實話實說的挑戰

每個員工一周有2小時10分鐘消耗在不同形式的爭吵上?

這并不完全是個壞消息，隨著全球經濟步入衰退，我們在工作上需要更多而非更少的爭論，經理人不能因爭端而退縮。

不管是律師、銀行家、會計師還是咨詢師，都有著一個共同的追求一客戶能把自己當成良師益友。人們常說，高處不勝寒。當位居企業高層時，你不能倚賴身邊的同事直截了當地告知事情的真相。而當其他人不愿意或是根本也不知道該如何做時，專業服務公司卻能彌補這樣的不足，幫助你找到真相。當然，也有一些公司的總裁認為他們并非如此孤獨無援，身邊存在著可以解惑的人。摩根大通的首席執行官杰米·戴蒙(JamieDimon)就遇上過聲稱“可以向身邊的人尋求幫助”的商界領袖。“他們會告訴你，至少應該有那么一位關系密切的同事能夠幫助你了解真相，”戴蒙在哈佛商業學院的百年慶典上如是說，“問題是，如果10個同事中有1個能夠做到這一點，顯然其他9個人都應該被解雇。”

戴蒙的觀點十分正確。看起來，說話拐彎抹角、油腔滑調或是模棱兩可的人完全沒有在公司存在的必要。然而，有證據顯示，在工作中很難做到實話實說。由于擔心引起具破壞性的爭端甚至翻臉，我們或是胡亂應付過去，或是雙唇緊閉、保持緘默。

羅伯特·麥克亨利(Robert McHenry)是一家位于牛津的商業心理咨詢公司OPP的首席執行官，他曾經指出，一些組織事實上不該壓制爭端，而應該任其爆發出來，“客戶時常抱怨組織內部最大的問題在于缺乏爭論，他們聲稱專制的高層們培養了‘讓員工低下頭’、不提供任何反饋或建議的企業文化。而這種對抗的缺失顯然會影響組織的表現。”這并不意味著工作中就不存在爭吵。實際上，流于暗處的爭論常常由于未被及時擺上臺面而使問題更難處理。甚至，隨著全球經濟逐漸步入衰退，我們在工作上需要更多而非更少的爭論。事實上，“爭論的雙方通常能很好地互相激勵”。

OPP最近對美國和歐洲的5000名--員工進行了一項調查，了解他們對待工作中不和的態度以及各自的相關經歷。結果顯示，平均每個員工一周有2小時10分鐘消耗在不同形式的爭吵上，也就是說，大約每個月有一天的時間在與人爭論中度過。

公司經理們試圖改變這一局面。他們中的一些人接受了有關溝通和調解的培訓，用這些技能來緩解緊張氣氛；而另一些人 OPP調查的比例為7％——只得絕望地求助于21世紀經理人的最后一根救命稻草，互聯網。

這并不完全是個壞消息。根據另一項正在進行中的調查，內部積怨的爆發或許也意味著改善公司財務狀況的機會。而早期的研究則指出，成功調解爭端對于組織形成行之有效的公司戰略顯得至關重要。

位于倫敦的戰略咨詢公司Cognosis曾為多家國際公司提供服務，結果發現，經理人會因“受到挑戰”而感到些許氣餒。然而，那些成功調解爭端的經理人能讓員工更賣力地為自己工作，從而獲得更多的支持。那么，如何才能把意見不合轉變為一種優勢呢?Cognosis戰略咨詢公司發現，經理人必須用十分正式而非特殊的方式來解決爭端。因為，他們既不想讓辦公室里怨聲載道，也不會希望辦公室陷入一場由嗓門最大的律師所主導的混戰。

在擁有開明文化的公司里，員工會感覺自己有能力挑戰高層。事實上，在這樣的環境下。高層也會經常積極主動地傾聽來自員工的批判的聲音。“判斷一個領導人是否在戰略上卓有成效的決定性因素，就是他／她面臨挑戰時是否具有責任心，是否能以正面而具建設性的方式挑戰他人同時應對挑戰。”Cognosis戰略咨詢公司的合伙人理查德·布朗(Richard Brown)指出。

在最近一次從美國返回英國的航班上，聽了幾首激昂的巴赫交響樂和讓人心滿意足的“甲殼蟲”之后，我的手指時不時地想選擇“輕松欣賞”(EasyListening)頻道，當然我對此一點也不感到驕傲。最后，我還是摁下了按鈕。然而，在聽過了搖滾女歌手佩托拉·克拉克(Petula Clark)的經典歌曲《市中心》(Downtown)之后，我意識到這個頻道所能提供的音樂僅此而已。然后，我幡然醒悟，疲憊并不是借口，省時省力的輕松選擇徹底是個錯誤。

在未來相當艱難的數月里，經理人必須以此為鑒，不能因爭端而退縮。就像英國政治家喬·格里蒙德曾經說過的那樣，“過去，指揮官們被告知，在心存疑慮的時候就朝著槍炮聲傳來的方向行軍”，所以現在，所有人，戴上鋼盔，向左快速前進。