我國企業品牌國際化現狀與模式分析

摘要:21世紀品牌國際化已是不可逆轉的趨勢，各國品牌都將面臨著一個更加國際化和商業化的市場。中國企業在“走出去”的過程中，也做出了很多嘗試。本文對我國企業品牌國際化的現狀和模式進行了分析，并在此基礎上得出一定的啟示。

關鍵詞:中國企業；品牌國際化；現狀；模式

所謂品牌國際化是指將某一品牌的產品以相同的名稱、相同的包裝、相同的廣告策劃等向世界范圍內進行延伸擴張的一種品牌經營策略。隨著市場經濟的發展，品牌競爭越來越成為一種主流的競爭模式，我國企業要想“走出去”，打好品牌國際化這一仗是非常有必要的。

一、我國品牌國際化研究

1.我國品牌國際化現狀

我國品牌從無到有，僅僅有少數幾個品牌為國際社會所知曉，還處于發展階段。目前，我國有200多種制造業產品產量躍居世界第一位，但卻少有世界水平的品牌。在2008年度《世界品牌500強》中，美國有243個，居世界第一，法國和日本分別位居第二和第三位，我國僅僅有15個品牌入圍，是典型的“制造大國，品牌小國。”此外，我國品牌的價值也不高。根據《商業周刊》網站公布的2008全球最佳品牌百強榜，可口可樂公司以666.67億美元的品牌價值連續八年居首，IBM公司以590.31億美元品牌價值居第二位，仍然沒有中國企業入圍全球最佳品牌百強。

我國現有的品牌大致可分為三類。第一類，企業努力建樹自己的品牌，并嘗試過國際化策略。這些企業在海外建立研發、生產、營銷機構，立志于成為國際品牌，比如我國的海爾與聯想。第二類，有建樹品牌的想法但力不從心。這類企業已為自己的產品注冊了商標，但因管理水平有限，資金實力不足，還不能創出自己的國際品牌，比如我國的眾多中小服裝出口企業。第三類，無品牌意識，只有生產銷售觀念。這類企業不把品牌放在重要地位，認為發展品牌缺乏現實意義。

2.中國品牌存在的問題

(1)品牌管理缺乏品牌國際化戰略。雖然我國很多企業已經認識到了品牌的重要性，開始有意識的進行品牌管理，但由于缺乏專門的品牌國際化戰略，往往不能從戰略層次考慮品牌的建設和維持，不能把品牌的核心價值、品牌的定位、品牌的延伸范圍等列入企業發展的遠景中。(2)品牌的附加價值低，缺乏自主知識產權，競爭力不強。我國商品出口以勞動密集型、低端產品為主，附加值不高，高新技術產品比重較小。以往我國出口增長依靠的是我國勞動力成本低的比較優勢，重商品出口，輕品牌建設，造成我國品牌附加值低，國際認可度不高。(3)我國品牌缺乏國際知名度和忠誠度。

我國商品在國際社會中的競爭力主要體現在價格上。很長一段時間以來，國外消費者在提到中國商品時，聯想到的就是低品質、低價格、低檔次。不少國外消費者選用我國商品，不是對品牌的好感與忠誠，而是因為中國商品價格低。

二、我國品牌國際化的三種主要模式

1.海爾模式

海爾集團開拓國際市場采取的是三個1/3戰略，即1/3國內生產、國內銷售；1/3國內生產、海外銷售；1/3海外生產、海外銷售。在國際市場上，海爾品牌的各類家電在全球160多個國家和地區銷售，海外營銷網點達到了3.6萬多個，海爾已經完成了品牌隨產品或服務向國際市場輸出的國際化初級階段。海爾的國際化戰略非常具有獨特性，自1990年就確定了先難后易的出口策略。海爾最初把目標市場鎖定在發達國家市場，在這樣競爭激烈，有眾多知名品牌的市場，想打響自己的品牌，難度可想而知。但經過十余年的不懈努力，1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌。目前海爾集團在全球建立了10個工業園，在海外建成了22個工廠及制造基地。海爾的產品打破地域的限制，以58個大門類，9000個規格品種，2萬多種基本功能模塊，技術人員、經銷商和消費者可以在這個個性化平臺上，根據當地的消費習慣和風格設計出有針對性地滿足當地消費者需求的產品，為實現“全球定制”提供可能。由此可見，海爾集團經過十余年的品牌國際化歷程已經從品牌產品出口的初級階段，發展到了直接海外投資的中級階段。海爾品牌國際化是典型的單一自主品牌國際化模式。

2.聯想模式

2004年12月8日，聯想集團以12.5億美元收購了IBM個人電腦事業部，收購的業務為IBM全球臺式電腦和筆記本的全部業務，包括研發、采購、生產、銷售。至此，聯想成為繼戴爾、惠普之后的全球第三大電腦廠商。通過并購聯想得到了IBM一流的國際化管理團隊及其獨特的領先技術，可以生產出更豐富、更具競爭力的產品組合，借助IBM更多元化的客戶基礎和全球分銷網絡，更加高效的運營，迅速提高品牌的全球認知度。聯想掌握了IBM，就等于中國的優秀貼牌生產商轉型為自創品牌生產商（ODM），為中國企業升值打開并確認了一條星光大道。然而，聯想通過并購行動獲得了全球的知名度，而要獲得全球的認知度、美譽度，今后的路仍然很漫長。其實，聯想國際化的步伐早在上個世紀90年代初就已經開始。1991年，聯想德國公司成立，這是聯想開始向國際化方向邁進的第一個信號。2003年，聯想更新了品牌標識，以“Lenove”替代原有的英文標識“Legend”，并在全球范圍內注冊。其中，“le”取自原先的Legend，承繼“傳奇”之意；“novo”代表創新。這無疑是其國際化戰略進程中至關重要的一步。2004年，聯想與國際奧委會簽約，成為國際奧委會全球合作伙伴。利用都靈冬奧會，協同全球45個國家和地區，聯想第一次大規模在海外市場推廣Lenovo品牌的產品，以優質的產品和周到的服務得到了國際奧委會全面的肯定和高度的贊譽。綜上分析，可以發現聯想品牌國際化的發展思路是明確的，通過購并迅速地得到了IBM個人電腦業務的全球擴展，通過短時期的過渡后，全球范圍內力推本民族聯想品牌。

3.TCL模式

TCL國際化起步于上世紀90年代末期，首先進軍越南市場，歷經一年半就實現盈利，后又超過眾多日本品牌占據第二的位置。在新興市場上堅持“獨自行走”策略，推廣TCL自有品牌，經過幾年積累，在新興市場基本實現了本地化的管理：產品的本地化制造，日趨成熟的銷售網絡和客戶資源，并形成了穩定的供應鏈資源。截至2004年，TCL彩電在新興市場國家和地區，成立正式的海外運營機構14個，到2005年底，填補TCL彩電在新興市場的空白國家，海外運營機構增設到20個，基本完成在新興市場的戰略布局。

當越南等東南亞國家開發取得成功之后，積累了豐富經驗的TCL開始將目光投向歐洲。2002年，TCL完成了對德國老牌家電企業——施耐德的收購，然后又在美國收購了GO-VIDEO。但這一次在海外的資本運作并沒有取得預期效果。2004年7月，TCL又收購法國著名的湯姆遜公司的電視機業務，成立TTE新公司，TCL控股67%，THOMSON持股33%。依據雙方合作協議，TCL、THOMSON、RCA（THOMSON在美國使用的子品牌）統統歸新公司所有，換言之，TTE將同時擁有三個彩電品牌。在TTE的市場戰略里，TCL品牌用于中國及周邊市場，THOMSON用于歐洲市場，RCA用于美國市場。綜上分析，TCL的品牌國際化的發展軌跡是清晰的，在國內或新興市場使用TCL、樂華品牌，在歐美通過并購當地有影響的品牌并經營。這種多品牌國際化營銷的模式是我國企業的一種有益的嘗試。

三、我國企業品牌國際化模式的啟示

1.品牌國際化是一個系統工程

要想在國際市場上打響本土品牌，作為中國企業必須有步驟、分階段、循序漸進的完成品牌國際化。在國外名牌大舉進軍中國市場的形勢下，中國企業既要積極迎接挑戰，又要向國際標準看齊，使自己同類產品的質量、包裝、售后服務能與國際大品牌相媲美，在更高的層面和標準上看待自己，投身于國內外的市場競爭。當然這是企業自身逐漸提高的過程，需要長期的不懈努力，不能一蹴而就。

2.著實實施本土化品牌戰略

縱觀跨國公司在中國的品牌戰略，幾乎無一不是以本土化作為獲取中國市場的勝利之本。例如Coca-Cola在中國的成功得益于其品牌的本土化—“可口可樂”的美妙中文名稱朗朗上口，悅耳動聽，又揭示了品牌的產品特征，令人回味無窮。中國企業在國際化的進程中也清楚地看到了這一點，開始進行嘗試。如海爾率先在美國設廠，在文化本土化、人員本土化、制造本土化及營銷本土化上做文章，迅速在美國市場上站穩了腳跟。

3.品牌國際化模式的創新

雖然有人將品牌國際化模式分成歐美模式（并購品牌為主）和日韓模式（推廣自有品牌），但我國企業參與國際化競爭并沒有完全可以效仿的模式。企業自身資源與戰略不同，其模式的選擇是不同的，是靠企業在國際化經營中不斷地探索與創新。比如TCL多品牌國際化模式打破了原來人們對品牌國際化的狹隘理解。

參考文獻：

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