企業利潤新模式的探討

[摘要] 隨著新的經濟秩序的變化，消費者的需求及其偏好變化的周期越來越快。原有的份額就是利潤的觀點已經受到了強有力的挑戰。企業要想不斷獲得利潤，就應該更新市場占有率和利潤之間關系的舊觀念，并根據客戶需求及其變化創新企業設計、改變管理的重點，重新審視價值鏈，而不僅僅是機械而狂熱地追求市場份額。

[關鍵詞] 利潤 模式 探討

一、引言

先看三個案例：

案例一：在一個似乎是無利潤的行業中，Nicolas Hayek為Swatch公司帶來了20%的年利潤率增長業績。

案例二：在行業規模和企業的市場份額幾乎長時間沒有發生改變的前提下，可口可樂公司的價值從100億美元增長到1500億美元。

案例三：在中國持續增長的移動通信行業，手機中的戰斗機——波導手機2007年上半年虧損2.37億元，利潤比去年同期減少859%。這是波導繼2005年首現年度虧損后再次陷入了虧損泥潭。其市場占有率曾達15%，高居市場第一。

在過去的20年里，工業技術的改進、企業設計的創新、全球競爭的激化、信息技術的巨大進步，已經大大改變了市場游戲規則。人們逐漸發現一些不尋常的現象：市場占有率不再總是企業成功的保證，市場占有率的提高與公司價值的增長也不再一定是嚴格正相關。

面對激烈的競爭，企業應重新思考市場份額與利潤的關系，找到更好的指導企業增長的新思路。

二、對市場份額片面追求的危險

企業片面地追求市場占有率的增長，而忽略市場上客戶需求及其變化，忽略競爭者的策略及其變化，可能會給企業帶來三個方面的危險。

1.加速公司價值的侵蝕

企業當然要追求增長，但增長具有很大的風險。企業片面地追求市場占有率，往往會導致錯誤的企業設計：錯誤的目標市場、不合理的盈利模式、不協調的戰略、不恰當的業務范圍等等。其直接的后果就是企業的價值快速的被侵蝕。

2.增強管理能力的挑戰

高速增長帶來的刺激也伴隨著這種增長對管理的挑戰。企業管理者總是被誘使去擴大規模，建立過剩的生產能力，增加基礎設施、人手及其他固定費用。在增加成本的同時，使管理變得更為困難。而且，企業往往發現自己的資金滿足不了發展的需要，進一步導致了融資的成本和風險。

3.改變學習曲線的軌跡

市場占有率的高速增長，會將企業延伸到以前沒有涉及到的不同的客戶群體。為了抓住這些客戶群，企業被迫進一步細分市場，被迫提供更多的產品和服務去滿足不同的要求，把經營范圍擴展到自己不具有優勢的領域，改變學習曲線的軌跡，或者被迫降低價格穩定顧客。所有這些努力都將導致企業利潤的減少。

三、市場占有率與利潤關系的新思考

在過去的20年歷，工業技術的改進、企業設計的創新、全球競爭的激化、信息技術的巨大進步，已經大大改變了游戲規則。面對激烈的競爭，企業應重新思考市場份額與利潤的關系，找到更好的指導企業增長的新思路。

1.樹立占有率與利潤的新觀念

在市場占有率與利潤關系的處理上，我們應該更新觀念，從客戶開始，倒過來思考問題。

常規的市場占有率與利潤之間關系的觀念是：

我們必須承認和接受，經濟環境已經從舊的、以產品為中心、重視市場占有率轉向了新的、以消費者需求為中心，市場營銷的指導思想也已經發生了同樣的變化。因此，我們關于市場占有率與利潤的思考方式應該隨之調整，轉變成：

新經濟秩序的特征是流動——持之以恒的流動。也就是說，客戶和利潤總是在變化。企業必須拋棄以產品為中心的思維，轉向以客戶為中心的思維，市場占有率的觀念必須服從和服務于以客戶和利潤為中心的思維。所以說，在新的環境中取勝，客戶觀念和利潤觀念并重。

2.創新企業設計

在由市場占有率決定成敗的年代，每個公司都希望創造和保持一種長期的比較優勢。可是在今天，長期的比較優勢很難持續存在。企業要想創造持續的利潤增長，必須經常創新企業設計。

企業設計應包含四個方面的戰略要素：

(1)目標市場的選擇。即確定公司所選擇的目標客戶群。

(2)利潤的獲得。企業為目標客戶創造價值的時候，如何得到應有和期望的回報。

(3)戰略控制。企業如何保護自己的利潤流的能力。

(4)業務范圍。企業從事的經營活動、提供的產品和服務。

這四個方面的戰略要素是相互聯系的，具體如下表：

這四個要素的綜合應該適合于市場的偏好，必須具有內在的一致性，并形成協同作用。當然，企業設計必須在市場需求和客戶偏好變化時甚至在此之前進行調整，保證企業適應利潤區域的變化，問題是，我們說過，客戶和利潤總是在變化的，所以，企業有必要每5年甚至更短的時間內對企業設計新型重新思考，流程再造。

3.改變管理的重點

許多管理者認為，他們知道他們的客戶，因為每天與之通電話，并且在訂單上可以知道與之相關的幾乎所有信息，大多數信息來自于公司內部和行業內部。因此，他們把超過70%的時間聚焦于內部管理、內部會議、流程控制、制度建設等。

但是，新經濟秩序下，這是不妥當的。關鍵的信息總是在變化著的市場上：供應商的工廠、中間商的庫房、客戶辦公室，在經營的第一線。所以，管理者特別是高層管理者應著眼于外，聚焦客戶，經常與客戶交換意見，然后問自己“我需要做出什么改變”？了解變化后真正的市場需求并加以滿足，而不僅僅只是追求規模、提高產能、增加基礎設施和人員等。

其次，我們有必要對一些和競爭合作有關的基本假設進行重新思考定位。你死我活的惡性競爭泛濫，使很多行業的利潤率一再受到侵蝕。企業必須對競爭以及合作進行切實的、客觀的考量。包括行業經濟狀況、結構及企業自身的核心能力的定位。對所處行業的價值鏈進行考量，評估顧客滿意度、盈利能力、資金使用率、變動率等指標，探測出限制行業發展的瓶頸，然后確定企業在整條價值鏈的具體環節，最終找到能產生最大合作利潤的環節。

總而言之，既然經濟秩序、客戶需求和偏好的變化決定了市場占有率并不必然意味著利潤，管理的重點就應該做出調整，從關注企業本身、關注競爭調整到關注企業外部，關注合作。

4.重新審視企業價值鏈

產品或服務的真正價值都表現在滿足客戶某種偏好的能力，這是核心產品的關鍵。

但是，傳統的價值鏈開始于公司的核心能力，然后轉向要素投入、產品生產、發貨、定價、渠道，最后才是客戶(利潤)，如下圖。

我們應建立起以客戶為中心的思維，應該重新設計傳統價值鏈，建立起以客戶為中心起點，然后轉向資產與核心能力。調整后的價值鏈如下圖。

企業需要依次思考5個問題：(1)思考客戶的需要和偏好是什么？(2)我用何種方式可以滿足這種需要和偏好？(3)最適合這種方式的產品和服務是什么？(4)提供這些產品和服務需要投入那些要素？(5)我的核心能力應該是什么？

當然，重要的不僅僅是企業所面對的今天的客戶和客戶需求，而是明天的客戶和客戶需求。企業需要在今天塑造“未來的客戶”，以及實踐和方案。

需要提醒的是：這些客戶的需求和偏好應該是真實的變化，而不能是企業單方面的揣度。

參考文獻：

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