ｋ可，進入“調整期”的高端商務飲料

業界有一種“歐美發達國家飲料市場的昨天，就是中國飲料市場的今天”的論斷，據此推理，功能飲料將會在中國大行其道，因為與發達國家相比，目前我國功能飲料的人均消費量每年僅為0.5 公斤，距離全世界人均7 公斤的消費量尚有巨大空間。K 可也正是因為太陽生科有限公司看中了天然植物飲料將成為飲料市場的大趨勢而推出的。

2003 年，太陽生科成功掌握了植物“精萃”技術。2005 年公司生產的人參花蕾花、人參養生元、萃靈芝、K 可飲料等系列保健養生品叩開歐美市場大門，訂單更是紛至沓來。2006 年11 月18 日當天，太陽生科廣告競標一舉奪得了“K 可飲料家族”在中央電視臺黃金時段2007 年的播出權。2007 年5 月1 日，K 可系列保健飲料正式上市；6 月20 日，公司成立上海分公司。前期銷售形勢尚可，但到后來就逐漸下滑。2008 年7 月20 日，K 可陷入“業務調整”期，很多地方已經被下架。

K 可的市場戰略

在品牌戰略上，K 可奉行高舉高打的大品牌策略，力爭三年內打造天然植物飲料第一品牌。五年內完成認知度、知名度、美譽度、忠誠度的打造。首年度實現產品、品牌的上市；并實現品牌認知度、知名度的打造。結合2008 年奧運會開展大型宣傳推廣活動，鑄就K 可國際化形象。在做市場細分和選擇時，K可的目標消費人群選擇那些工作團隊、生活群體中的核心人物，特別是商務人士。商務人士多數是白領，工作辛苦，競爭激烈，正好是保健飲料的目標消費群體。選擇這類人群是因為這類人對人際圈具有領導性的影響力，是周圍人效仿和信賴的對象；他們的生活形態和消費習慣左右著周圍人的喜好，培育這類人的消費喜好，將對產品進軍全國大眾市場具有積極作用。

其最初的市場定位是健康飲料，后來改成“商務人士的保健飲料”，希望搶占商務人士心智中的保健飲料的第一品牌。后來，K可又給自己加了一個定位——原生態飲料和高端天然植物飲料。現在，廣告中所傳播的定位信息是—“戰勝疲勞，不做紙片人”—抗疲勞。

K 可的營銷戰術

“K 可”推出的系列產品主要有：人參花蕾花飲、西洋參飲、靈芝飲、養生元飲、枸杞飲等系列產品。采用玻璃瓶包裝，246 毫升，標簽采用的是對應的原材料顏色，比如：人參花蕾飲用綠色主色調；靈芝飲用褐色，輔以白色，整體包裝感覺還是不錯。但是，要說多高檔，筆者也不覺得。

自2007 年4 月份鋪市到6 月份止，K 可全國簽約的城市有105 個，已簽約的經銷商有100 多個，終端鋪貨點數達到5000 多個，K 可以最快的速度占領了各大賣場和商超的最佳陳列位置，并有針對性地開發出餐飲、高檔社區、健身中心、夜場等特殊渠道。

在地面推廣上，產品上市前三個月推廣主要以鋪貨為主，真正開始銷售推廣只有兩個月的時間，但在短短的兩個月中，華南、華中地區回款有了喜人的增加。在賣場內，K 可也大搞免費品嘗活動，同時配置專業導購來為消費者講解K 可飲料的獨到內涵。同時，K可事業部利用強勢的廣告媒體支持，進行360度整合傳播，通過中央電視臺、鳳凰衛視、全國性報紙等強勢媒體廣告宣傳，迅速建立K 可的知名度和美譽度；K 可投放了央視2 套、4 套，還在18 － 21 點段的黃金時間段播出，同時還作為《藝術人生》、《對話》、《海峽兩岸》等熱門時政欄目的貼片廣告播放。

多失誤的K 可

在掌握先進技術的情況下，K 可高舉高打，卻被迫進行業務調整是多種失誤造成的。

首先，市場定位混亂多變。由于K 可在定位上的反復改變，過多的概念和過復雜的介紹，使得顧客無法弄清楚這個品牌究竟代表什么，犯了“定位切忌復雜”的大忌。K 可到現在都沒有明確自己的品類，這樣會造成消費者對高價并不買賬，往往試過第一次后就沒有重復購買欲了。

在K 可的推廣中，沒有將定位所帶來的利益點表述清楚。按照公司的說法：K 可能抗疲勞、防輻射、固本扶正，全元養生，常飲使人青春常駐，活力無限。這么多的功能消費者是記不住的。K 可的利益點需要集中定位于一兩點。紅牛的利益點很集中—抗疲勞，這一點值得K 可學習。

很多專家認為定位要精準。理論上不錯，但實際操作有困難，因為你真的無法在沒有經過大規模調查的情況下，就能判斷這么多備選定位方案哪個最好。與其反復改動，不如堅持集中于一點，也有成效。

其次，定價之前缺乏調查。K 可給超市的供貨指導價定在8.6 元，零售指導價9.8 元，利潤率低了一點。因為一般超市要求飲料品類的銷售利率在15% 左右，而K 可又屬于高端飲料，這么低的利率很容易成為超市采購眼中的雞肋。而且也不知道零售指導價9.8 元是怎么定出來的，是主打哪個競品的，有沒有經過市場調查和測試。

K 可的這些產品在市場的價格是一樣的，將枸杞這樣一種大眾化的產品和人參花蕾、西洋參、靈芝等等同，無形中會降低這些品種的檔次和身份，讓消費者對整個產品系列的定價產生懷疑，認為其價不符實。

再次，定位高端卻選擇大眾渠道。大眾在超市買飲料一般是以中低檔為主，這樣一開始就浪費了很多市場費用。把大量廣告費投在并不是目標消費群首選的電視和報紙這種大眾媒體，也值得商榷。當然，筆者相信公司肯定也比較過不同媒體的收視人群，選的頻道和版面肯定也是針對商務人士的，只是在性價比上可能雜志和網絡更劃算些。

比如像人參花蕾的采摘周期為四年一次，六十斤人參才能采摘到一兩花蕾，不是隨便一家企業就能生產出與K 可相同的產品—這些有利信息靠簡單的廣告手段是傳播不了的，需要從軟文，從公關的角度來傳播，以此進入目標消費者的心智中去。

最后，高舉高打，盲目擴張。當時，僅在廣州，不到一個月的時間，K 可進店數就從281 家迅速增加到500 家。在全國，終端鋪貨點數達到5000 多個。但根據筆者多年來的研究，高端飲料和特殊飲料( 比如當年的他+ 她-)，這類飲料一開始就大規模全渠道鋪貨，反而是危險的信號，往往銷量下滑得也快。

提醒各位新進入高端飲料行業的企業，飲料的真實銷量是出在終端的動銷上，而不是把貨發給經銷商，或者經銷商把貨壓給二批和終端，讓貨壓在二批倉庫和終端的貨架上。新飲料品牌的口感、包裝、性價比要讓消費者接受，是需要1 ～ 2 年時間的，高端飲料需要的時間就更長了。

此外，一開始的目標消費群和定位戰略也不一定正確，是需要在實戰中調整的。高舉高打，消耗公司太多資源。企業決策者們由于想盡快收回投入，于是就加大生產和圈地，而忽視對消費者心智中的真實感受做進一步的市場調查和分析，從而喪失機會。這個時候，其實是需要決策者去分析判斷哪些人群才是產品的真正消費群或購買者—有可能是老公喝，老婆買單；或者父母喝，兒女買單，這些不同情況下，推廣和傳播方式是不同的。針對真實消費群和購買群開展調查，找出符合他們心智的更好定位和更好傳播媒體。

飲料行業的兩大巨頭可口可樂和百事可樂，現在上普通大眾的新品都是小心翼翼，采取區域試銷的方式，等到經驗教訓都有了，胸有成竹了，才進行更大范圍的擴張，比如今年新推的悠泡水。類似的例子還有臺灣的仙草蜜進軍大陸和10 年前的王老吉。當年，如果他們都是高舉高打，哪里還有今天的成就。

K 可將來的發展還是有機會的，而且K 可有著原材料和技術的優勢，至少1-2 年內在大陸沒有人有這個技術。如果K 可認真調查一下市場，了解消費者的心理和行為，并制定相應的市場定位戰略和營銷戰術，還是可以成就一代品類霸主的！