“中國(guó)化”

前幾天見到十幾年前的同事，她已經(jīng)在跨國(guó)公司工作了十年多，是一個(gè)資深的經(jīng)理人，但她對(duì)自己目前的工作狀況并不滿意。原因何在?她說：“現(xiàn)在公司連一個(gè)省區(qū)域的高級(jí)職位都變成老外了，業(yè)務(wù)一直下降!公司在提拔上一直在走回頭路，只重老外。”

這的確是無可奈何的事情，跨國(guó)公司在中國(guó)采取什么組織和模式、重用什么樣的人曾經(jīng)經(jīng)歷了很多的變化，現(xiàn)在看來，“中國(guó)化”依然是跨國(guó)公司的一個(gè)坎。

我是做品牌的，深切了解“中國(guó)化”的業(yè)務(wù)和組織甚至人才對(duì)一些外資企業(yè)的重要性。實(shí)踐多次證明，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)管理和介入得越粗越成功，管理和介入得越細(xì)越容易出問題，至今成功的跨國(guó)公司在中國(guó)的具體業(yè)務(wù)很少是由老外自己管理的。其實(shí)不是老外沒本事，而是中國(guó)的市場(chǎng)跟西方差別太大。

首先是消費(fèi)者差異。中國(guó)的消費(fèi)者跟西方發(fā)達(dá)國(guó)家差別很大，不只是消費(fèi)人群多、分布廣、文化層次差異大，諸如收入與消費(fèi)的差異、生活方式的差異、意識(shí)形態(tài)的差異、城鄉(xiāng)的差異等等，都不是外資企業(yè)短時(shí)間能掌握的。既然品牌的出發(fā)點(diǎn)來自消費(fèi)者的需求，老外們?cè)诿鎸?duì)自己陌生的消費(fèi)對(duì)象時(shí)，如只是利用外資的一些成熟研究工具去分析去了解，這就跟真實(shí)的中國(guó)消費(fèi)者研究相去甚遠(yuǎn)了。

其次是分銷上的天壤之別。中國(guó)目前的分銷體系是隨著中國(guó)的發(fā)展，從計(jì)劃到市場(chǎng)、從國(guó)有到自營(yíng)、從集中到分散走過來的，其復(fù)雜程度在全球中都是罕見的。很少有國(guó)家存在那么多的形態(tài)萬千的分銷商，存在那么多的形態(tài)更復(fù)雜的終端店。這對(duì)任何一個(gè)外資企業(yè)來說都是很難搞清楚的!

其三是員工管理的差異。外資到中國(guó)就需要雇傭中國(guó)的員工，就存在外國(guó)人、中國(guó)人的差別，這一點(diǎn)在管理上很是燙手。比如一些外資企業(yè)要求講英文，實(shí)際這一點(diǎn)不過分，可在中國(guó)懂英文的最大群體是外語學(xué)生，那些在市場(chǎng)上有經(jīng)驗(yàn)有能力的大部分人基本都不是學(xué)外語的，這就形成了會(huì)外文不懂業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)不懂外文的現(xiàn)象，這樣的團(tuán)隊(duì)怎么建立?也許有些懂業(yè)務(wù)的人開始會(huì)英文了，會(huì)英文的人也許學(xué)著懂業(yè)務(wù)了，但這跟尋找優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)相差很遠(yuǎn)。

其四是經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差別。在中國(guó)做企業(yè)與國(guó)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境上簡(jiǎn)直是兩回事，中國(guó)的政府管理、社會(huì)分工、傳統(tǒng)文化、組織結(jié)構(gòu)都與西方大不一樣。

最后還有一個(gè)更加要命的問題，中國(guó)是個(gè)迅速發(fā)展變化的國(guó)家，變化性和多樣化帶來了很大的機(jī)會(huì)，但對(duì)外資企業(yè)來說挑戰(zhàn)似乎更多一點(diǎn)。

既然市場(chǎng)差異大且復(fù)雜，那么完全利用本土的管理人員，是不是最合適外資企業(yè)在中國(guó)的組織管理模式呢?

確實(shí)，利用本土管理人員有優(yōu)勢(shì)。啤酒企業(yè)里，成功的如華潤(rùn)雪花、青島啤酒，都是中國(guó)的管理層在負(fù)責(zé)；外資的啤酒企業(yè)其實(shí)大部分也是中國(guó)人管理，即使是香港臺(tái)灣的管理人員，他們?cè)谡Z言方面和文化上也是有基礎(chǔ)的，盡管他們并沒有太多經(jīng)驗(yàn)操作過如此大的市場(chǎng)。但完全的中國(guó)化也存在很多問題，戰(zhàn)略不統(tǒng)一、個(gè)性化壓倒一致性、追求短期利益等現(xiàn)象，都是很容易滋生的。

無論是少用還是多用本土管理人員，我想強(qiáng)調(diào)的是，外資企業(yè)在中國(guó)的“中國(guó)化”仍然是個(gè)大問題。在跨國(guó)公司里，“中國(guó)區(qū)”都是很獨(dú)特的一個(gè)組織，一直是全球組織中最受重視又最難設(shè)置和管理的。

目前，很多大跨國(guó)公司在注重全球企業(yè)文化的建立和溝通的基礎(chǔ)上，開始嘗試在中國(guó)公司設(shè)立健全的董事會(huì)機(jī)制，試行董事會(huì)下的中國(guó)本土為主的管理層模式，以期在中國(guó)建立中國(guó)化的競(jìng)爭(zhēng)能力。也許不分種族不分國(guó)家的統(tǒng)一管理方式最理想，但冒險(xiǎn)在中國(guó)這么做的話，不一定能保證業(yè)績(jī)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要是什么也不管任憑中國(guó)化這么自由下去，短期業(yè)績(jī)也許不錯(cuò)，但將來會(huì)得到一個(gè)更大更沉重的包袱。因?yàn)槿澜绲墓蓶|都一樣：什么都要而且永不滿足!