搭上大公司的順風車

大公司不斷尋找未來創新的機遇，小公司則能從大公司那里獲取多種資源支持。

10月16日，在IBM中國投資伙伴高峰論壇上，以IBM合作伙伴的身份被邀請來分享經驗的DMG(數碼媒體集團)首席技術官司馬威，當著IBM的部分全球高管和臺下的嘉賓“抱怨”：“相比較其他廠商，IBM提供給我們的產品價格都還蠻高的。”一旁的德豐杰龍脈共同創始人與管理總監陸景楷也不忘“落井下石”：“IBM投資你們就是為了讓你買它的產品。”頓時引來全場大笑。司馬威話鋒一轉：“但是這些高品質的產品，能讓我們贏得大項目。”他認為DMG從IBM的高質量產品和技術支持中受益匪淺。

“我們公司是IBM投資的。”司馬威稱，在跟各地的地鐵公司洽談合作時，一提到這個背景簡直就能起到“一語定乾坤”之效，氣氛立刻就融洽很多。DMG公司在2003年開發出了全國第一套地鐵乘客信息導乘服務系統，能夠發布地鐵到達的時刻，還可為乘客提供新聞、娛樂等各種服務。由于初期便與上海地鐵公司有合作，該系統很輕松的進入了上海的各條地鐵線路。但是在向外地拓展時，遇到了很多困難，在上海地鐵的表現并不具有很強的說服力，“他們需要時間了解你的公司，而且可能要很久。”

2004年，DMG獲得了戈壁基金的投資，后者正是IBM的戰略合作伙伴之一(IBM也是戈壁基金的投資者)。經戈壁基金介紹，DMG與IBM結成了戰略伙伴關系。IBM實際上并不直接提供資金，而是提供技術支持、市場推廣、戰略決策支持等資源。

此后，DMG舉著IBM的“旗號”很快走出了上海，與北京、南京、重慶、廣州、深圳、香港等地幾乎中國所有的地鐵運營商達成了協議，“得到IBM的支持是很有優勢的，客戶更容易相信你，地鐵公司會迅速了解我們。”目前DMG已經進入了中國40多條地鐵線路。

人才和技術支持

DMG的“好運氣”無疑會引來很多創業企業的羨慕。IBM設有風險投資部(VCGroup)，但并不直接進行投資，一般通過風險投資公司與創業企業建立長期的合作伙伴關系。有些大公司走得比IBM更遠，比如英特爾不僅設立了專門的投資部門，而且在近年來表現頗為積極，取得了不俗的業績。這些巨頭從事的投資業務被稱之為大公司創投(Corporate VC)，曾有一位學者為此下了一個最簡潔的定義：是一種公司對公司間的投資，由建立已久的大公司去投資剛起步的小公司。

發端于1960年代的大公司創投一直都由一些巨人級企業在引領，比如1960～1970年代是石化行業的巨頭洛克菲勒、美孚等公司，1980年代以通訊行業巨頭Verizon、ATT為代表，1990年代則以芯片和網絡行業巨頭Intel、IBM、思科等領頭。進入新世紀，越來越多的行業巨頭投身其中，如娛樂業的華特迪士尼和咨詢業的埃森哲也開始了創投業務，成立不過10年的互聯網搜索巨頭Google也在今年7月底宣布成立風險投資部門。

對于創業不久的小公司來說，除了資本以外，在所處行業浸淫已久的巨頭們往往可以比財務型的獨2VC提供更多的附加價值，它們能夠將品牌、分銷渠道、技術支持、客戶等多方面的資源嫁接到小公司身上。

技術支持就是大公司帶給被投資公司的一大附加價值。生產IPTV機頂盒終端的北京漢辰科技有限公司在接受上海貝爾阿爾卡特的投資以后，就在產品化方面得到了其大力支持，后者正是全球電信領域的領先者。親自負責此項目的上海貝爾阿爾卡特投資總監徐飛杰表示，“在幫助公司進行產品化上，我們投入了相當規模的資源。”一般而言，做電信級的IPTV終端設備，需要反反復復進行十幾回非常嚴謹苛刻的測試，徐飛杰稱，“如果我們不提供幫助，公司也可以做出來，由于公司自身資源有限，可能兩三次測試就過了，但是產品出去以后可能會有很多意想不到的問題。有了我們的幫助，產品的質量得到了更高的保障，拿到市場上就更容易獲得客戶的認可。”

Google在投資天涯社區后，就派駐了技術人員協助其提升技術能力。2007年8月，雙方宣布深化合作，推出“天涯問答”和“天涯來吧”兩款社區產品，技術支持就來自Google中國工程院。同時，Google也會協助天涯進行推廣，一個細節是，當人們在網上通過Google搜索某個關鍵詞后，在網頁的下方會出現“相關服務：到天涯來吧討論某某”的鏈接，點擊進入就能看到在天涯社區里所有的搜索結果。在這樣的緊密合作下，自然就不會因為看到天涯和Google的員工在海南一起踢足球這樣“其樂融融”的場景而驚訝。

甚至還有不少大公司的高管會轉到被投資的公司任職。細心的人會發現，在思科投資過安博教育集團后，其中國區的CIO谷一思就“轉任”后者的CTO。英特爾資本也絲毫不“吝惜”人才，2005年投資了芯片設計公司芯原微電子后，把英特爾公司集團副總裁兼渠道平臺事業部總經理蕭慕廉放到了芯原擔任首席運營官。這些高管豐富的行業經驗將對創業企業提供極為直接有效的幫助。

行業影響力和理解力

能接觸到大公司的客戶也是小公司選擇大公司創投所能享有的好處之一。在IBM與電子支付服務公司易寶結成戰略合作伙伴后，除了提供高穩定性的服務器，還為易寶與銀行客戶牽線，因為IBM在中國銀行業業務關系極廣。經過IBM搭橋，易寶跟中國工商銀行達成了合作，不到半年，其客戶交易量就增長了十倍以上。

依托這些跨國公司的海外渠道，走向國外市場無疑是一種更高層次的升值。DMG的IBM“順風車”之旅就還遠遠未到終點。司馬威表示，由于在歐洲和美國的地鐵還沒有DMG所提供的類似系統，基本是一片空白，他透露，DMG正在跟IBM的交通業務部門合作，“希望借助IBM將產品推廣到國外去。”

芯原微電子則已經看到了更多的“海外風景”。空降到芯原的蕭慕廉在英特爾期間就曾經負責促進全球渠道增長和拓展全球市場，后來芯原在全球十幾個城市的拓展中無疑都獲得了英特爾在自有渠道上的極大支持。“有的時候，不是錢的問題，我要的競爭是全球的競爭，我要的布局是全球的布局。”在芯原的14家投資人團隊中，僅有英特爾一家大公司創投，由此不難理解芯原微電子董事長戴偉民這句話背后的含義。

而對尋找創業發展資金的創業者們來說，大公司無疑是更能賞識自己的“伯樂”。相比較于傳統的VC，大公司對所在行業更了解，戰略眼光也更遠，更容易對早期公司做出判斷。2004年初，劉述堯和合作伙伴創立風網公司，進入手機視頻領域。在當時，中國的市場幾乎還沒有出現“手機視頻”應用的影子，甚至能支持彩信的手機也只占不大的比例。在融資過程中，劉述堯碰到的絕大部分VC都因對此領域的前景不了解、無法判斷而做不出投資決定。后來遇到了思科投資部門的人，則迎來了轉機。由于思科已在美國與ESPN體育電視網投資了一家類似的公司，也符合思科自身的戰略方向，雙方于是很快達成合作意向，思科與智基創投一起向風網注資。

類似的故事在大公司創投早已成氣候的美國就更常見了。1998年初，當Doug McCormick為他的互聯網軟件公司Physician Verification Service融資時，本來以為VC們會為他的創意而驚喜，但是結果發現VC們根本不感興趣。McCormick的公司通過互聯網為藥品公司解決了一個有關機密性的問題：怎樣通過網絡僅僅向醫生傳遞數據。McCormick回憶道，后來有VC坦白說并不理解這個產品，不懂醫藥公司背后的運作，“他們了解互聯網行業，也懂得健康保健領域，但兩者混在一塊就搞不懂了。”幸運的是，在年底的一次會議上，McCormick碰到了醫藥巨頭史克必成(SmithKlineBeecham)下屬風險投資基金的總裁Brenda Gavin，9個月后，該基金決定向他的公司投資。

“大公司對所在行業更具前瞻性，我們的投資很多時候會釋放出創新的信號，產生聯動效益，幾百萬美元可能就撐起了一個新的領域。”高通中國風險投資高級總監沈勁認為，尤其是專業領域的創新項目，VC往往很難去評估其真正的價值，而行業內的大公司則比較清楚。

尋找未來成長的動力

很顯然，大公司不遺余力的幫助這些創業企業，必定也是有所欲求的。英特爾資本的前任總裁萊斯利·維達斯(Leslie L.Vadasz就曾告訴手下的投資經理，“進行投資時，我們第一個要想的問題就是：如果這家公司成功了，對英特爾有什么幫助?”

對于英特爾開展創投業務的目的，維達斯曾給予了一個形象的解釋，“我一直在外面尋找所謂的網絡‘殺手級應用(killer application)’，也就是可能會把我們‘殺’死的應用”。1990年代中期，英特爾就開始了進入新領域的努力，其中有一些是為了幫助微處理器這個核心事業延伸至新領域，另外有一些則是著眼于核心事業以外的成長機會。其管理層當時甚至把這兩類行動稱為“一號任務”和“二號任務”，其實一號任務就是微處理器業務，也稱為“藍色事業”，而“二號任務”就是發展新業務，稱為“綠色事業”，而這個綠色任務就是英特爾的創投業務。

在當時，雖然做投資業務有很大的風險，但是管理層內部的定調是：一號任務為首要課題，但在不危及一號任務的情況下，必須執行二號任務。如今，這個決策不但帶來了巨額的回報，更鞏固了英特爾在未來很長時間里的行業領導地位。

誠然，每一個產業和每一家公司的生命曲線總有下滑的一天，企業本身的資源也必有遇到瓶頸的一天。因此當企業邁向成熟后，終將開始尋找下一波成長的機會在哪里。“大公司的發展除了內生的發展以外，還是要通過發現外部的創新，在技術領域或者是市場方面來認識這些增長點，然后利用這些增長點帶動公司的成長，”思科亞太區并購與風險投資總監丹·布羅特曼(Dan Brotman)的表達與維達斯在本質上并無差異。

和英特爾、思科一樣，許多大公司已經開始了解，小公司的技術可以協助他們拓展事業版圖，而創投正是推動成長的利器。他們的目的或長期或短期，或微觀或宏觀，不一而足。美國哈佛大學教授亨利·伽斯柏(Henry Chesbrough)在2002年就從投資目的和企業運營能力的相關性，將大公司創投的目的分為推動型，加強型，新興型，被動型。比如微軟投資可以支持網絡架構，NET平臺發展的公司就是推動型，英特爾投資產品需要Pentium處理器的公司就屬于加強型，而諾基亞投資目前未能符合內部業務發展環境和策略的技術公司就是新興型。

以創投業務問路

對于大部分進入中國市場拓展的大公司而言，借助創投來適應本土的“氣候”也是一種常用的方法。Google在中國投資的第一家公司是趕集網，當2006年初Google.cn上線時，敏感的人們就發現它與趕集網竟然使用了同一ICP許可證。無疑，Google使用了一種“借殼”的方式來進入中國，直到2007年，Google正式獲得ICP許可證以后，其身份危機才慢慢消解。

為了增強競爭優勢，Google后來在中國的投資案例都體現了協助其擴大市場份額的目的。如為了提高流量，對抗百度，Google投資了曾是中國流量排名第二大的導航網站265.com、中國流量最大的軟件下載終端迅雷以及最熱門的社區站點之一天涯等，并且都進行了深度合作。

無疑，為了未來的健康成長，每一家從事創投業務的大公司都曾孜孜以求。但是真正做得有聲有色的并不多。“大部分公司都能感知到投資外部創業公司的潛在價值，但是一直以來，看起來他們都做不好這件事情，”2002年，亨利·伽斯柏就曾在《哈佛商業評論》上點出了這些大公司創投們的心聲。

相對于傳統的VC，大公司創投更容易受到大環境的影響而產生“波動”。綜觀40多年的發展歷史，可以看到1973年發生的第一次石油危機，1987年全球股票市場崩盤，2000年左右的網絡泡沫都將全球的投資業務帶到低谷，而大公司創投則受到了更嚴重的打擊。根據美國國家風險投資協會(NVCA)的統計，2002年時大公司創投投資金額比2000年下降超過80％，這么大的萎縮，在當時甚至促使很多企業都在懷疑到底有沒有必要設立創投部門。進入2001年后，大公司創投在整體的風險投資份額中保持了6％～8％的比例。容易受到產業環境的影響，也導致了很多的大公司創投的生命周期比一般的VC要短很多，因而常常會發現某個企業的創投突然就停滯或者取消了。

從投資階段，也能發現大公司創投的一些“波動”特征。根據美國NVCA的統計，從1998年(1999-2001網絡泡沫前的正常年份)到2007年，大公司創投投資初創業企業的比例由7％下降到3％，投資早期企業的比例由23％降至10％。

從投資業績來分析，總體上來看，大公司創投的成功率也更低。不甚明朗的激勵機制也曾導致許多大公司從事創投業務的人才大量流失，所以一直有認為大公司創投“活在VC的陰影中”的說法。

大公司創投的模式

但是，也有一些成功的大公司創投，比如英特爾、思科、IBM等。尤其是英特爾資本，以不俗的表現贏得業內人士普遍認可，不僅投資較為積極，而且也較好地平衡了戰略性目標和財務回報目標。

以LP的形式切入投資領域是很多大公司在進入中國時采取的手法。2000年時，思科曾計劃在中國成立策略投資部，并投資了一家企業。后來，公司調整了策略，取消了在中國的策略投資部，但投資的腳步并沒有停下。“針對于新市場，我們采取的一個大策略是以基金的方式，請一幫專業的團隊去打理，找一些跟我們相關的案子，”2001年2月，思科當時作為惟一的LP出資4億美元與軟銀合作成立了首期軟銀亞洲基金，軟銀負責提供品牌和管理。

以LP獲得良好的回報以后，思科也以公司內部部門的形式做直接投資。設立內部投資部門，這是很多大公司目前采用的一種形式，英特爾資本便是其中的代表。

相較于發展較為成熟的跨國企業，近些年來，國內的一些大公司也開始嘗試進行創投業務，目前較為成功的則屬在聯想控股架構下以獨立VC形式運作的聯想投資。聯想控股旗下的PC業務(聯想集團)和分銷業務(神州數碼)增長到一定程度后，利潤率也不高，沒有清晰的增長前景。在2000年資本市場的高峰時，聯想控股通過減持獲得了大筆資金，遂決定成立兩家投資公司，意在培養未來的增長點：偏于VC的聯想投資和偏于PE的弘毅投資。

除了依托一個產業背景外，聯想投資與傳統的VC并無太大差異，主要尋求財務回報，沒有更多的戰略性投資目的。聯想集團董事總經理陳浩曾表示，“我們在走自己的路，聯想從產業賺錢了，開始做一點投資，我覺得中國的機會很多，不能說聯想投資已經成功了，但是十年以后，我們會走出中國自己的產業怎么成功走向金融的路子。”

正有越來越多的實業企業開始邁入創投領域，對于正在尋求資本及相關資源支持的創業企業來說，無疑又有了很多新的選擇。