芻議知識型員工的績效考評策略

[摘 要] 文章分析了知識型員工的特點(diǎn)及目前對其績效考評的誤區(qū)，提出了知識型員工的績效考評的策略，可供人力資源管理者參考。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工 績效考評 策略

一、知識經(jīng)濟(jì)及知識型員工

知識經(jīng)濟(jì)的浪潮洶涌而至，給經(jīng)濟(jì)管理帶來許多新情況和新課題。知識經(jīng)濟(jì)是以智力資源的占有、配置，以科學(xué)技術(shù)為主的知識生產(chǎn)、分配和使用消費(fèi)為要素的經(jīng)濟(jì)。知識經(jīng)濟(jì)社會，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要取決于知識、智能和人文理念的占有和配置。知識經(jīng)濟(jì)社會中企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在知識型人才，推動(dòng)知識型社會發(fā)展的核心也是生產(chǎn)力中最富有創(chuàng)新精神的知識型員工。

知識型員工是指能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高工作效率，具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新能力的員工。知識型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)， 他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷和設(shè)計(jì)為組織做出貢獻(xiàn)。知識創(chuàng)新能力是知識型員工的核心能力，而知識創(chuàng)新能力現(xiàn)已成為企業(yè)的核心競爭力。在知識型企業(yè)的管理中，對知識型員工進(jìn)行科學(xué)的績效考評是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一。

二、知識型員工績效考評的誤區(qū)

知識型員工的績效考評一直是管理者和人力資源部門棘手的問題。因?yàn)橹R型員工的工作本身極富個(gè)性，其工作成果難以量化考評，績效考評的指標(biāo)難以制定。實(shí)際工作中常出現(xiàn)以下誤區(qū)。

1.引用生產(chǎn)線式的考評方法

知識型員工勞動(dòng)的特點(diǎn)決定了不能直接套用生產(chǎn)線式的管理方式和考評方法。在生產(chǎn)線上，我們可以用產(chǎn)品的產(chǎn)量來考評生產(chǎn)率，用合格率來衡量工作質(zhì)量，用出勤記錄來考察工人的勞動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)態(tài)度；但是，知識型員工工作的核心是腦力勞動(dòng)，工作成果卻沒有確切的產(chǎn)量可言，工作過程不能保證他們出勤時(shí)間就一定是“勞動(dòng)”時(shí)間，工作結(jié)果沒有簡單的標(biāo)準(zhǔn)答案據(jù)此判斷合格與否。而且，許多情況下，知識型員工的工作需要團(tuán)隊(duì)合作完成。所以，用生產(chǎn)線式的方法管理知識型員工無疑不可行，考評方法亦然。

2.工作過程實(shí)行剛性管理

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是剛性管理，是一種以“生產(chǎn)”為中心的管理，其核心是提高生產(chǎn)和工作效率，其本質(zhì)是“以規(guī)章制度為中心”，即依靠成文的規(guī)章制度和組織職權(quán)，憑借制度制約、紀(jì)律監(jiān)督、獎(jiǎng)懲規(guī)則等手段進(jìn)行的以外界約束力為主的管理。這種管理模式在知識型企業(yè)的弊端是：降低組織的靈活性，影響組織與外界環(huán)境的協(xié)調(diào)；將知識型員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性；組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了知識型員工的惰性，使員工只求從形式上完成份內(nèi)的工作。

3.孤立制定考評目標(biāo)

知識型員工的自我管理意識比較強(qiáng)。有研究顯示，在工作過程中，知識型員工的生產(chǎn)力與對工作目標(biāo)的認(rèn)同感相關(guān)。在績效考評過程中，人力資源部門制定的績效考核指標(biāo)缺乏知識型員工的積極參與和認(rèn)同，且使其深感缺乏信任，幾個(gè)績效考評周期后，接受考評的知識型員工的工作績效反而在下降。績效考評功能喪失殆盡。

4.考評復(fù)雜化，員工缺乏工作的激情

企業(yè)績效考評指標(biāo)復(fù)雜，知識型員工對機(jī)械、頻繁的考評失去了新鮮感，敷衍了事填寫復(fù)雜的表格和評分，考評因此失去了應(yīng)有的作用，他們內(nèi)心中將績效考評視為“緊箍咒”。

5.形式主義，缺少激勵(lì)

知識型員工一般都富有個(gè)性，部分桀驁不羈，甚至是管理中的“刺頭”。如果績效考核重形式輕成效，管理者抓住他們的種種“劣跡”不放，則知識型員工會被打上另類標(biāo)記，其工作熱忱難以得到激發(fā)，企業(yè)則損失大量隱形人力資源。

6.關(guān)鍵績效考評指標(biāo)設(shè)置的錯(cuò)誤導(dǎo)向

關(guān)鍵考評指標(biāo)的設(shè)置體現(xiàn)了組織對員工各方面的要求，并將引導(dǎo)員工向這些方向努力。如果組織在指標(biāo)中強(qiáng)調(diào)對工作量的考評，就會有更多準(zhǔn)時(shí)上下班的員工出現(xiàn)；如果組織在指標(biāo)中強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)度的考評，就會有更多項(xiàng)目快速完成；如果組織在指標(biāo)中強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，就會有更多高質(zhì)量的產(chǎn)品提交。所以，考評指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，則將組織引向歧途。

三、知識型員工的特點(diǎn)

與普通員工相比，知識型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀及工作方式等方面有以下特征：

1.具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個(gè)人素質(zhì)

知識型員工受過良好的教育，他們視野開闊，求知欲望強(qiáng)烈，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，知識層面寬泛。他們擁有企業(yè)最稀缺的資源、最寶貴的資本——知識資源和知識創(chuàng)新能力。

2.具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望

知識型員工通常具有較高的需求層次，更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)。

3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性

知識型員工大多從事創(chuàng)造性勞動(dòng)，他們渴望擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重自我引導(dǎo)和自我管理。

4.強(qiáng)烈的個(gè)性及對權(quán)勢的蔑視

知識型員工大多既富于才智又個(gè)性突出。他們尊重知識，崇拜真理，不愿趨炎附勢。傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

5.工作過程難以監(jiān)督控制

知識型員工在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，隨意性和主觀支配性很大。因此，他們的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的工作紀(jì)律、操作規(guī)程對他們也沒有意義。

6.工作成果不易直接測量和評價(jià)

知識型員工的工作成果常常以創(chuàng)意、發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不易直接測量；其工作成果的間接價(jià)值或許遠(yuǎn)大于直接價(jià)值，難以定量評價(jià)。致使企業(yè)難以正確評價(jià)知識型員工的個(gè)人價(jià)值和合理確定績效。

7.工作選擇的高流動(dòng)性

由于知識型員工占有特殊生產(chǎn)要素——知識，他們有能力接受新的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。所以，知識型員工更多地忠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。

四、知識型員工績效考評的策略

知識型員工不同于體力勞動(dòng)者，他們的勞動(dòng)方式和勞動(dòng)成果具有特殊性，因此對他們的管理和考評不能簡單套用傳統(tǒng)的模式，知識型企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認(rèn)識到其特殊性，采取適當(dāng)?shù)牟呗裕岣咚麄儎?chuàng)造價(jià)值的積極性和生產(chǎn)率。

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則即強(qiáng)調(diào)企業(yè)開展績效考評必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。科學(xué)的績效考評可以驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

2.滿足職業(yè)生涯規(guī)劃原則

員工職業(yè)生涯管理是企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和員工個(gè)人生涯發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合的產(chǎn)物。通過對員工職業(yè)生涯管理，企業(yè)能達(dá)到自身人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。因此，人力資源管理者應(yīng)與知識型員工充分溝通，為知識型員工描繪出企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展的遠(yuǎn)景，確立企業(yè)與個(gè)人的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)。使知識型員工明確企業(yè)目標(biāo)，塑造有價(jià)值的“遠(yuǎn)景”，企業(yè)為其提供個(gè)人發(fā)揮才干的平臺，促使知識型員工不斷以心理期望來審視自己與企業(yè)的發(fā)展，促使其在績效考評中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與企業(yè)的良好關(guān)系，將個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地連接在一起，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

3.柔性管理的原則

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是剛性管理，員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。而“柔性管理”則是強(qiáng)調(diào)“以人為本”，只要求知識型員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)共同價(jià)值觀，在制定工作時(shí)間、工作場所、激勵(lì)規(guī)則等方面采用非強(qiáng)制性的柔性方式，在其心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人意志的自覺行動(dòng)。企業(yè)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)，必須“以人為本”，要具有情感性、親和力和人文色彩，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛的特征。在這樣可以極大地釋放了知識型員工的潛能，調(diào)動(dòng)了他們的積極性，把他們的自尊心、好勝心、好奇心、上進(jìn)心、榮譽(yù)感、自我實(shí)現(xiàn)等心理因素，在一定條件下，轉(zhuǎn)化為內(nèi)因性動(dòng)機(jī)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。

4.體現(xiàn)員工價(jià)值原則

現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾、員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在績效考評時(shí)，必須要能充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工績效、薪酬（價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配）之間短期和長期的平衡。

5.激勵(lì)作用原則

績效考評與薪酬直接掛鉤。對知識型員工實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，即企業(yè)將支付給員工的“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類薪酬有機(jī)組合。外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如，基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)的機(jī)會，提高個(gè)人名望的機(jī)會(如為著名的大公司工作)，吸引人的企業(yè)文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的激勵(lì)體系。實(shí)踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對知識型員工全面激勵(lì)的有效模式。

五、結(jié)論

知識型企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認(rèn)識到對知識型員工績效考評的特殊性，采取科學(xué)的策略、可行的考評指標(biāo)，利于知識型員工為個(gè)人和企業(yè)創(chuàng)造超額的價(jià)值。

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