人力資源管理與企業經濟效益探析

[摘要] 本文首先講了人力資源管理對企業效益的作用，然后提到企業人力資源管理常常存在的問題，最后討論加強企業經濟效益對人力資源的建設對策。

[關鍵詞] 人力資源 企業經濟效益 對策

一、人力資源管理對企業效益的作用

一般而言，按照時間順序人力資源系統運行過程可大致分為招聘前、招聘中和招聘后三個階段。不同階段對企業效益的影響方式與力度不同。招聘前的人力資源規劃、工作分析和工作設計對個體與組織的作用過程，主要是間接的通過隨后的人力資源管理與開發而實現。但是在整個人力資源管理與開發系統運行中，招聘前的工作是一項基礎性的活動，其質量直接影響后續各環節的功能發揮。從過程的角度看，工作分析與工作設計是人力資源管理與開發活動的起點，也是其他人力資源管理與開發活動的基礎。在這個過程環節中，首先是結合已經確定了的組織戰略與目標，對組織中各個職務崗位的任務和性質作出定義，完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息的收集、分析和綜合。最后形成兩份文件，一是工作描述，用來表達工作內容、任務、職責、環境等:另一份是任職者說明，即工作規范，用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、經驗、體能等。由此可見，工作分析在人力資源管理及整個企業管理中的基礎性地位和重要性。工作設計是根據企業內外環境的變動、組織目標的調整和人力資源管理實踐中的信息反饋而對工作作出的重新定義，以使各項活動的開始更有利于組織目標的實現。事實上，工作分析與設計不僅僅是間接影響組織績效和企業效益的提高，其工作性質與質量亦直接決定了組織目標的實現。要科學地分解組織目標為具體的一系列工崗位，每類崗位的數量確定及工作分析與設計應直接針對組織目標，否則組織目標的實現就無法得到保障。工作分析與設計是一項復雜的技術性工作，該項工作結果的功能作用直接體現為:有利于人員的甄選:人力資源規劃的科學化;是招聘(解聘)、選拔、考核及培訓工作的依據;有利于實現合理公平的報酬和有效的績效評估;有利于勞動保護工作的發展。

二、企業人力資源管理常常存在的問題

1.人才留不住、招不進

由于企業不景氣、收入低、用人機制不活和激勵手段無力，致使企業里有才干、能力強的人另求他路，這部分流失的人大部分是人力資本含金量高的管理者、技術骨干和技術工人;另一方面，企業所需的外部人才又不愿進入企業，經濟效益不好的企業尤其嚴重，其中，工資收入太低、管理機制不靈活是主要原因。

2.人力資源投資不足

一些效益好尚有能力進行人力資源投資的企業，由于擔心留不住人才而不敢大規模投資;經濟效益差的企業深深體會到人才的重要，企業卻無力在人力資源方面做出投入。

3.企業內部人力資源結構不合理

隨著科技的發展，隨著企業成長起來的工程技術人員和管理人員，一方面年齡偏大;另一方面由于得不到再教育(培訓)，他們知識結構也大都陳舊了。再加上近些年來國有企業人才出得多、進得少，所以整體上企業員工的年齡結構和知識結構相對老化。

4.沒有建立起符合現代企業制度要求的企業家選拔機制

按照《公司法》，企業高層管理者應該由企業董事會選擇，但現在大部分國有企業和國家控股公司，仍然沿用計劃經濟體制下企業干部的管理辦法—企業“一把手”由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業的用人標準在許多方面都不同，這種用人機制對企業高層管理者的行業要求也不同于市場經濟下企業發展的要求。所以，難怪有人說，國有企業在用人制度有缺陷的情況下搞得好是偶然的，搞不好是必然的。

5.未建立起符合現代企業制度要求的激勵機制

由于企業經營者的選擇是一種政府行為，使得企業經營者成了另一種形式的行政官員，政治性激勵成為政府調動經營者積極性的主要激勵方式。人力資源管理不僅是人力資源管理部門的工作職責，任何一個管理崗位都包括人力資源管理職能，即使是普通工作人員，也要求介入某些人力資源管理工作中。因此，在個體層面或組織層面的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是直接部門經理和人力資源部門經理，直接經理在人力資源管理與開發過程中責任重大。在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。人力資源部門在企業各職能部門中的地位上升，擔負協助、幫助和指導直接經理之重任，并要不斷研究新的有效人力資源管理方式和手段，對整個企業發展的貢獻越來越大。招聘前的人力資源規劃，應該是所有直線經理必須參與并且在其中起基礎性作用。直線經理必須能夠準確地預測為組織戰略目標，本單位在未來的階段中有待完成的工作及工作量，根據預測結果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現的“意外”情況，如工作量變動、在職人員的休假和穩定性等，事先做好“突發性事件”的預防工作。

三、加強企業經濟效益對人力資源的建設對策

1.人力資源部門的作用主要在于開發和實施企業的人力資源規劃

人力資源部門在制定各項人力資源規劃時，首要原則是必須與組織戰略規劃所鼓勵的變革保持一致，有利于組織變革的推進。其次，在工作設計和組織設計中，應引用或建立新的人力資源管理與開發手段。同時，必須充分考慮企業文化，必要時與其他職能部門和直線經理共同努力以改變企業文化，使新的人力資源規劃或企業戰略規劃能夠順利執行。再次，在執行人力資源規劃過程中，人力資源部門另外一項重要職責是評價人力資源規劃，通過反饋不斷控制與調整，以保證企業戰略的實現。最后，作為一項日常性工作，人力資源部門應該幫助直線經理掌握與提高人力資源規劃水平。在招聘、挑選中，人員需求信息是直線經理發出的，并且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的能力。培訓與開發應該屬于直線經理的崗位職能范疇。新員工的崗前培訓，需要經理引導，以使新員工盡快適應崗位要求。提供在職培訓，是直線經理的日常性工作之一，在日本企業中，通常對此都有明確的規定。對培訓需要的評估直線經理最具權威性，也應由他們制定與實施開發戰略。

2.人力資源管理部門應積極參與各類培訓開發

除協助直線經理搞好在職培訓外，還要根據一線經理的要求和企業發展戰略，在組織層面上制定并實施專門的培訓與開發規劃。人才的使用也會“磨損”和“老化”，也需要不斷“充電沖。實施系統的培訓與開發是人力資源管理部門的重要職責，可以充分利用企業內的條件以及外部條件，如請專門的培訓機構、大學等幫助完成規劃。對培訓開發方案和培訓開發效果的評價，也是由人力資源部門實施，這不僅可以清楚了解是否達到預期的目的，還為下一步培訓開發方案的制定與實施提供依據和借鑒。績效評估對企業效益與競爭力影響重大。直線經理須參與這項工作的全過程。評估標準與評估系統即對員工行為起到引導的作用，使員工的努力與組織目標的實現相一致，又對員工行為進行監督評價。開發一個恰當的績效評估系統是人力資源部門的一項重要工作，同時還要開發監督和評價評估系統，以保證他們能被恰當地運用和實施。

在報酬和津貼制度設計與實施中，直線經理保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎上，這是保證工作價值的精確確定所必需的;根據績效評估提出加薪和晉升的建議;熟悉津貼并將該方面的信息準確傳達到每個下屬和求職者。

3.人力資源部門是報酬和津貼系統的開發設計與管理承擔者，也只有人力資源部門才能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，并且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。津貼的設計及實施是一項很復雜的工作，只有在它恰好滿足員工的需要且讓員工了解到它真正的價值時，才能起到激勵功能。完成好這項專業性很強的工作是人力資源部門的重要職責。

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