中國本土零售業定位重塑的探討

[摘要] 中國商業零售業隨著保護期的結束，零售業全面對外開放以來，中國市場被推到了零售業跨國購并的前沿，外資零售行業，擴張迅猛，進入全面擴張期，中國零售業正在發生著一個顯著的變化——外資零售業由慢變快，本土的零售業由快變慢，本土的零售業的壓力巨大。本文分析了中國零售業發展狀況，提出在新形勢下，中國本土零售業定位重新塑造的幾個方法。

[關鍵詞] 中國 本土 零售業 定位 重塑定位

在拉動國民經濟的投資、消費、出口這三駕馬車中，消費占據40%左右的比重，而零售業是消費鏈條的終端，是整個消費品產業鏈的“咽喉”。中國的出口產品，由于利潤不高、價格低廉而頻頻遭到“反傾銷”制裁，終極原因，仍在于沒有掌握國際貿易的定價權。而中國的消費品產業鏈，由于銷售終端逐漸被外資掌控，國內定價權也在逐漸淪喪。逐漸掌握定價主動權的外資連鎖企業，隨著中國已經取消對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面限制的有利形勢。正在中國以倒逼的方式影響整個產業鏈的發展和變革。而外資零售商在華跑馬圈地的方式，也從以前的單店快速擴張，迅速升級到企業并購的層面。

來自安永的最新分析報告稱：中國零售業購并浪潮將5年不退。報告指出，目前中國零售業整合度僅有20%，遠遠低于其他發達國家和地區，中國零售100強企業的市場占有率僅為10%，市場集中度還很低。從南美、東南亞等新市場經濟國家的零售業發展軌跡可以預見，零售業的購并大戲其實還剛開始。本土的零售業的壓力巨大，甚至呼吁“保護中國幼稚的、因為外資零售企業獲得超國民待遇而沒有來得及在保護期內強身健體的商業”。

一、中國本土零售業壓力巨大，形勢嚴峻

1.外資零售商利用資金優勢，擴展迅猛，對本土零售商壓力巨大

2007年，沃爾瑪收購好又多，這無疑是中國零售行業中的重磅新聞，因為這個全球老大通過一樁企業收購便成就了中國老大的地位，大賣場門店迅速增加到174家。

而曾參與競購好又多的本土領頭羊聯華超市(0980.HK），3月份宣布出售旗下的聯華快客便利店廣州業務，接盤者則為全球便利店行業老大“7-11”的經營商。隨著百聯集團的整體戰略調整，聯華超市或將收縮戰線退守華東，集中資源重點發展長三角市場。

剛剛過去的2006年，TESCO完成對樂購的控股，家得寶7億元收購家世界家居，百思買(Best buy)收購五星電器……外資巨頭們在華并購的勢頭可謂來勢兇猛，頃刻之間即可吞并一個培育上十年的企業，成就行業領頭羊的位置。

毫無疑問，外資搶奪中國市場有著巨大的優勢，有雄厚的資金和經營能力作為后臺支撐，同時“零售傾銷”造成的財務漏洞還可以通過在華跨國采購帶來的巨額利潤進行填補。

從2007年全國前30強連鎖企業排行榜的數據來看:（1)銷售額的平均增幅為25%，門店數的平均增幅為17.1%;(2)銷售額與門店數增長最快的是4家家電連鎖企業，其銷售額增加了241億元，占30強銷售增長總額的43.82%，門店數增加了524個，占30強門店增長總數的23.1%。如果剔除4家家電連鎖企業和1家家居連鎖企業，30強中另外25家連鎖企業的銷售額增長幅度為17.93%，門店增長為13.91%;（3)3家外商連鎖超市企業銷售額增幅為22.66%，門店增幅為28.03%;(4)余下的22家連鎖企業的銷售增長為17.33%，門店增長為13.76%。(數據來自CCFA）從這些數據可以得出如下基本結論:（1)家電連鎖企業是增長最快的連鎖業態之一;(2)平均來說，三家外商零售企業無論門店增長還是銷售增長都快于本土連鎖企業;(3)本土連鎖企業的銷售增長如果剔除內部批發交易增長因素，實際增長估計已經接近或低于社會消費品零售總額的增長幅度。

2.外資零售商競爭的戰略對本土零售商的壓力巨大

發展初期，外資雖然也受到地方政府的青睞，但畢竟有許多限制條件，所以，本土企業的發展還是獲得了一些“先入為主”的優勢。但近年來，外商的發展幾乎已經沒有任何限制，尤其是區域的限制，而相反，本土企業由于在開拓全國市場過程中不注意店鋪的營運質量，一味追求開店速度，使企業的財務狀況極度惡化。同時，外商是戰略導向，把有質量的發展始終放在首要位置，有戰略有步驟循序漸進。本土企業也強調發展，但同時存在嚴重的“大躍進”傾向，較多地關注了“發展是硬道理”，卻忽視了“有效發展才是道理”!更要命的是:在大多數情況下都是短期的利潤導向，不要說不可能三年不賺錢，連一年不賺錢也不行。長期負重拼搏的結果是:積勞成疾，體弱多病。這樣一來導致外商是越戰越強，本土是越戰越弱。在規模比較小的時候，外商的“標準化”管理缺乏優勢，而本土的“多樣化”經營生龍活虎，所以，本土企業比外商企業的日子更好過。隨著規模擴大，甚至外商在局部業態(如超市大賣場)占絕對優勢以后，本土連鎖企業受到的是經營、人才、心理等多重的打擊，商場生意被分流，職業經理被誘走，經營神話被打破，外地開店虧多盈少，大賣場也是越開越虧，其結果是經營上越來越小心謹慎，管理上越來越不敢投入，對員工越來越嚴加管制，不敢輕易開店，不僅發展速度漸漸地慢下來了，基礎設施和技術水平也越來越與行業發展拉開了差距。

3.本土零售商定位重復

網點布局不盡合理，缺乏有序競爭環境，一方面，由于目前商業網點多數是在市場經濟作用下自然形成的商業組群，經營雷同，定位重復，資源浪費，另一方面現代流通業態又缺少必要的發展空間，大多數百貨商店，大型超市都選址在老城區，新增的大型百貨超市外資企業依然擠靠在老城區，致使部分區域一、二公里內同時開設幾家超萬平方米大賣場的現象。導致商業競爭激烈，企業效益下降，現代流通發展緩慢等許多問題。產生這一問題有其歷史原因和一些商家觀念落后等深層次原因。

二、本土零售業定位的重新塑造

1.本土零售商新專業定位的塑造

正如杰克·特勞特所言，戰略在于塑造差異，專業定位，零售業也不例外。對于零售來說差異點應該是很多的，比如價格、規模、位置、商品組合、服務和品牌等多方面，但是我們看到現在絕大多數零售商的經營的差異點都集中在規模、位置和價格上，隨之而來的經營策略就是布點、擴大賣場和進行價格促銷。我們認為以上策略應該是國際零售巨頭適合的策略，也即成本領先的戰略模式。但對于中小零售商來說，在規模位置和價格幾個差異點上則有先天的不足，如果以同樣的經營思路來競爭則必然導致業績的慘淡。本土零售業應該在經營中走出經營模式和思路雷同化的誤區，根據自身的優勢尋求差異點，進行市場細分和專業定位。

消費者需求的多元分化，要求零售店進行細分經營，只有在細分基礎上選擇目標顧客并扎實經營才能創造出差別優勢。由于消費者對某一零售店的偏好，不是來自所有商品，而是來自某個商品群，所以零售商要清楚自己的優勢是什么，然后利用市場細分去定位自己要服務的消費者群體。從百貨店的經營范圍收縮和家電連鎖業態的崛起我們可以看出細分定位是零售業的趨勢和出路。從世界零售發展的趨勢看，零售商要用差異化定位和集中營銷戰略代替了無差異戰略。西方國家的零售網點十分發達，但很多小零售商采用專營店的方式，進行差別化、個性化的經營，在激烈的商業競爭中同樣較好地生存了下來。

與其面面受敵，不如力爭一方，零售商一旦確立了自己的專業定位，產品組合、服務組合和商店氛圍都要適“位”而動。以中小型超級市場為例，由于其最主要的目標顧客是家庭主婦，那么它的選址一般設在住宅區附近，商品結構應該以食品和日常生活用品為主，所實施是低價格策略、自助式服務和出口統一交款，相應的店內設施為簡潔明快等等。零售商店尤其要注意產品的組合，產品組合的寬度、長度、深度和相關性會直接影響到購買的多少。零售商應根據自己的業態類型和專業定位，去發展自己的產品組合。

經過專業定位的零售企業，能極大的提高自己的競爭優勢。當近年來百貨業出現了全球化的衰退趨勢時，法國的百老店巴黎春天卻能逆勢而上，居全球最大13家綜合商業公司的第一位，正是由于巴黎春天將自己重新定義為展示現代生活的窗口，并對原有的顧客群進行了重新篩選，縮小了目標市場，同時在經營結構、購物環境、服務等方面做了適應性改造，以其優雅的購物環境，富有特色的商品，全方位的服務，綜合性的娛樂設施，營造了融購物與休閑、娛樂為一體的和諧氛圍。

2.本土零售商共生定位的塑造

當專業化的零售店存在自身吸引力不足的劣勢時，可以考慮與其他零售店進行互補意義上的經營合作。合作可以是戰略上的，也可以是戰術性的，目的都是借助經營業態和專業定位的差異化互補形成規模效應，吸引人流，增強整體利潤。事實上，傳統的方式是待某大型零售店落址后，其他的中小零售店才紛紛爭著去依附生存，這種被動迎接的方式遠不能充分發揮零售的聚合效應，零售企業只有進行較深層次的合作，才能真正在激烈競爭中做大做強。

（1)錯位經營上的合作。通過有效的專業定位，零售企業要在一開始就避免和零售巨頭進行直接競爭，同時考慮與跟有自己互補的產品線優勢的零售店進行合作。如重慶百貨南坪店的選址并不在步行街內，但它與旁邊的好又多構成了一定程度的積聚效應，百貨店賣衣服，好又多超市賣食品，這就避免了雙方在經營上的直接競爭，并且有效地分流了一大部分步行街的人流，增強了雙方的經營實力。

要做到“錯位”基礎上的合作，而不能“缺位”，才能構成整體上的最優的布局，而不是惡性的重復經營。世界零售業發展的趨勢也要求進行錯位上的合作，美國的零售代表西爾斯現在也很少有一幢專門屬于其所有的百貨大樓，而是把各個西爾斯店開到了購物中心、步行街里面，一般面積大約是5000平方米，借助經營的品種也不是大而全，而是有所側重。如此的零售巨頭也在考慮如何借助固有的商圈來錯位經營，這是值得我們思考的。

中國的消費者非常注重生活的便利性，其實大賣場既便利了顧客的綜合性購物，同時也給顧客造成了購物的不便利。所以，大力發展具有民族特色的便利業態，在比大賣場更廣泛的區域內發展“生鮮型”、“時尚型”、“服務型”等多樣化的便利店業態，以多勝少，以小勝大，發揚“愚公移山”和“螞蟻啃骨頭”的精神，用人性化的服務，優質的產品，便利的地理位置，吸引大多數消費者，這是本土零售企業的一條不可放棄的發展道路。根據中國連鎖經營協會的統計，到2006年底，全國便利店經營企業為33家，店鋪為13071個，比2005年的9836個增長了32.88%。便利店業態目前以本土連鎖企業為主導，

(2)聯合選址。鑒于零售店選址的重要性，聯合選址能夠有效降低開店的成本和減少經營的風險，實現1+1>2的效應。蘇寧在南京下關商場開店前，這里的商業氛圍稀薄，但蘇寧采取與其本土企業蘇果聯合開店的方式，形成了一定程度上的積聚效應，而后的銷售數據也顯示了聯合選址的優越性。當然，家電賣場和超市的聯合并不是完全意義上的互補，但它已經讓我們欣慰地看到了零售合作的可觀前景。

一些世界零售業巨頭在國內的發展模式，很大程度上采取了業態互補這種模式，如家樂福的捆綁對象是“悅達”，沃爾瑪則緊跟地產巨子“萬達”，樂客多緊跟“星巴克”，百安居、宜家、歐倍德等均有自己在中國的捆綁伙伴。我們都知道麥當勞、肯德基跟好又多、家樂福聯合選址的可觀效應，為什么不能把這種思維運用在零售商之間呢？

總之在新形勢下，中國的零售業風云四起，競爭壓力空前增大，本土零售企業惟有不斷變化，不斷的突破，有希望在不斷的變化中實現創新發展， 兩稅合并實施的東風下，在和外資零售商的競爭中不斷成長

參考文獻:

[1]羅伯杰著:《杰克·特勞特營銷定位》，中華工商聯合出版社，2006.1/2版

[2]（英)馬爾科姆·沙利文（Malcolm Sullivan），(英)丹尼斯·阿德科克(Dennis Adcock)著;吳長順等譯:《零售營銷精要》，電子工業出版社，2004～02～01

[3]湯定娜 萬后芬編著:《零售業國際化營銷》，清華大學出版社，2004～5～1

[4]周 勇:“中國零售業快慢變化中的戰略選擇”，《超市周刊》，2006年11月刊

[5]零售業并購升級:外資力量“終端倒逼”，21世紀經濟報道，2007～3～15 評論

[6]“2007年中國零售業市場統計報告”，聯商網(www.linkshop.com.cn），2008～2～8