芻議知識型員工的績效考評策略

[摘 要] 文章分析了知識型員工的特點及目前對其績效考評的誤區，提出了知識型員工的績效考評的策略，可供人力資源管理者參考。

[關鍵詞] 知識型員工 績效考評 策略

一、知識經濟及知識型員工

知識經濟的浪潮洶涌而至，給經濟管理帶來許多新情況和新課題。知識經濟是以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識生產、分配和使用消費為要素的經濟。知識經濟社會，經濟的發展主要取決于知識、智能和人文理念的占有和配置。知識經濟社會中企業的發展關鍵在知識型人才，推動知識型社會發展的核心也是生產力中最富有創新精神的知識型員工。

知識型員工是指能充分利用現代科學技術提高工作效率，具備較強的學習知識和創新能力的員工。知識型員工的工作主要是一種思維性活動， 他們通過自己的創意、分析、判斷和設計為組織做出貢獻。知識創新能力是知識型員工的核心能力，而知識創新能力現已成為企業的核心競爭力。在知識型企業的管理中，對知識型員工進行科學的績效考評是企業成敗的關鍵因素之一。

二、知識型員工績效考評的誤區

知識型員工的績效考評一直是管理者和人力資源部門棘手的問題。因為知識型員工的工作本身極富個性，其工作成果難以量化考評，績效考評的指標難以制定。實際工作中常出現以下誤區。

1.引用生產線式的考評方法

知識型員工勞動的特點決定了不能直接套用生產線式的管理方式和考評方法。在生產線上，我們可以用產品的產量來考評生產率，用合格率來衡量工作質量，用出勤記錄來考察工人的勞動時間和勞動態度；但是，知識型員工工作的核心是腦力勞動，工作成果卻沒有確切的產量可言，工作過程不能保證他們出勤時間就一定是“勞動”時間，工作結果沒有簡單的標準答案據此判斷合格與否。而且，許多情況下，知識型員工的工作需要團隊合作完成。所以，用生產線式的方法管理知識型員工無疑不可行，考評方法亦然。

2.工作過程實行剛性管理

傳統的企業管理模式是剛性管理，是一種以“生產”為中心的管理，其核心是提高生產和工作效率，其本質是“以規章制度為中心”，即依靠成文的規章制度和組織職權，憑借制度制約、紀律監督、獎懲規則等手段進行的以外界約束力為主的管理。這種管理模式在知識型企業的弊端是：降低組織的靈活性，影響組織與外界環境的協調；將知識型員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性；組織的僵化與工作的量化的同時也造成了知識型員工的惰性，使員工只求從形式上完成份內的工作。

3.孤立制定考評目標

知識型員工的自我管理意識比較強。有研究顯示，在工作過程中，知識型員工的生產力與對工作目標的認同感相關。在績效考評過程中，人力資源部門制定的績效考核指標缺乏知識型員工的積極參與和認同，且使其深感缺乏信任，幾個績效考評周期后，接受考評的知識型員工的工作績效反而在下降?？冃Э荚u功能喪失殆盡。

4.考評復雜化，員工缺乏工作的激情

企業績效考評指標復雜，知識型員工對機械、頻繁的考評失去了新鮮感，敷衍了事填寫復雜的表格和評分，考評因此失去了應有的作用，他們內心中將績效考評視為“緊箍咒”。

5.形式主義，缺少激勵

知識型員工一般都富有個性，部分桀驁不羈，甚至是管理中的“刺頭”。如果績效考核重形式輕成效，管理者抓住他們的種種“劣跡”不放，則知識型員工會被打上另類標記，其工作熱忱難以得到激發，企業則損失大量隱形人力資源。

6.關鍵績效考評指標設置的錯誤導向

關鍵考評指標的設置體現了組織對員工各方面的要求，并將引導員工向這些方向努力。如果組織在指標中強調對工作量的考評，就會有更多準時上下班的員工出現；如果組織在指標中強調項目進度的考評，就會有更多項目快速完成；如果組織在指標中強調質量，就會有更多高質量的產品提交。所以，考評指標設置不當，則將組織引向歧途。

三、知識型員工的特點

與普通員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀及工作方式等方面有以下特征：

1.具有相應的專業特長和較高的個人素質

知識型員工受過良好的教育，他們視野開闊，求知欲望強烈，學習能力強，知識層面寬泛。他們擁有企業最稀缺的資源、最寶貴的資本——知識資源和知識創新能力。

2.具有實現自我價值的強烈愿望

知識型員工通常具有較高的需求層次，更注重自身價值的實現。為此，他們更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務。

3.具有很高的創造性和自主性

知識型員工大多從事創造性勞動，他們渴望擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重自我引導和自我管理。

4.強烈的個性及對權勢的蔑視

知識型員工大多既富于才智又個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，不愿趨炎附勢。傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

5.工作過程難以監督控制

知識型員工在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，隨意性和主觀支配性很大。因此，他們的工作過程很難實施監控，傳統的工作紀律、操作規程對他們也沒有意義。

6.工作成果不易直接測量和評價

知識型員工的工作成果常常以創意、發明、管理創新的形式出現，往往不易直接測量；其工作成果的間接價值或許遠大于直接價值，難以定量評價。致使企業難以正確評價知識型員工的個人價值和合理確定績效。

7.工作選擇的高流動性

由于知識型員工占有特殊生產要素——知識，他們有能力接受新的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。所以，知識型員工更多地忠于對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。

四、知識型員工績效考評的策略

知識型員工不同于體力勞動者，他們的勞動方式和勞動成果具有特殊性，因此對他們的管理和考評不能簡單套用傳統的模式，知識型企業的管理者和人力資源部門要充分認識到其特殊性，采取適當的策略，提高他們創造價值的積極性和生產率。

1.戰略導向原則

戰略導向原則即強調企業開展績效考評必須從企業戰略的角度進行分析，關鍵績效指標必須體現企業發展戰略的要求?？茖W的績效考評可以驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計關鍵績效指標，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。

2.滿足職業生涯規劃原則

員工職業生涯管理是企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物。通過對員工職業生涯管理，企業能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍。因此，人力資源管理者應與知識型員工充分溝通，為知識型員工描繪出企業長遠目標與個人發展的遠景，確立企業與個人的前進方向與奮斗目標。使知識型員工明確企業目標，塑造有價值的“遠景”，企業為其提供個人發揮才干的平臺，促使知識型員工不斷以心理期望來審視自己與企業的發展，促使其在績效考評中不斷調整自己的行為，以保持與企業的良好關系，將個人職業生涯發展與企業的發展緊密地連接在一起，從而提高員工對企業的忠誠度，最終實現企業與員工的雙贏。

3.柔性管理的原則

傳統的企業管理模式是剛性管理，員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。而“柔性管理”則是強調“以人為本”，只要求知識型員工認同企業的發展戰略和企業共同價值觀，在制定工作時間、工作場所、激勵規則等方面采用非強制性的柔性方式，在其心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人意志的自覺行動。企業設計關鍵績效指標，必須“以人為本”，要具有情感性、親和力和人文色彩，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛的特征。在這樣可以極大地釋放了知識型員工的潛能，調動了他們的積極性，把他們的自尊心、好勝心、好奇心、上進心、榮譽感、自我實現等心理因素，在一定條件下，轉化為內因性動機，為企業創造更高的價值。

4.體現員工價值原則

現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾、企業發展與員工發展之間的矛盾、員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在績效考評時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工績效、薪酬（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。

5.激勵作用原則

績效考評與薪酬直接掛鉤。對知識型員工實施“全面薪酬戰略”，即企業將支付給員工的“外在”的和“內在”的兩大類薪酬有機組合。外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等?！皟仍诘男匠辍眲t是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，提高個人名望的機會(如為著名的大公司工作)，吸引人的企業文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成完整的激勵體系。實踐證明，由于知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。

五、結論

知識型企業的管理者和人力資源部門要充分認識到對知識型員工績效考評的特殊性，采取科學的策略、可行的考評指標，利于知識型員工為個人和企業創造超額的價值。

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