務實開拓 勇挑重擔 用汗水和奉獻鋪就銀行創新發展之路

工行吉林市分行曾是全省工商行系統的大行，經營規模較大，在計劃經濟占主導地位時期，曾對全省的工、商業發展做出過貢獻。但同時，由于歷史及體制、機制原因，也形成了吉林市分行沉重的經營包袱，不良貸款率長期居高不下，經營虧損嚴重，是全省工商行系統中經營比較困難的分行。２００６年初，在工商行完成股份制改革的第一個年頭，為扭轉吉林市分行的經營面貌，盡快解決這個制約全省工商行發展的“老大難”問題，省分行對吉林市分行的領導班子做了調整，將有著多年銀行經營管理經驗及良好工作業績的原省行營業部副總經理于海巖派往吉林市，出任吉林市分行行長，并做出了要把吉林市分行打造成為“全省攀登新臺階的強力支柱”戰略部署，于海巖承擔著重要的創業使命和責任。

任吉林市分行行長兩年多來，于海巖把現代商業銀行先進的經營管理理念、機制和辦法引入到吉林市分行，帶領班子成員悉心謀劃，大膽實踐，甘于奉獻，闖出了一條經營發展的新路，使一個原來不良貸款率高、經營虧損嚴重的吉林市分行實現了脫胎換骨的變化，經營面貌一年上一個新臺階。２００６年當年實現大幅度減虧；２００７年實現了吉林市分行第一次真正意義上的賬面盈利，實現賬面利潤１２３１萬元，較上年增加１．４億元。至今年６月末，實現賬面利潤近１億元，同比增長１８０％。

在于海巖的帶領下，工商行吉林市分行已經走出了經營轉型及效益低谷的最艱苦階段，全行經營管理開始步入良性健康的發展軌道，站到了新的發展起點上。回顧吉林市分行兩年多的改革發展歷程，是一條艱辛的創業之路，其中浸透著拼搏的汗水，閃爍著智慧的結晶。

２００６年月初，工商行吉林市分行新班子組建后，于海巖帶領班子成員即扎實地深入到基層網點和干部員工中搞調研，摸情況，全面掌握吉林市分行的經營狀況。針對吉林市的區域環境特點及經營實際，于海巖帶領大家研究制訂了分階段、分步驟的三年發展規劃。確立了“一年實現撥備前利潤扭虧，兩年實現賬面盈利，三年跨上新臺階，努力辦成好銀行”的總體戰略目標，爭取用三年左右的時間，使吉林市分行基本實現良性循環，健康發展，真正成為“全省攀登新臺階的強力支柱”。

按照新的發展規劃，２００６年，著重針對不良貸款剝離不徹底、經營結構不合理、內部體制改革不到位、核心競爭力不足以及干部員工信心、士氣不足，狀態不佳等突出問題，加快推進、落實了機構扁平化改革，確立了干部員工貢獻、責任與利益對等的機制，較好地解決了激勵不足與約束不力的矛盾。積極推進了結構調整，不斷加大不良貸款的清收處置力度，強化服務建設和員工隊伍建設，引導干部員工重拾發展信心，振作了士氣。當年即扭轉了被動局面，經營效益大幅度減虧，實現了撥備前盈利；中間業務收入同比增長６８％，增幅位居全省前列；不良貸款率下降１３個百分點；個人金融業務取得快速發展，存款結構明顯改善，活期存款占比提升４個百分點。各項新業務呈現快速發展態勢，市場競爭力顯著提升。扎實地邁出了三年規劃的第一步。

２００７年，制定并實施了“兩條主線”和“一個突破”的發展策略。圍繞個人金融業務和公司機構業務的“兩大主線”，全面拓展業務市場，強勢組織推進營銷，加大攻堅力度。同時，突出經營轉型和結構調整，努力謀求中間業務和新業務的“突破”發展，一舉實現了真正意義上的扭虧為盈。中間業務及新業務呈現飛躍式增長，中間業務收入同比增長１４８％；銀行卡完成全年任務的１８８％，電子銀行占居全市領先地位，同業占比達到６０％以上。同時，對全省工行系統的貢獻度也顯著提升，成為全省進步最快的二級分行，績效考核等級一年內提升二等八級。全行凝聚力、向心力不斷增強，實現了經營發展的歷史性跨越。

２００８年是于海巖到吉林市工作的第三年，２００６年于海巖到任之初，帶領班子研究制定了“三年發展規劃”，今年是實現目標的決戰之年，全行經營面貌要實現升級發展。今年以來，工商行吉林市分行繼續鞏固和擴大核心業務市場占比領先優勢，各項業務保持高增長的良好勢頭，正在持續地向好銀行方向闊步邁進。按照國際上對上市公司通行的考核標準，工商行吉林市分行的經濟增加值（ＥＶＡ）也實現了正值，達到７千余萬元。銀行卡、電子銀行、新增高端客戶、新增結算戶、三方存管發展客戶等新業務指標繼續保持全市領先地位和高增長勢頭，大多在上半年就完成或接近完成了全年計劃任務。

在取得經營實效的同時，工商行吉林市分行的管理體制、機制，全員的經營理念、精神風貌等內涵質量也已發生了深刻的變化，在于海巖率先垂范的帶動、領導下，帶出了一支擁有現代商業銀行經營理念、適應市場、有競爭力的金融隊伍。一是全員發展理念積極轉變，重拾了發展信心。通過分配機制、激勵機制的改革建設和精細化、透明化民主管理，通過組織經營發展研討、加強培訓、完善用人機制、關心員工成長等多管齊下的教育引導，不斷加強了干部員工的思想理念和凝聚力建設，在干部員工中確立了靠發展改變現狀及向同業要客戶，向市場要效益的競爭意識，讓干部員工重拾了發展信心，形成了積極向上的企業氛圍。二是營銷機制建設及流程管理得到落實，打開了主動營銷的局面。通過對考核獎勵的項目、標準進行細化、完善，獎罰透明，使員工對獎勵辦法清晰、明確；通過機制的激勵和引導，促進了員工的行為觀念轉變，全行網點機構和員工個人的營銷熱情被充分地調動起來。圍繞營銷工作中涉及的客戶、產品、渠道、促銷手段等諸多環節，于海巖帶領大家精心整合組織，大力開展了理財課堂、理財沙龍、上門講座及“金融文化行”、“送金融知識到家”等系列宣傳促銷活動，重新奪回了市場地位，改善了同業競爭中的形象。中間業務收入總量和增幅在全市同業中居于首位，各項新興業務不斷填補業務空白，出現了一些前所未有的新亮點，為各項業務的強勢發展打開了空間。三是抗風險能力切實增強，不良貸款率正在逐步地向合理區間回歸。撥備覆蓋率、撥備充足率等風險控制指標全部達到規范要求，為向好銀行邁進奠定了堅實的基礎。

總之，在短短的兩年多時間里，在于海巖的帶領下，正在把一個經營落后的銀行帶出困境，走上健康發展的道路。展現了現代金融企業優秀帶頭人的良好風貌。