海爾是個不折不扣的壞榜樣

有人認為，定位論乃是“營銷學中的馬克思主義”，對此我深表贊同。看到中國家電企業仍在爭先恐后往品牌延伸這種“前定位時代”的陷阱里跳，我深感有責任對此談一談自己的看法。我的“營銷馬克思主義”觀點或許不會得到所有家電業人士的認同，但只要能促使部分先覺者步入“定位時代”，將來必會形成一股巨大的洪流，成就中國家電品牌“紅旗插遍全球”的偉業，那么此文的貢獻，將比那一籮筐分析海爾多元化是如何成功的文章有價值得多。事實上，海爾是不折不扣的壞榜樣，誰能率先打碎這個虛假的偶像，誰就有機會像格力那樣，在未來成為某個品類的全球霸主。

給中國家電業定位

現代中國改革開放之后，首先學的是日本。比如張瑞敏當初就是以松下為榜樣。學習日本的管理、技術當然沒有錯，不幸的是，中國企業連日本企業的多元化也抄襲過來了。上個世紀80年代，日本企業在全球揚眉吐氣。那時的中國，打開電視一看，東芝、日立、松下的廣告充斥耳目。然而今天呢？全都過氣了。日本家電品牌沒有在中國任何一個主流家電品類上拔得頭籌。

中國家電業是中國市場化最成熟、競爭最激烈的營銷大戰場。你的本事到底如何，能在這里得到最充分的展現證明。日本品牌為什么會失去中國消費者的青睞？復雜的解讀是專家們干的事，從顧客心智角度講，日本品牌太過空泛，它們什么都做，似乎很強大—在全球公認的12個家電著名品牌（索尼、松下、三菱、東芝、夏普、三洋、三星、LG、伊萊克斯、西門子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企業—然而，它們在哪一個品類上都不突出。也許只有索尼的游戲機是個例外，不過那也是因為它另用了一個品牌名PlayStation，愛好者們稱它為PS而不是索尼。

如果你細心的話，會發現這12個世界品牌全都是多元化的。事實上，這些品牌在中國家電市場都談不上成功，只有西門子差強人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年來在中國專攻冰箱和滾筒洗衣機高端市場。伊萊克斯曾在冰箱上風頭甚勁，但在它推出空調、洗衣機之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它從來就沒有進入過中國人的心智，在空調、冰箱、洗衣機上屢遭敗績，2008年又與海信合資，這次它能翻身嗎？

不管是在中國已經掙扎了多年的老面孔，還是像貝科、Candy這樣的遲到者，在見多識廣且越來越自信的中國消費者面前，跨國品牌要過上好日子越來越難了。現在就看中國本土品牌能不能抓住機會了，在這個日益全球化的世界，它們得天獨厚，依靠這片未來世界最大的市場，它們完全能夠成為世界最杰出的品牌。

GE和惠而浦是怎么成為全球家電巨頭的？不是靠六西格瑪，也不是所謂的核心競爭力，而是它們擁有美國這塊當今世界最大的消費市場。當然還有一個重要條件，就是它的對手都在搞多元化品牌延伸，所以這些競爭對手奮起直追，也還是差了一大截。而且多元化著實累人，連GE都忍不住要把它賴以起家的家電業務當成包袱出售。

海爾是怎樣煉成的

定位論大師里斯和特勞特是徹底的品牌延伸批判者。他們指出，定位是消費者的定位，而不是企業的定位。定位，歸根結底是消費者對你的產品或服務具有的某種認知，這種認知最能代表你的品牌特征。很顯然，特征愈鮮明，品牌越容易在顧客心智中贏得定位，定位越高，品牌的力量越強大。那么，什么樣的定位才能占據消費者心智中的最高位置呢？

這就要探究消費者的需求。人們是為了解決某種問題才會產生購買行為的，比如要輕松洗衣服，就會去買洗衣機。也就是說，人們買的是品類而不是品牌。品牌是隨著競爭激烈、為了便于顧客區隔同一品類中的不同產品應運而生的。特別是在經濟全球化時代，市場上的品類數量在迅速膨脹，而每個品類中對顧客有意義的品牌數量就會相應減少，不然人類有限的大腦將不堪負荷。這時，簡單地代表一個品類的品牌就受到最廣泛的顧客歡迎。反過來，對顧客而言，品牌的真正價值也在于它代表一個品類，能最大化減少顧客的選擇成本。

只有專業化的品牌才能最為出色地代表一個品類。比如格力代表空調，格蘭仕代表微波爐。而品牌延伸之后，品牌在人們心目中的焦點就會渙散，品牌的力量就被稀釋了。如果遇到強大的聚焦對手，延伸品牌的原有位置很快就會被取而代之。春蘭曾多年位居中國空調業第一，但在進入摩托車、卡車等行業后，三下兩下它就被格力摁倒了。

只有很少一部分企業明白品類比品牌更重要，品類是品牌生存、發展的根據地。它們認為自己的品牌很強大，所以很樂于將品牌延伸到其他領域。問題是，品牌僅在屬于它的品類里有信譽，通常這種信譽并不能在新業務中獲得過多的認可。當一個已經與某個品類建立起緊密聯系的品牌進入另一個品類時，一切都是從零開始的，甚至是從負數開始的。如果進入的品類里強手林立，那么企業延伸品牌就會倒大霉。春蘭實施多元化發展戰略導致虧損累累，乃至退出股票市場。小鴨進入空調、熱水器、冰柜、灶具等行業，不僅導致其退市，還拖累其洗衣機在市場上難覓蹤跡。奧克斯做汽車僅13個月就偃旗息鼓，4000萬元打了“水漂”。小天鵝搞空調、冰箱，最終無功而退，順帶把洗衣機的桂冠也丟了。冰柜大王澳柯瑪涉足空調、冰箱、電動車、廚衛產品等，深陷困局，連愿意接盤的都找不到。

可是，海爾實施多元化為什么成功了呢？許多人正是看到這個榜樣，辯解自己的戰略方向沒問題，而是戰術執行有偏差。他們可真不懂戰略。時機是戰略最重要的因素，可以說，“定位”這個偉大的概念難以被正確理解的原因，往往就是人們忽視了時機的作用。

榜樣之所以為榜樣，在于他們比別人先行一步。張瑞敏在1985年掄起鐵錘，一舉把海爾打造成了第一個全國性冰箱品牌，又在上個世紀90年代初率先實施多元化擴張，1991年進入空調、冷柜行業，1993年海爾洗衣機面世，至今海爾最成功的多元化業務仍然是其最早做的這幾種產品。其他如彩電、電腦、手機、小家電等乏善可陳，海爾電風扇更是遭遇滑鐵盧而退出國內市場，海爾微波爐也停止了生產，海爾藥業在掙扎多年后終于被出售。

多元化延伸品牌的沒落

要利用業務的相關性，進入另一個品類該怎么辦呢？當然是啟用新品牌。實際上，企業手里有多個金光燦燦的專業品牌，日子會比延伸品牌好過得多。可以說，這是一個公開的商業秘密，知道的人多，懂得的人少，而有決心這樣做的人少之又少。大多數人都被所謂的品牌延伸策略迷惑了，他們把打造品牌視為畏途，寧愿使用一個已經有了知名度的現有品牌，并為此找出種種理由。平庸的企業和品牌如此之多，它們大都對商業世界沒有什么價值，怪不得一場長時間的競賽下來，它們都被專家對手遠遠甩在后面。

這里舉個萬國牌的例子。萬國收割機公司(International Harvester)在1900年是美國最有價值的公司之一，在農業剛剛步入機械化的時代，萬國牌收割機、拖拉機在許多國家備受青睞，我國1915年引進的第一臺拖拉機就是萬國牌的。之后，它又推出萬國牌卡車、建筑機械等，一直到20世紀50年代，它在卡車制造、農業機械和建筑設備三大領域保持著領導地位。1954年，在《財富》排列的全美500家最大工業公司中，萬國收割機公司排在22位，銷售收入超過其三大專業競爭對手的總和。

這三大專業競爭對手分別是：農業機械，迪爾公司(Deer)，排名為296位；建筑設備，卡特彼勒公司(Caterpillar)，排名為75位；卡車制造，太平洋汽車和鑄造公司(Pacific Car Foundry)，排名為356位。

然而到了20世紀80年代，萬國收割機已滑落到瀕臨破產的邊緣：其農業機械的領導權于50年代被迪爾公司拿走；在建筑設備方面于60年代失手，由卡特彼勒公司奪魁；卡車制造領域則分別被太平洋汽車和鑄造公司、福特公司取代了其重型和中型卡車市場的領導地位。

萬國收割機公司如今已不復存在，1993年被出售后更名為航星公司(Navistar)，潛心于制造卡車和校車。其起家的農業機械業務則在1983年被凱斯公司收購了。如今在全美500家最大工業公司排名中，曾與它較量的三大對手的排名都遙遙領先于它，合計銷售額為它的5倍，合計利潤是它的20倍。

值得指出的是，迪爾公司、卡特彼勒公司、太平洋汽車和鑄造公司的歷史都已經超過了100年。許多中國企業家表示要打造基業長青的百年企業，那么就要向這三家公司學習，這比韋爾奇的“數一數二”戰略更切中本質。如果我們也有更多的企業幾十年如一日地聚焦經營，GE和海爾就將成為21世紀的“萬國收割機公司”。

里斯指出，GE多元化能夠幸存，在于它的對手西門子、飛利浦、西屋電氣等都像它一樣是綜合性的大企業，它的許多業務還沒遇到真正的專家對手。而在有專家品牌的領域，GE不得不收縮，韋爾奇就在1982年把GE的中央空調業務出售給了這一領域的領導者特靈。

海爾其實也是碰上了好運氣，它的成功神話大半是對手的模仿、追隨造就的。20世紀90年代初是中國家電業騰飛的黃金時期。這一時期改革開放已見成效，人民生活水平提高很快，家電產品供不應求，所以海爾在當時大規模生產各種家電產品都能夠取得相當出色的業績。而科龍、春蘭、小天鵝、榮事達、小鴨、澳柯瑪、長虹、TCL、康佳、海信等基本上都是在90年代中期及以后才開始多元化的。此時已經過了多元化的美好時光，中國已告別短缺經濟進入過剩時代，供求關系發生了從賣方市場到買方市場的重大轉折，市場競爭真正拉開大幕，許多此前曾名噪一時的家電品牌都是在這一時期被淘汰出局的。面對市場變化，海爾的競爭對手們本該專心致志地照料好自己家的田地，卻大都三心二意，羨慕別人家的桃李滿園，結果不僅在新開墾的領域里缺乏建樹，連自己的莊稼都快被別人收割了。

幸好，我們還有一個格力，不然中國家電業很可能會一直走日本品牌的老路，并將其視為理所當然。

新榜樣，新戰略

日本人的精益管理成為全球標桿，但這并不說明日本品牌的戰略就有效。邁克爾·波特指出，運營效率與戰略是兩碼事，前者是指做同一件事你比對手做得更好，后者則是用不同的方式去做。人們往往錯把前者當作戰略，導致同質化成為困擾企業的普世問題。而本質上，在定位的世界里，根本不存在同質化。營銷大師萊維特說：“所有產品和服務都可以實現差異化，并且通常確實是差異化的。”但如果你屈從于壓力，就會產生思維盲點，難以接受定位觀念，而錯失定位良機。這時，你的好運氣就是對手也像你一樣，那雙方只好在別的方面較量了。所以我們看到，品牌延伸幾乎通行無阻，有價值的定位卻被閑置著，別看家電制造差不多要被當作“夕陽產業”了，后來者卻不乏成功的機會。

日本家電品牌是怎么成名的？與美國家電品牌的成功原因截然相反，這要歸功于它們國內市場狹小，早早踏上了全球化之路。問題是，當對手的產品趕上來時，其戰略就無能為力了，它們的品牌沒有在哪一個品類上占據心智優勢，利潤狀況差，日本經濟自20世紀90年代以來持續不振，與其缺乏強勢品牌不無關系。

目前，中國社會各界已認識到中國制造要擺脫低成本競爭方式而打造強勢品牌，但像海爾那樣，想成為日本式品牌已不可能。現在誰不知道世界是平的呢？時機不同，游戲規則也變化了。競爭不激烈或市場小的時候，多元化就有利，而市場越大，競爭強度越高，就越需要專業化。在全球化的世界，多元化企業危機四伏，天知道哪一天會在哪一個角落里冒出一個專家品牌，毫不含糊地搶走你的生意，就像出身于芬蘭小國的諾基亞打敗摩托羅拉一樣，別看摩托羅拉是手機的發明者。

如果說格力作為中國家電專業化的榜樣還嫌歷史太短、有待檢驗的話，那么有一個百年外資品牌卻值得我們敬畏。它當然不是西門子，近年來西門子大力推出電熱水器、煙機、灶具等廚衛產品，也越來越成為一個大雜燴品牌。這些產品的前景如何？看看西門子手機是如何由盛而衰的就知道了。我要說的這個品牌是美國熱水器巨匠A.O.史密斯。

登錄A.O.史密斯的中國網站，首先讓人印象深刻的是它的標語：“卓越品質源于130年專注的造詣。”其實最早它也是多元化的，但從1936年開始聚焦于熱水器，幾十年來不懈努力，現在它已占有北美家庭熱水器市場30%的份額，在商用熱水器領域的市場占有率更是超過50%。A.O.史密斯的CEO說得好：“我們唯一的特長，就是只會研發和生產一流的熱水器。”

當然，A.O.史密斯在中國做得并不夠好，雖然它在1998年進入中國市場后同樣專注，并自2003年起一直位居中國電熱水器市場第二名，但近年來消費者投訴不斷，甚至在2007年中央電視臺3·15晚會上有一款產品被爆不合格，其公共關系能力明顯不高。可若非它水土不服，海爾電熱水器哪能保持第一？然而，當A.O.史密斯改善之后，誰又知道將來會怎樣呢？

中國家電企業應該學習的是A.O.史密斯70年來在熱水器上的聚焦經營。2007年，A.O.史密斯的全球銷售額為23億美元，凈盈余為8820萬美元，絕對進入不了“世界500強企業”。可市場不是規模的競爭，而是心智的爭奪，只有專業化的品牌才能屹立不倒，長久活在顧客心中。而“世界500強企業”的平均企業壽命不過40～50年。

如果中國家電企業能夠懂得定位之道，收縮焦點，一門心思地做自己最擅長的事，將來世界的百年品牌榜上，必然會寫滿中國人的驕傲！此時不做，更待何時？