南充市繭絲綢企業組建戰略聯盟的思考

[摘 要] 在對戰略聯盟的內涵和組建優勢進行簡要闡述的基礎上，分析了南充市繭絲綢企業組建戰略聯盟的可行性和必要性，最后提出了對南充市繭絲綢企業組建戰略聯盟的幾點思考。

[關鍵詞] 戰略聯盟 繭絲綢 南充

一、戰略聯盟

1.戰略聯盟的內涵

“戰略聯盟” 這一概念，由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾最早提出。戰略聯盟被譽為20世紀90年代以來最重要的組織創新，同時也是一種經營策略。它是通過外部化來實現企業成長及提升核心競爭力的基本方式之一。戰略聯盟是兩個或兩個以上的獨立企業或組織之間，出于對整個市場的預期和企業總體經營目標的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，而結成的一種以高風險為特征的長期合作安排。

2.戰略聯盟的優勢

(1)突破非關稅壁壘

隨著更多的國家加入WTO，商品在全球范圍內流通，所受到的關稅壁壘的阻礙越來越少。但是，其他非關稅壁壘，如各種技術標準的出現，環保的不同要求，配額的限制，反傾銷等，在國內市場保護中所起的作用越來越大。如2005年，印度對原產于我國的絲綢進行反傾銷立案。非關稅壁壘限制了跨國公司的產品在全球范圍內的流通，也增加了直接投資的成本，但通過戰略聯盟的方式，跨國公司可避開這些無形的壁壘，利用戰略聯盟的網絡效應，可把產品、技術轉移給聯盟伙伴，讓聯盟伙伴來完成壁壘內的產品轉移。

2.獲取、使用和發展企業的資源

不同企業建立聯盟的動因不同。有的企業組建戰略聯盟是為了獲得某種資源。如拓展市場、獲取技術、實現人力資源共享等。有的企業則是為了保護和充分利用企業的資源。如國外企業與中國企業建立聯盟，除了獲得中國企業有價值的資源外，實際也是為了充分使用自己有價值的資源，如過時或成熟的技術和設備、財務資源;有的企業則是為了想要獲得持續的競爭優勢，發展新的資源。

3.降低經營風險

在經濟全球化的條件下，企業面臨著來自全球范圍內的各種風險，既有政治風險、經濟風險、文化風險、技術風險等，也有來自企業經營所導致的經營風險、財務風險、市場風險。企業降低風險的方式一般是進行多樣化經營與風險管理，而戰略聯盟卻是公司降低其經營風險的有效手段之一。如公司與其他企業結成研發戰略聯盟，聯盟企業可以分擔技術開發失敗的風險，這種風險的分擔，可以降低一個企業獨自承擔的風險。

二、南充繭絲綢企業組建戰略聯盟的必要性和可行性

1.南充市絲綢企業的現狀

南充市是傳統的絲綢之鄉，是中國四大繭絲綢基地之一，其絲綢文化具有3000多年的悠久歷史。在20世紀的80年代中期的鼎盛時期，全行業年總產值超過15億元，上交利稅8000萬元，出口創匯5000萬元，產品遠銷40多個國家和地區。進入90年代中期，由于受外部國際市場變化和內部宏觀政策調整以及企業自身的原因，南充絲綢業開始由巔峰滑向低谷，行業出現嚴重的生存危機。 從2001起，由于企業經過破產核呆、改革體制、兼并重組，使絕大多數企業丟掉了包袱，重新煥發了生機。2005年實現突破性發展，并且2005年南充被中國絲綢協會授予“中國綢都”，是西部地區唯一獲此殊榮的城市。南充市絲綢產業近年來通過改制重組、調整結構和技術進步等手段，生產經營得到了一定程度的恢復，但從總體發展情況來看，同江浙的差距越來越大，在某些生產環節上還比不上省內一些市(州）。目前，南充市絲綢產業發展還存在一些主要問題。比如蠶桑基礎脆弱，數量、質量嚴重下滑，技術裝備落后；產品結構單一;經營管理滯后等等，聯合、重組、兼并以擴大規模是發展的必然趨勢，其中組建繭絲綢企業戰略聯盟是增強市場競爭力的有效手段。

2.南充市繭絲綢企業組建戰略聯盟的必要性和可行性

隨著經濟的發展，企業間的競爭方式也發生了根本的變化，企業不易像過去那樣，在某一領域或某一行業形成壟斷。市場瞬息萬變，僅靠企業自身的力量在某些方面已經不能適應市場的變化，企業只有在培養自身核心競爭力的同時，尋求與其他企業既競爭又合作的方式，才能達到雙贏，組建繭絲綢企業戰略聯盟正是達到雙贏的一種有效途徑。 南充市繭絲綢企業具備了發展企業戰略聯盟的基本條件，主要表現在以下方面：

(1)絲綢產業關聯度大

絲綢產業涉及農業、繅絲企業、織綢企業、印染、服裝等產業，以及文化、生活用品、裝飾等方面，對上下游產業的經濟均有一定拉動作用，而且對南充的地方經濟也有很大的促進作用。絲綢業與其他行業的這種較大關聯性為絲綢企業建立企業戰略聯盟創造了條件。

(2)絲綢需求量日益增長

絲綢產品歷來是世界廣大人民喜歡的產品。隨著人民生活水平的提高，以及對健康、綠色消費理念的形成，國內對絲綢產品的需求量日益增長。中國加入WTO后，更有利于絲綢產品的出口外銷。因此產品無論是在國內還是國外的市場空間都很大。國際絲綢協會對世界絲綢消費的分析預測，未來五年將保持年遞增5%左右 。

(3)技術是絲綢企業發展的關鍵

目前，南充一些繭絲綢企業的技術裝備仍停留在20世紀70～80年代的水平，關鍵設備的技術改造嚴重滯后，技術進步和產業升級任務十分繁重。鑒于這種情況，該市繭絲綢企業有必要和其他企業組建戰略聯盟，提升自身的技術能力。特別是借“東桑西移”的東風，引進東部繭絲綢企業的技術、人才、資金，發展精深加工產業，提升可持續發展的能力。

(4)絲綢原料短缺促進行業間聯盟

進入2007年4月份以來，因蠶繭原料嚴重短缺，南充市很多的絲綢生產企業“等米下鍋”，繅絲生產線停產面達到90%;而織綢生產線因上游繅絲生產線開工不足，無桑蠶絲可供，織綢生產線停產面達到60％ 。蠶繭供應不足制約了該市絲綢產業的發展。加強養蠶業和絲綢業的密切協作，繭絲綢一體化道路是南充市絲綢企業可持續發展、解決原料短缺問題的必由之路，許多絲綢企業已從多方面做出了有益的嘗試，而繭業、絲綢業建立戰略聯盟協作關系也是一條有效的途徑。

三、對南充市繭絲綢企業組建戰略聯盟的思考

1.謹慎選擇合作伙伴

戰略聯盟的伙伴選擇是影響戰略聯盟穩定的最重要因素之一。南充繭絲綢企業可選擇以下合作伙伴:(1)蠶業生產合作社或本市的繭絲綢企業。南充市繭絲綢企業可以借鑒南充市南部綠神絲綢有限責任公司實施的貿工農一體化經營模式，與蠶業生產合作社進行聯盟。或與本市的繭絲綢企業組建戰略聯盟，這樣對聯盟企業的信譽、技術、實力等比較了解，而且更高的違約代價也會對聯盟企業的違約有一定的約束。(2)國內知名絲綢企業。國內知名大企業具有良好的品牌，不錯的市場占有率，具有相當的國外市場，南充絲綢企業可以以委托—代理協議的聯盟形式，來提高自己相關產品的知名度，或跟隨進入國外市場。(3)外商。國外企業先進的技術、管理理念和營銷技巧正是該市繭絲綢企業所需要的，而外商與我國企業組建戰略聯盟是國外企業避開中國商業障礙最為重要的方式。而且本國企業與政府和相關部門良好的關系也正是外商企業所缺少的，故雙方可以優勢互補。南充繭絲綢企業既可以與發達國家的企業組建戰略聯盟，也可以和發展中國家的企業組建戰略聯盟，如與印度等國家的絲綢企業結成戰略聯盟，規避反傾銷，使該市絲綢產品更容易進入印度市場。

2.選擇適合的聯盟組織形式

戰略聯盟可以采取多種組織形式，根據聯盟各方相互參與度從低到高，聯盟組織形式包括許可證協議、分銷協議、與供銷商伙伴關系、研究開發合同、聯合營銷、聯合研究開發、少量股權參與聯盟、股權式合資聯盟等。企業可以根據自身的具體情況，選擇適合自己的聯盟形式。在原料方面，可采用南部縣綠神絲綢有限責任公司的“公司＋基地＋農戶”的縱向聯盟發展模式，在鞏固這個模式的同時，公司可派人到浙江去學習用桑枝制成食用菌基料栽培黑木耳技術，增加蠶農的收入，提高農民養蠶的積極性。在生產方面，由于絲綢后整理技術依然是制約南充絲綢產品國際競爭力提升的瓶頸，南充絲綢企業可以與研究機構或大中型企業組成研發戰略聯盟，但考慮到研發戰略聯盟所需資金較多，而南充市的絲綢企業普遍難以從金融機構借貸到資金，新的融資方式也未有效形成，故組建研發戰略聯盟在目前還不具備成熟條件。南充繭絲綢企業可以與擁有先進技術的企業組建股權式合資聯盟－合資企業。南充絲綢企業投入基于產權的資源，聯盟企業投入基于知識、技術的資源。在銷售方面，繭絲綢是該市的傳統骨干產業，絲綢的出口創匯一直保持著良好的增長勢頭，但隨著印度絲綢、泰國絲綢的崛起，肯定會影響到我國及南充市絲綢的出口。在積極擴大出口創匯的同時，考慮到國內市場對絲綢產品需求的增加，在國內營銷方面可加大力度。可采用特許加盟制的品牌聯盟方式，如將六合、美亞等品牌的絲綢產品，先在四川的一些市建立加盟店進行試點，擴大對南充絲綢的知名度和美譽度，使南充絲綢能立足南充，面向四川，輻射中國，走向世界。

3.戰略聯盟風險的防范和規避

盡管戰略聯盟能帶來巨大的收益，但又是一種極難管理的組織形式，成功比率很低，介于50％～60％，針對聯盟高失敗率這一情況，風險的考慮是個必不可少的因素。如股權式合資聯盟是最容易發生基于知識的資源轉移的方式，原因是聯盟伙伴各方在合作中最大限度地暴露給對方。但選擇一個好的便于知識學習的聯盟形式，不一定就可以學到知識，聯盟就一定會成功。特別是在聯盟企業組建戰略聯盟是以占領市場和利潤最大化為戰略目標，而有意控制關鍵技術的擴散和轉移，限制對方企業的學習。并且南充市絲綢企業還沒有主動將戰略聯盟作為企業的發展戰略來考慮，對聯盟的領域、聯盟的目的、聯盟伙伴的選擇存在一定的盲目性，缺乏對聯盟企業的管理、文化差異方面的經驗，在與大企業組建戰略聯盟時，有可能會產生背靠大樹好乘涼的想法，而忽視聯盟中知識、技術的學習，就可能有喪失核心競爭優勢的風險或被并購的風險。

因此，南充市絲綢企業應積極提高學習的動力和能力，既要學習他們看得見的有形優勢，也要學習這些優勢形成的機制。因為促進技術不斷創新進步的機制才是企業的核心競爭力。總的來說，對于風險的防范，重點不是制定具體的防范措施，而是盡量清除聯盟風險可能出現的土壤。因此，南充繭絲綢企業在組建戰略聯盟時，要充分考慮到在聯盟組建階段、運營階段以及解體階段的風險，最好設有專門的聯盟風險管理小組，對聯盟的風險進行監督和管理。

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