下個十億市場

十五世紀，葡萄牙探險者來到一些未知的水域尋找通往亞洲的新航線。當Vasco da Gama安全繞過好望角，于1498年把Sao Gabriel號成功停靠在印度卡利卡特港口時，他開辟了一條能夠替代昂貴且不穩定的絲綢之路的新的貿易路線。這一發現為當時的貿易商帶來了一條新的財路，也幫助葡萄牙奠定了在歐洲的領導地位。

就如那時一樣，如今新市場同樣具有極大的誘惑力。在新時代，世界各地的公司紛紛大膽地涌向巴西、中國、印度、非洲以及亞洲的其他地區搜尋新的增長機會。

然而，由于在很多問題上的墨守陳規，許多公司往往忽視了下一個階梯上的消費者。在這些市場中，有數十億的潛在消費者尚未被挖掘。由于缺乏相應合適的產品和商業模式，致使這部分群體未被列入常規市場的范疇。要把他們變成能夠帶來利潤的客戶絕非易事。但是一旦哪個公司成功了，他們將擁有大量財富。

世界第十大經濟體

新興市場的經濟繁榮忽略了上述那部分人群。這些被落下的人群組成了一個顯著而巨大的市場一下個十億市場，他們具有巨大潛力，可能成為有相當購買能力的消費者，但這些潛力往往被大大低估甚至誤解了。按照收入分類，這個群體的收入水平略高于最貧窮人群，但略低于被企業定位為目標客戶的用戶群。

如果我們把這部分人群看作一個國家的話，按照GDP的計算方式，他們將成為世界第十大經濟體，僅次于西班牙，領先于巴西、俄羅斯、印度和墨西哥等國。這個群體現在的發展程度就如同90年代的印度和80年代的中國——他正處在高速增長和貪婪消費的階段。

然而，這一新興消費者群體也給商業帶來了一個難題。一方面，他對產品和服務具有巨大的需求。他們甚至愿意去嘗試如高利貸、非標準服務、有限選擇等一些非正規渠道來滿足他們的消費需求。另一方面，參照傳統的商業模式，許多公司認為對這一群體的投入是沒有什么收益可言的。

從商業生存能力角度看，這一新興消費者群體界于正規和非正規群體之間。非正規群體由于其本質，無法快速增長，因為他們極度依賴當地關系、私有信息資源、寬松甚至是不合法的商業運行方式。由于檢查制度的不完善，向非正規群體提供商品的公司能夠繼續獲取高價，即使不得不以需求量有限為代價。

至于這個新興群體中趨于正規群體的那部分，如果他們正努力成為真正的下一代消費者群體，許多公司可能又陷入缺乏營銷想象力的困境。公司簡單地將自己現有的商業模式移植到這個新群體中，結果可以想象：為新興市場設計的產品并不能有效吸引客戶，且高成本、資產密集型的分銷渠道迫使公司無法獲得預期利潤。

這一新興消費者群體希望各個公司都能夠花時間去站在他們的角度看問題，理解他們的真正需求。而那些擁有新興消費者群體的公司也可以獲得相當可觀的收入和利潤，如“發現”中國和印度商機的第一批公司。事實上，下一代新興市場可以定奪許多產業中的勝利者和失敗者，且是下一個嶄新商業巨人的崛起之處。

發現下一個新興市場

要進入這個新興市場，公司首先必須更正他們對下一代消費者群體需求和渴望的認識。他們注重方便、靈活和適時性。他們愿意為此付出相應的價格。他們的需求和現有客戶常常有很大的區別，這些區別是公司在開拓業務時需要考慮的。

例如，全球的器具制造商都在印度尋找商機。他們發現這樣一個現象：當印度居民電視圖片質量高于其它已有品牌時，聲音效果就會出現問題。因為我們所指的下一代新興群體通常生活在小公寓住宅中，這些住宅密集度高，從鄰居和馬路上傳來的噪音往往超過標準。制造商因此需要對他們生產的電視機進行改進，提高音量以彌補噪音帶來的困擾。

在購買行為方面，下一代新興消費者群體不受產業界限的限制。例如，當這些消費者初次進入市場，他們在進行付費交易時認為沒有必要因為付款方式和交易服務的不同而去不同的銀行、電話公司或者零售商那里進行結算。在肯尼亞，電信用戶可以把錢存入他們移動電話的賬戶中，且可以轉賬到其它的移動電話用戶處，甚至一些偏遠地區的用戶也可以這么做。電信運用商的當地代理商可以把這些錢兌換成現金，幫助用戶減少和銀行間麻煩且昂貴的交易費用。

即使如此，下一代新興消費者群體不能被視為一個同質的群體。他們的需求隨著國家和文化的不同而不同。一旦人們在一個市場中發現了一種適合于這一群體的可行的商業模式時，他們可以快速把相應方法和技術運用于其它市場的拓展中，但前提是他們要保證這是以前成功模式的有效代替物。

繞過絲綢之路

發現一種新的方法需要不同層面(從市場競爭者到政府的規則制定者等)采取各項措施。市場競爭者需要具備商業眼光和投資勇氣。政府的規則制定者需要經歷多次嘗試、不斷回顧總結和廢除阻礙這一市場發展的舊的制度和規則。

小額信貸和自助模式的成功表明，在正確的模式結構和激勵制度下，新一代消費者群體作為一個整體，比他們單個個體所帶來的風險更小。這是優勢，但也存在劣勢。就如上面提到的，這個新興巨大市場的無規則性，常常使得企業對其望而卻步。

但是只要企業有足夠的勇氣，他們就可以在這一新興市場中占據巨大的市場份額，擁有優良的成本效率。那些在這一市場中獲得成功的企業所想和所做的都是曾經被認為是異想天開的事情。

在印度，一個后進入市場的移動運營商提供的移動電話價格等同于明信片價格，他們以最便宜的計費方案為優勢，把通信網絡部署到整個印度。與此同時，運營商把自己的服務相應投放到印度各大城市和城鎮，這和之前的一些運營商的做法形成鮮明對比。結果，在開始的幾個月，它就成功的吸引了超過五百萬的用戶，一舉占據印度移動運營商的領先位置。

為解決定制化服務和大規模生產之間的矛盾，創新者正在嘗試諸多的自助銷售模式。在這種商業模式中，目標客戶可以親自參與產品的生產過程。

公司也通過和其它以前不熟悉的合作伙伴(比如郵政服務，公共配送系統，直銷保險代理網絡等)結盟合作來解決定制化服務和大規模生產之間的矛盾。合作能夠幫助公司有效利用當地機構已有的分銷渠道和服務網絡。最近，印度另一家移動運營商和dabbawallas合作，利用其渠道分銷該公司的SIM卡和預付憑證。作為孟買一家擁有125年歷史的貿易組織，dabbawallas提供了由5000個大多數未接受過學校教育的男士組成的配送網絡，運用六西格瑪的精確度，每天把200000份自制的午餐從郊區運送到市區的辦公室里。

政府政策和規章制度對這部分群體產生了深遠的影響，因此公司需要隨政策規章的改變而隨之改變。與其責怪新興消費者在產品和服務供應上過分依賴政府措施或者社會中介機構，不如讓那些政策和規則制定者重新審視和思考，理解這些現象背后的商業可行性。另外，這些政策和規則制定者的主要職責應該是設法保證這部分群體能享受到應有的服務，而不是去關注他們如何享受服務，價格如何或者用了什么產品。當市場參與者接收到這些提示后，就應該開始立刻采取行動了。

Vasco da Gama成功的航海歷程為后來者開辟了一條新路，使葡萄牙在長達幾世紀中都占據商業貿易的領導地位。下一代新興消費者群體同樣為許多公司提供了新誘餌，但這也需要冒險和創新精神。一旦成功，得到的回報將是世界第十大經濟體中長達幾十年的發展優勢。