優衣庫與日本首富

即使面臨前所未有的經濟寒冬，日本著名休閑服品牌優衣庫也不愁客源。消費者想方設法縮減開支的時候，高品質、低價位的優衣庫競爭優勢則更加凸顯。

25年“煉出”日本首富

日本百貨商店和綜合超市的服裝銷量低迷，而優衣庫2月份的銷售額卻同比增長4.2％，實現連續4個月遞增。從去年9月至今年2月，優衣庫的銷售額同比上升12.9％。美國《福布斯》雜志新近公布的2009年“日本40大富豪榜”上，優衣庫創始人柳井正以61億美元的資產總額從上年的第6位躍升至首位。

優衣庫的歷史開始于1984年。當年6月，一直在日本本州島西南端的山口縣經營男士服裝的小郡商事于相鄰的廣島市開設了休閑服裝店“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”。公司現在的名稱“優衣庫”(UNIOLO)就源自這家字號的縮寫。

早先的優衣庫經營國內品牌零售業務，1997年前后傷效美國GAP，轉型為經營自有品牌的制造型零售企業。2Dc2年前后，優衣庫在日本國內的店鋪庫存量劇增，英國分店的業績也萎靡不振，公司利潤大幅跳水。此后，優衣庫通過收購希爾瑞(Theory)等服裝品牌，與時尚雜志共同策劃開發商品，并起用藤原紀香等知名藝人為其產品代言，只用了大約年時間，業績就開始止跌回升。

從25年前一號店的誕生，到如今擁有約750家日本國內店鋪和40余家海外店鋪，尤其是在受到金融風暴影響、日本上市公司股價縮水的時候，唯獨優衣庫的股價比一年前上漲約20％。

零售也制造

優衣庫的一枝獨秀既是社會環境變化使然，又得益于其獨到的經營方式和營銷策略。百貨商店和超市作為傳統流通行業的代表，是供給主導時代的產物。商品經過批發商等多個中間流通環節，最后到達零售商，生產廠家等供給方通過價格政策等來左右消費者。而當代社會已經轉向以消費者為主導，消費者希望以更便宜的價格購買到更優質的產品，廠家的產品如果不具備品質和價格的“綜合價值”就賣不出去。

而優衣庫這種集中經營某個商品類別的專門店恰好能夠滿足消費者“價格更低、品質更好”的需求。它們能大量采購特定類別的商品，進貨價格就可以壓低，同時進貨環節也少，容易在保證品質的前提下，實現比綜合零售企業更低廉的價格。此外，集中于特定商品類別經營的另一個優勢是同一商品的品種極其豐富。

優衣庫的成功之處還在于采用了制造型零售模式。以往的零售企業都要從制造企業進貨，中間還要經過幾個批發環節，廠家銷售價和流通成本壓縮空間有限，如果要以有競爭力的價格出售商品，必然導致利潤下降。而制造型零售企業從商品開發到生產再到銷售全部在企業內部完成，進貨價格整體水平得以削減，同時又省去了流通成本。雖然優衣庫的銷售管理費用高于普通零售企業，但由于整體成本得以壓縮，據估算其利潤率可達13％。

良性“核反應”

整體鏈式管理(total chain management)型經營法也是優衣庫增強競爭力的法寶。整體鏈式管理的初級階段是供應鏈管理(supply chain management)，這一階段主要是生產領域的合理化和效率化，其核心是提高庫存管理能力。優衣庫通過與原材料供應商保持密切合作關系，實現材料的適時、適量供應，從而削減原材料庫存。另外，公司內部生產部門的合理化帶來了半成品庫存的下降。原材料和半成品的庫存成本下降使收益力得以提高。

在做好供應鏈管理的基礎上，優衣庫引進了整體鏈式管理，其核心是提高和強化商品競爭力，促進銷售額提升。優衣庫注意從銷售網點收集市場數據，并引進高性能數據庫加以分析。通過分析，公司總部能以最快速度把握市場需求變化，并根據最新需求自主開發商品。

競爭力提高的結果是股價上漲，進而得到雄厚的資金保障，使連鎖店鋪網絡的急速擴張成為可能，這又成為擴大市場的助推劑。

時代的變遷導致了百貨商店和超市的衰退，取而代之的是優衣庫的興盛。“銷售額提升－成本下降＝營業利潤增加”，可以說，最大限度地追求這一科學經營法公式的各個要素成就了優衣庫逆風飛揚的今天。

責任編輯 林風華