我國企業(yè)有效開展績效管理工作的對(duì)策分析

[摘 要] 目前我國企業(yè)在績效管理上存在不少認(rèn)識(shí)誤區(qū)，如何有效實(shí)施績效管理工作，使績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，已成為我國企業(yè)在績效管理工作中一個(gè)亟待解決的問題。本文在分析我國企業(yè)當(dāng)前績效管理工作存在的問題的基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。

[關(guān)鍵詞] 績效管理 績效考核 存在問題 對(duì)策分析

一、我國企業(yè)績效管理工作存在的問題分析

1.對(duì)績效管理工作在定位認(rèn)識(shí)上的模糊與偏差

目前，我國不少企業(yè)績效管理工作僅僅停留在績效考核階段，往往以績效考核代替績效管理。分析其原因，最重要的一點(diǎn)就是對(duì)績效管理這個(gè)概念在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了誤區(qū)，認(rèn)為績效考核就是績效管理。認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評(píng)打分、人員排序、評(píng)選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上環(huán)節(jié)僅是績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理。實(shí)際上，績效管理是指通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，，這個(gè)系統(tǒng)包括四個(gè)重要構(gòu)件：績效計(jì)劃、績效培訓(xùn)、績效考核、績效反饋，績效考核僅是其中一個(gè)主要構(gòu)件，這四個(gè)構(gòu)件共同組成績效管理循環(huán)，如圖。

從圖中不難看出在績效管理過程中，不僅要強(qiáng)調(diào)績效考核結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)到結(jié)果。倘若企業(yè)在實(shí)踐中盲目地以績效考核代替績效管理，往往使績效管理流于形式。

2.績效考核內(nèi)容及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定缺乏科學(xué)性

設(shè)定合理的績效考核指標(biāo)是績效管理能否達(dá)到預(yù)期目的的重要前提。許多企業(yè)在績效考核管理方面遇到的最大障礙是如何科學(xué)地設(shè)定績效考核內(nèi)容及相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在制定考核內(nèi)容時(shí)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問題:（1)片面地追求考核內(nèi)容的全面和完整，沒有抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。例如在制定考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都能想到德、能、勤、績這幾個(gè)方面，但其中的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)卻制定不清，結(jié)果是責(zé)任不明確，不僅無法激發(fā)員工對(duì)其工作的積極性，而且增加了管理者的考核難度，最終影響組織績效。(2)缺少量化指標(biāo)?？己艘坏┤鄙倏啥攘康目陀^標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)摻雜較多的主觀因素或感情因素，甚至在工作中還受到“人情”、“關(guān)系”等種種因素的干擾，導(dǎo)致考核的誤差和偏見，從而影響了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。

3.績效考核過程幾乎完全是管理者的事，員工缺少參與，缺乏溝通與反饋

由于企業(yè)對(duì)績效管理工作認(rèn)識(shí)的不足，員工的績效計(jì)劃制定往往成了其上級(jí)管理者個(gè)人的工作，并不與員工溝通，導(dǎo)致上下級(jí)之間對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差，等到考核結(jié)束時(shí)，企業(yè)又沒有建立良好的溝通與反饋機(jī)制，缺少績效反饋的環(huán)節(jié)，員工根本不知道今后的績效如何改進(jìn)，有的企業(yè)盡管制定了績效考核的反饋溝通制度，但由于部門領(lǐng)導(dǎo)不重視員工的反饋意見，缺乏與員工的及時(shí)溝通，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.績效激勵(lì)沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用

目前，在現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)的績效激勵(lì)以獎(jiǎng)金居多，形式單一，很多企業(yè)的管理者認(rèn)為考核最終決定年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，紅包的分配，從而狹隘地理解了績效管理的目的。其實(shí)員工的需求是多元化、分層次的，除了物質(zhì)需要外，員工還有滿足精神方面和自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)方面的需求。績效激勵(lì)不僅僅是用于獎(jiǎng)懲這樣最為基本的人員管理目的，它的終極目標(biāo)應(yīng)在人員的培訓(xùn)、晉升這樣發(fā)展的目的，績效考核的結(jié)果可以更為廣泛地應(yīng)用于培訓(xùn)需求分析、人崗匹配和人力資源的持續(xù)計(jì)劃等人力資源的管理職能中。

二、改善企業(yè)績效管理的對(duì)策

1.完善績效考核體系，明確對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)

改善我國企業(yè)績效管理的關(guān)鍵是建立一套完善的績效管理體系。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到績效管理是一個(gè)包括績效計(jì)劃、績效培訓(xùn)、績效考核、績效反饋等一系列環(huán)節(jié)的不斷提升的閉環(huán)，它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理理念——完善無止境。績效考核本身不是目的，它只是為獲得一個(gè)更高的業(yè)績水平而使用的手段。為了提高組織績效和個(gè)人績效，這就需要績效管理其他環(huán)節(jié)的支持，透過人力資源的其他職能領(lǐng)域的作用來共同完成。企業(yè)不能再單純地認(rèn)為績效管理就是績效考核，而要切切實(shí)實(shí)地根據(jù)自己的實(shí)際情況完善績效管理體系，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，為組織目標(biāo)服務(wù)，確保企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

我國企業(yè)在結(jié)合本單位實(shí)際情況制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可以適當(dāng)借鑒西方的一些績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，如平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等考核工具。平衡記分卡(BSC) 是一套新型的戰(zhàn)略性業(yè)績評(píng)價(jià)體系。它的核心思想是幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，甚至是每個(gè)部門里的每一個(gè)員工。針對(duì)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、學(xué)習(xí)與增長四個(gè)各有側(cè)重又相互影響方面的業(yè)績評(píng)價(jià)來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的均衡。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的工作目標(biāo)， 同時(shí)也從各種不同的關(guān)鍵側(cè)面衡量著企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果，其目的是建立一種績效管理的有效機(jī)制， 以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。KPI指標(biāo)并不是要求對(duì)員工的所有方面都進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是從員工的績效特征中定性關(guān)鍵的成功因素，再確定能有效監(jiān)測這些定性因素的指標(biāo)，從而確定有效量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。在運(yùn)用KPI指標(biāo)時(shí)要注意管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)應(yīng)來自部門的KPI， 部門的KPI 應(yīng)來自上級(jí)部門的KPI， 上級(jí)部門的KPI 應(yīng)來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣， 才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。當(dāng)然，我國企業(yè)必須根據(jù)國內(nèi)的實(shí)際情況，提出相應(yīng)的績效考核體系建立的新思路。由于我們和西方國家不僅在文化上存在著巨大的差異，而且國家與國家的經(jīng)濟(jì)之間也存在著太多的距離。實(shí)踐也已經(jīng)證明，脫離本國、本企業(yè)的實(shí)際情況，盲目的使用國際上的先進(jìn)的績效考核技術(shù)和方法，不僅沒有達(dá)到預(yù)期改進(jìn)績效的效果，反而產(chǎn)生了許多問題。

3.全員參與績效管理工作，發(fā)揮績效溝通的作用

績效管理工作是需要企業(yè)內(nèi)部全員參與的，特別是對(duì)于普通員工，應(yīng)該通過宣傳、培訓(xùn)等企業(yè)文化的熏陶，認(rèn)識(shí)到個(gè)人績效與組織績效的關(guān)系，關(guān)注企業(yè)績效和發(fā)展?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，其目的是透過績效的反饋溝通來改進(jìn)和提高員工績效。企業(yè)在制定績效指標(biāo)前，應(yīng)與員工就制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以使指標(biāo)得到員工的認(rèn)可；在績效指標(biāo)執(zhí)行過程中，為確保目標(biāo)的完成，管理者依然要時(shí)刻保持與員工的溝通，確定原先目標(biāo)規(guī)劃的進(jìn)度能否按時(shí)完成以及員工在工作過程中是否遇到困難，以便采取必要措施；在績效考核結(jié)束后還要保持與員工的溝通，并得到績效反饋，一方面了解員工的思想動(dòng)態(tài)，另一方面讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢與劣勢，哪些方面需要改進(jìn)，可以采用何種方式進(jìn)行改進(jìn)等。企業(yè)管理層在溝通中要本著對(duì)員工負(fù)責(zé)任的態(tài)度，依據(jù)不同員工的特點(diǎn)采取不同的溝通方式，給予員工足夠的機(jī)會(huì)和充分的時(shí)間表達(dá)自己的意見，這樣才能形成企業(yè)不斷成長的良性循環(huán)機(jī)制。

4.重視績效激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。通常企業(yè)都非常注重物質(zhì)層面的激勵(lì)，因?yàn)榭己吮仨毞答伈拍馨l(fā)生效用，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系，從這一方面來說，對(duì)于與薪酬掛鉤的物質(zhì)激勵(lì)企業(yè)確實(shí)應(yīng)該多加鼓勵(lì)。但是，企業(yè)還要意識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的形式應(yīng)該多樣化，特別是精神層面的激勵(lì)不能被忽視，很多時(shí)候，精神激勵(lì)會(huì)起到物質(zhì)激勵(lì)達(dá)不到的效果。只有當(dāng)不同的激勵(lì)措施滿足被激勵(lì)者一定需求時(shí)，才能使員工將自己的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，所以管理者應(yīng)該通過溝通發(fā)現(xiàn)員工最大的激勵(lì)因素，從而針對(duì)不同的員工采用不同的激勵(lì)措施，如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、與員工職業(yè)生涯相聯(lián)系的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)等，以形成員工執(zhí)行的動(dòng)因。在重視績效激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，值得管理者注意的是激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適度，否則過強(qiáng)的激勵(lì)會(huì)引發(fā)員工不正當(dāng)競爭和不道德的行為，過弱的激勵(lì)則難以起到應(yīng)有的激勵(lì)效果。

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