新三礦ＨＯＰＥ系統管理模式研究

[摘 要] HOPE系統管理模式是煤礦在新時期管理體制自主創新的產物。本文以新三礦為例，探討了HOPE系統管理的基本模式。HOPE管理的理論基礎是系統論，其組成要素是人本管理系統、全面管理系統、崗位管理系統、精益管理系統。HOPE系統管理的2443模式又可以分為三個發展階段，并通過對應三步實施方案來實現。HOPE系統管理模式的成功應用說明了該模式的先進與實用性，可以為煤炭企業管理體制的改革提供參考。

[關鍵詞] 煤礦 管理 系統

一、引言

隨著我國市場經濟體制的逐步完善，煤炭企業的市場競爭日趨激烈。然而我國大部分煤炭企業的管理體制依然沿襲傳統的行政計劃管理模式，這種粗放、僵化的企業經營體制已經嚴重地束縛了煤炭企業的快速發展，不適應當前煤炭市場的激烈競爭形勢。煤炭企業經營體制的變革已是大勢所趨，煤炭企業管理體制應采取何種模式就成為廣大企業管理者急需解決的問題。

十年來，新三礦在歷屆領導班子的帶領下，腳踏實地，虛心向各先進單位取經學習，逐步形成了先進的管理理論體系并建立了符合煤炭企業的管理模式——即以人為本的全面崗位精益化系統管理（HOPE:希望、Humanity:人性化、Overall:全面化、Post：崗位化、Particular:精細化、Earnings:效益型）。走出了一條以人本管理為核心、以全面化為保證、以崗位化為前提、以精益化為內涵的煤炭企業系統管理新道路。

二、HOPE管理的系統論詮釋

HOPE管理是對煤炭企業管理的創新，其管理指導思想不僅具有前瞻性，而且具有特定的內涵。HOPE管理可以簡練的表達為“51的系統管理”。

1.HOPE管理的“51系統管理”定義

“51”就是5個1，分別是1個目標、1個中心、1個基礎、1個動力、1個模式。其完整地定義如下：

HOPE管理就是以實現企業與員工雙贏為目標，以實行人本管理為中心，以推行全面管理為基礎，以實施崗位管理為動力，以追求精益管理為模式的系統管理。

2.HOPE系統管理的四個子系統的關系

HOPE管理系統可分為四個管理子系統：企業人本管理系統、企業全面管理系統、企業崗位管理系統、企業精益管理系統。這四個管理子系統作為一個整體存在，且各管理系統之間相互依存、相互滲透，實現了每一個管理子系統所不能達到的功能[1]。這四個子系統之間的關系也可以描述為：“一個核心系統，三個支持系統”。

（1)一個核心系統

企業人本管理系統是以人為本的全面崗位精益管理系統的核心系統，處于整個大系統的最高層次，具有統帥作用。企業的任何管理都是以人為中心的，所以企業的一切工作應以人為出發點，從員工切實利益出發，改善員工生活、工作環境，營造良好的學習、競爭環境，提高員工的綜合素質。一切生產視人為第一生產要素，尊重人作為價值創造的主體性，保護員工的積極性，發揮其創造性。

（2)三個支持系統

三個支持系統指的是企業改造過程中所推行的全面化、崗位化和精益化管理系統。人本管理系統功能的發揮有賴于這三個系統的支持，而且這三個子系統之間也是相互依存與滲透的關系。

全面化的管理要求企業從全局角度出發，實施全空間、全方位、實時監控、全員文明行為的管理。企業只有首先實施全面化管理，才能細化各項管理工作，做到有的放矢。全面管理系統把精益化管理思想和作風貫徹到整個企業的所有管理活動中，達到生產與效益的有機結合，進一步提高管理效率，推動全面崗位精益化管理的發展。

崗位化管理系統是全面崗位精益化管理又一主要動力。崗位化管理立足于現場，每個員工、每一班次、每一崗位，對每項工作的現行狀態和勞動績效實施精益化管理，達到考核崗位化、效益崗位化。

精益化管理系統中的精是精細，提煉去粗，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案。益為效益，精益求精，效益為本，在解決問題的過程中落腳于收益。精是手段，益為目的。精細化作為全面崗位精益化管理推進的核心動力，通過精確定位、精益求精、細化目標、細化考核，追求高效益、高效率、零浪費，與時俱進。

三、HOPE系統管理的三個發展階段

HOPE管理系統可以確定為對崗位價值流程控制，其發展可以分為初級、中級、高級三個階段。初級階段就是以6S現場管理為主要內容的階段。初級階段的新三礦HOPE管理模式是就是對5E（每一事、每一天、每一人、每一處、每一物）實施有效的工作流程管理，并在此基礎上建立“63352335”系統管理體系。即以6S為標準，以3卡考核、3工并存、5E控制為主要措施，以班前班后“兩個禮儀”、“考核站、公開欄、看板”三個載體為輔助手段，以創“三個一流”（一流產品、一流員工、一流企業）和“五化型”文明煤礦為目標，實現內部管理的精細化、制度化、規范化、標準化、科學化。

中級階段就是通過對崗位流程再造后，進入崗位工作流程控制的階段。從對原來組織結構進行整合和重新設計開始，充分利用信息技術，注重信息技術與人的有機結合，重新設計業務流程。以科學定員、定崗、定標準為主要措施，完成對崗位工作流程的控制。

高級階段就是崗位價值流程控制階段，員工按崗位所創造的價值取酬。此時企業導入鏈式管理、引入內部市場經營機制，實現四級主體經營。全面、科學的分解工作指標，嚴格測定每一個崗位的工作價格，材料消耗單價，確立崗位目標成本。通過建立多種分配方式與考核方式，實現員工的收入、企業的效益達到班清班結。

四、HOPE系統管理的三步實施方案

根據對HOPE系統管理的HALL三維分析，新三礦HOPE系統管理實施基本思路分為三大步。每一步都有具體的實施內容與目標，以及時間約定。新三礦的HOPE管理改革的三步實施方案是：

第一步的具體措施：通過半年的時間在企業推行峰峰集團十二項精細化管理。以企業精細化管理提高員工素養，初步建立企業6S、5E標準體系，實現企業管理由粗放式管理向集約型管理轉變。

第二步的具體措施：通過半年時間在企業內部導入鏈式管理和內部市場化管理，明確管理的權力與責任主體，建立部門、崗位、員工間的經濟交換機制。提升管理技術，建立信息執行平臺。

第三步的具體措施：在前兩步的工作基礎上，通過一年的時間繼續完善和細化各項工作指標，做到每人與每事都有操作標準。導入安全信息市場化經營機制，實現煤炭企業安全考核工作的可操作行。全面測度每個崗位、每個部門的工作單價，建立企業績效激勵考核系統。實現在新三礦建立全面崗位精益化管理模式最終目標。

五、結論

在新三礦全礦領導職工群策群力下，HOPE系統管理實施雖不到二年，但在成本、質量和安全等方面管理水平均有顯著改觀，取得的成效尤其顯著。例如2007年，煤炭灰分從三月份40.40%下降到八月份的34.56%，下降了近六個百分點。灰分的下降，在近年來地下煤質條件變動不大的前提下，反映出煤質管理水平提高的顯著效果。采煤區在07年上半年，從25萬元下降到平均19.7萬元，成本總額有了明顯的下降，成本管理水平顯著提高。

新三礦的HOPE系統管理模式的成功實施，在一定程度上說明HOPE系統管理的先進與實用性。由于煤炭企業的管理工作存在共性，所以HOPE系統管理模式可以在煤炭行業作為經驗在系統內推廣。

參考文獻：

[1]夏紹瑋楊家本楊振斌:系統工程概論.清華大學出版社，1995年1月

[2]辛鏡敏 蔣國安:礦業系統工程.煤炭工業出版社，1995年3月

[3]涂興子:煤礦精細管理.煤炭工業出版社，2006年7月

[4]周三多:管理學原理與方法.復旦大學出版社，2002年1月

[5]牛克洪 崔 濤:現代煤炭企業管理50法.煤炭工業出版社，2007年12月