題。筆者以為，單純倡導高薪經理階層雖然有利于克服家族制企業所存在的某些局限，但僅憑少數的非家族人才的努力，是無法改變整個家族化經營環境。許多家族化經營的企業都提出了要走出家族制的口號，把建立現代企業制度作為企業提升的目標，但是徹底走出家族制的陰影又絕非一日之功。當然，根據中國目前的市場環境與企業發展態勢，家族企業大規模地脫離家族化經營的時機也尚未成熟，強制轉型并不現實也不可能。在這種情況下，最應該做的是未雨綢繆，積極吸收企業內部高級經營管理人員適當持股，并不斷擴大企業關鍵人員的股權，以增強家族企業的激勵機制。這樣做的結果，一方面，將大大激發外來經營者的積極性、主動性和創造性，提升企業的競爭能力，提高企業的經濟效益，增加家族成員的收益。另一方面，又能使家族企業逐漸向股份制公司過渡，為建立現代公司制奠定基礎。如日本的松下電器，企業初創時期，家族股權為100%，到1950年降為43%，至1975年家族股權只有2.9%。這種個人股權比例的不斷下降和稀釋，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，吸引了大量的資金和人才，保證了企業的持續穩定發展。中國家族企業也應該走這條路，不斷擴大非家族人員的股權，優化股權結構，最終將家族企業演變為股份制公司。

其次，要改革家族企業的用人制度，促進企業管理的專業化和規范化。企業要做大、做強，要發展壯大，需要突破一個重要瓶頸——即管理的專業化和規范化。家族企業也不例外，只有吸收大量的專業人才進入企業的核心層，才能實現專業化和規范化管理。所以說，引進非家族人才進入家族企業管理層，是家族企業持續發展的關鍵。特別是在市場經濟條件下，單純在家族成員中選擇人才，選擇面太窄，可用的人會越來越少，而前期的家族化經營，會使領導者變得自負，瞧不起其族外人，這就會從心里上排斥了社會上優秀人才的加盟。另外，基于家族關系建立起來的內部信任，也會自然對沒有家族血緣關系的員工產生不信任感。因此，家族化經營企業，首先應當克服的就是這種排外心理，在企業中營造一個尊重知識、尊重人才的氛圍，創建留住人才的環境，使非家族成員在企業中有用武之地。美國管理學大師德魯克在《大變革時代的管理》一書中曾提出忠告，家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。筆者同時認為，不僅如此，而且還要對有能力、講信用、又有事業心和責任心的非家族成員給予充分的信任和授權。這樣做會使非家族成員有知遇之恩的感受，從而會盡心盡力報答，其激勵作用將顯而易見。筆者曾經對兩家家族企業進行跟蹤考察，原先兩家企業的規模和效益相差無幾，其中一家發展到一定程度后開始吸收非家族成員參加企業管理，大膽聘用了一批有專業知識和管理經驗的專業人員擔任總經理和部門主管，并實行承包經營，超額利潤按比例分紅，虧損按比例賠償，各部門都實行目標管理體制，結果員工的積極性得到激發，企業的產值、效益直線上升。而另一家企業始終采取家族化管理模式，從總經理到車間主任都由家族成員擔任，雖然各部門也走馬燈地換人，但仍然沒有管好，以至產品質量差，企業效益下滑，瀕臨倒閉。中國蒙牛公司的創始人牛根生曾經深有感觸地說，“財散人聚，財聚人散”，一語道破了企業與人才的關系。

再次，要創建適應企業發展的人才培養機制，提高企業員工的整體素質。現代科技日新月異，科學知識和產品生產技術的淘汰周期不斷縮短，無論是家族成員，還是企業員工，都需要不斷更新知識。家族企業要有戰略眼光，舍得花培訓費，要像培養自己的子女一樣，重視企業人才的培養工作。要根據市場經濟對企業的發展需要，有計劃地安排管理人員到大企業學習培訓，特別強調的是要將國外先進技術和管理經驗引進到家族企業，以促進企業的發展。當然，員工培訓的方式多種多樣，有入學深造，有委托代培，有以項目建設帶動技術培訓、有學術講座和交流、有技術咨詢，有以老帶新等等，各家族企業可以根據本企業的實際需要，有計劃、有目的地安排優秀人才進行培訓，以減少企業人才的知識斷層，保證人才隊伍后繼有人。同時，要實施長遠的人才儲備戰略，這也是家族化經營應當注意的問題，是促進家族企業待續發展的一個重要舉措。

第四，要建立健全企業的管理組織結構和法人治理結構。法人治理結構是股份制企業的典型管理形態，是目前眾多大型股份制企業所采取的一種適應市場經濟發展需要的管理模式。家族企業發展到一定規模后，隨著家族成員的日益增多，內部股權進一步分散，加上在企業發展過程中出現的股權適當轉讓，股權不斷擴大，機構更加復雜，管理難度隨著增大，按照原有的家族化經營模式，肯定不能適應企業的發展需要，這就必須建立科學規范的管理組織結構和法人治理結構，才能適應市場經濟的發展需要，才能解決家族企業發展壯大過程中的諸多矛盾和問題。實踐證明，建立法人治理結構和管理組織結構，既可以避免家長制管理的弱點，避免權力過分集中而缺乏約束與平衡；又可以為家族化經營企業向現代公司制過渡打下良好基礎，使單一的家族企業順利地過渡到公眾公司。歐美一些家族企業就是走公眾公司的發展道路，如通用電氣、摩托羅拉、福特、柯達等，都是通過建立起科學規范的管理組織結構和法人治理結構，使家族企業不斷發展壯大，最終成為跨國公司。中國的家族企業也要借鑒外國企業的經驗，走公眾公司的發展道路，以解決家族企業的可持續發展問題。

總之，家族企業初創時期選擇家族化經營模式在中國具有較大優勢，但隨著企業的發展和市場經濟體系的不斷完善，這種經模式又會很快成為家族企業可持續發展的瓶頸。中國的家族企業主應該審時度勢、與時俱進，改變管理理念，改革創新管理模式，才能使家族企業做大做強。

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