成本壓力下的終端制勝

千軍萬馬一窩蜂的涌入終端市場，終端硝煙彌漫，門檻越筑越高：一般消費場所千篇一律地開始收起進場費，展示費，陳列費，管理費，促消費，門店開業周年慶典費，門店老板、老板娘的生日禮品費……不勝枚舉。快速消費品企業又一次把自己埋進無限的費用死腹。

數據顯示，2007年酒類企業的營銷費用高達37.2％，較2006年上漲了近十個百分點。據我了解的情況是，酒類企業在終端的費用占全部營銷費用的50％，很多企業甚至削減了硬性廣告費用，如品牌宣傳、公關宣傳、公益宣傳等費用，將其抽去以支撐終端高昂的費用。

這種終端大投入，可以帶來暫時的產品很暢銷的現象，但是絕不會有持續力；同時會造成價格混亂，竄貨不斷，最終出現全線崩潰。

終端狂熱后的敗局

我較為熟知的×酒業企業，其實市場一直有12％～20％的穩健增長，在一位酒業策劃高手“速效營銷”理論的指導下，2006年開始向終端發力，意圖是全面建立終端陣地，覆蓋率要達到99％，動銷率、占有率要達到90％。在湖南市場，這家企業第一季度的發貨量是上年全年的40％，“速爆”的發貨量立刻模糊了企業管理者的眼睛，在炎炎夏季繼續往終端壓貨，確保遞增幅度；最后在中秋節旺季市場來臨時，自己的渠道堵塞，并由于政策性提貨獎勵補貼太多，終端價格崩潰，不僅僅經銷商紛紛要求退貨，而且價格跌入低谷。一個好的品牌僅半年時間毀于一旦。

回放一下這個品牌突起突落的歷程，概括起來，主要是5個“增”字：第一個“增人”，大力招聘，一時間隊伍增加了三倍，由原來的40人猛增到160人左右；第二是“增客戶”，以長沙為例，本來只有一個客戶，最后增加到8家客戶；第三是“增覆蓋率”，之前產品在長沙覆蓋率為55％左右，動銷達到75％左右，在小瓶酒的市場占有率約為12％左右，通過快速搶占終端，產品覆蓋率猛增到90％左右；第四是“增終端”，之前在長沙的終端客戶約為3000家左右，通過速效運作后，增加到14000家；第五是“銷量猛增”，這個銷量是伴隨終端客戶密度增加而增加的。實際上這家企業在做銷量時是立體的運作，第一層是總代理，第二層是區域代理，第三層是分銷商，第四層是局部小分銷，第五層是終端門店。五層運作模式看似滴水不漏，立體交叉，實際上由于各有配送政策且政策力度不同，導致了層層破堤穿底的結局。5個“增”字，耗盡了這家企業的元氣。5級渠道爭端形成五支利箭，終于刺穿了自己的苦心經營幾年的網絡體系。

現在我們來分析他們的敗筆。增人，由于隊伍快速膨脹，所招聘的人員良莠不齊，幾乎是臨時拼湊，這種隊伍的作戰能力與對企業的文化的理解以及忠誠度可想而知，最后不僅有人攜走巨額貨款，還有部分人因為待遇問題把企業告上勞動仲裁法庭，使企業十分被動和無奈；增客戶，結果是互相竄貨，打得不可開交，其中幾個客戶為了市場區域還大打出手，形成群毆。最后，8家客戶有7家退貨。其中，3家客戶將企業告上法庭，因為客戶提貨后就要求兌現政策，盡管產品都囤積在客戶倉庫，原來企業說好要待全部消化之后再進行獎勵，但是客戶認為自己受到企業欺詐。企業還受到要被媒體曝光的威脅；猛增覆蓋率，導致最后幾百家終端門店老板向這家企業的后臺集團老板聯名投訴。企業焦頭爛額。

上半年的最后結局是，發貨增幅很高，但是費用接近發貨總額的73％。更嚴重的是，退貨率高達50％，投訴客戶(含終端門店)達到460家。最后政策兌現了，產品又退回來了，企業損失慘重。

據了解，這家企業最后損失680萬元。其中一個關鍵問題就是決策的失誤：一是沒有考慮自己的管理能力；二是忽視戰略，過于重視短期戰術；三是過于聽信策劃大師。

終端≠1:1服務

1998年我在文章中提到“終端”這個詞，當時的理解，終端就是和消費者接觸的環節。我認為，抓到消費者環節是很關鍵的。2000年，我有幸聆聽菲利普·科特勒博士在北京的講座，他提到“1:1”的營銷觀點，我是很贊同的。而其中的關鍵是這個1對1服務是有細分的，而不是籠統的。

例如汽車業，其銷售服務是必須直接對每一個消費者的，所以很多企業建立了會員俱樂部，組建了龐大的會員服務機構。再例如，網絡服務機構也是1:1的，如攜程網就是會員服務模式。1對1的服務實際上就是一種速度服務，通過面對面的方式，快速完成信息溝通，達成服務目的。

快消品1對1服務也是必須的，但是快消品服務的那個“1”是不是就是消費者呢?很多人認為，快消品也可以實現直接對消費者的服務。我認為也是對的。過去有一種直接送奶上門的服務，每天準時把牛奶送到用戶的家門口，這是一對一家庭的服務，這是在區域范圍狀態下的一種服務。那么，酒水企業呢?我們分析，假如一個小酒品牌計劃在長沙實現360萬支的年銷量，如果消費次數的平均重復率為10倍，那么需要有36萬名消費者，那么我們需要怎樣的資源配置才能實現與這36萬名消費者1對1服務呢?這顯然是每個企業都鞭長莫及的，所以，我的觀點是，快消品的那個“1”不是直接消費者，而是間接消費者，如終端賣場，中小超市、土多店、餐館、排擋等，快消品要抓住的就是這些終端。

但是高價值快消品，如高檔名煙名酒，是可以做到1對1服務的，因為高價值品牌本身需要把控影響少數派消費者消費的資源。

還有特定形式的集團購買，包括消費者一次性多購的消費形式，如包席消費等等，也是需要做到1對1服務的。2007年，×品牌白酒在廣州市場全面拉開包席消費開發，控制了廣州60％的婚宴消費市場，旗下業務員主要圍繞包席消費進行收集消費者信息，大力開發婚宴市場，效果非常顯著。

所以，酒類產品一定要設計好自己的終端，千萬不要盲目去血拼終端，浪費巨大的錢財。

終端如何運作

之所以要求分析自己的終端，目的在于控制自己的資源，確保自己的資源用在關鍵的地方。也就是一個產品到消費者手中，決不是只靠企業自己的資源去完成送達。

有些企業認為，自己送達一是直接、時間快，二是避免過程出現變異，例如政策被攔截等等。這些想法是對的，但是人員的過多配置和市場戰線拉長，需要管理緊密跟進，另外人力資源成本也是很高的，這個成本包括人員本身的待遇、使用過程中的風險因素等等，對企業是很大的挑戰。

2007年以來，排除新《勞動合同法》因素外，有很多快消品企業在悄悄削減隊伍，進而把部分員工托管給代理商。這種情況下，人員直達終端的可能性是很小的。

前面已經分析了快消品的終端在哪里，那么一個普通的酒水企業(定位為大眾消費的)如何完成終端建設呢?

1.利潤與渠道鏈的同步細分。也就是我們要合理測算自己的利潤空間，再根據這個空間設計自己的渠道分級。例如有一個容量為120ml的小酒，終端零售價格為7元／支，一般餐飲價格為8元／支。這個酒的總代理供貨價為120元／件(1×24)，分銷價為133元／件，二級分銷144元／件，三級分銷價為156元／件，這樣產生了13元／總代理、11元／分銷、11元／三級分銷(或直達終端賣場)的利潤空間，這是較為合理的。這時我們的管理重點應該是直達三級分銷以及三級分銷直供的終端渠道，切忌去關注三級分銷下游衍生的一系列更小的客戶，或者試圖為他們服務。

2.服務項目的規范。一般來說，企業認為幫助客戶就是要幫助他們賣貨。很多企業主就是這樣要求自己的員工直接對客戶的倉庫負責。但是經常有些企業提議要給客戶“保姆式”“一站式”的服務，其實是錯誤的，企業實際上在培養客戶的惰性。企業把客戶的工作都做了，客戶去做什么呢?企業做企業的事情，客戶做客戶的事情，這是一種規則。企業的核心應該是重點放在品牌宣傳、價格管理、產品推介、渠道管理四個方面，簡言之就是選好客戶、選好產品、做好宣傳、防止竄貨、做好推廣、市場檢查。一般的市場結構分為三級，總代理、二級分銷、三級分銷(部分終端直供)，但是要涉及到三級下游的小客戶，企業的成本與風險無限放大。

我們看×品牌小酒在長沙市場的渠道結構：

我們的著力點應該是鎖定二級分銷商，輻射三級分銷商。重點要推動三級客戶發揮自己做市場的功能，因為三級分銷商的區域范圍更小，他們面對的是直接的終端門店。發動他們等于發動了最前沿的10倍市場。這里特別要說明的是，無論二級分銷還是三級分銷，都必須具備自己操作市場的能力，而不是一個向企業提供倉庫的能力。

3.培訓各級渠道明白自己的分銷職責。有誰不愿意坐享其成?我們很多客戶只知道打款發貨，然后什么事情都不管不問，一看到倉庫里堆積的產品，就會大喊大叫，并叫來企業的銷售經理，劈頭蓋腦一頓怒罵，然后動輒就是要求退貨。這是因為客戶本來就不明白自己是干什么的。所以我提出在決定一個代理商之前，需要進行責任培訓，讓他明白自己在這個環節上應該做什么。你能接收并做到，我們就可以簽約。做不到，不管你能發多少貨，我們都不要貿然。企業保姆式服務本質上就是“大包大攬”，這是營銷成本急劇上升的關鍵因素。

4.建立樣板式終端陣地。所謂樣板就是統一的店面風格，統一的陳列，統一的促銷模式，統一的宣傳物料，統一的視覺外觀。企業推動下游客戶做好自己范圍的市場覆蓋率、及時配送、價格統一等方面的工作，以配合自己的終端陣地建設。企業還有一個關鍵的工作，就是終端樣板建設。樣板建設，包括樣板街批商、樣板街道、樣板店、樣板櫥柜等等，建立一些樣板，在局部起到示范效應，對引導末端客戶去仿造終端和拉動消費都具有積極意義。