臺灣飯店教父緣何敢走上海灘

上海仕格維麗致大酒店日前悄然換牌，臺灣飯店教父嚴長壽進軍上海市場的第一戰以失敗告終。面對發展環境的變化，企業是應該繼續在熟悉領域稱王稱霸，還是不畏困難，繼續開拓發展新空間?

2008年底，坐落在上海盧灣區打浦路和徐家匯路交匯處的仕格維麗致大酒店悄然換牌為斯格威大酒店。在金融危機肆虐的今天，一家酒店換牌或關門不是什么大事，而這家酒店換牌為什么會引起這么大的反響呢?原因在于其管理者是臺灣飯店教父嚴長壽麾下的麗致管理集團。人們不免產生疑問，為什么麗致管理集團在臺灣風光無限，在上海從酒店開業到換牌卻僅用了一年多的時間?

高調開業 低調換牌

相比臺灣麗致管理集團，大陸民眾更熟悉其領導者——嚴長壽，從“傳達小弟”到“臺灣飯店教父”的傳奇經歷，使其成為眾多職業經理人的偶像，他所創立的“麗致”品牌也被稱為臺灣酒店與度假村產業的“核心與驕傲”。

早在幾年前，嚴長壽就已經非常看好中國大陸的發展前景，經過四年的醞釀，上海仕格維麗致大酒店的順利開業成為嚴長壽進軍大陸五星級酒店市場的第一站，備受各界關注。與低調落寞的換牌儀式不同，2007年4月28日，上海仕格維麗致大酒店的開業儀式可謂是極其高調隆重。在開幕式上，嚴長壽手握象征經營權的金鑰匙，意氣風發地表達了要將這家酒店打造成上海的真正地標，開創一個全新形態服務酒店的雄心和信心。

由于上海仕格維麗致大酒店是麗致管理集團管理的第一家大型的五星級酒店，該集團在酒店的經營管理上傾注了巨大的心力，為了應對不同客戶對豪華酒店不斷增加的需求，嚴長壽率先提出“酒店中的精品酒店”概念，在休閑和商務的雙重考量下，酒店軟硬件設施都進行了一些創新。酒店的客房共有650多間，分為4個閣段，每個閣段各具特色，不管客戶來自地球的哪個區域，他總能在其中找到熟悉的感覺與風格。同時，該酒店集餐飲、客房、健身美容設施于一身，加上“精品酒店”的獨特性和人性化服務，很好地堅持了麗致“體貼入心，更甚于家”的經營理念。同時麗致任命具有30多年酒店管理經驗，麗致重要合伙人朱利安為總經理，負責該酒店的籌備和運營工作。可以說，在開業之初，包括投資方、管理方以及社會各界都很看好上海仕格維麗致大酒店，對其給予了極高的期望。

然而事與愿違，開業以來，該酒店的入住率一直都很低，有時在旺季入住率也會低于20％，即使后來改變了不接待旅游團的做法，也僅達到40％～50％的入住率，無法與其他同檔次酒店同期80％～90％的入住率相比。為了提高入住率，麗致多次推出優惠活動，大幅降價，換牌前，部分客房價格最低達到原房價的30％，原來3000多元的高檔客房只需要1000多元就可入住，同時團隊客一般具有較強的議價能力，造成利潤率持續降低。長時間無法達到預期利潤目標，致使投資方和管理方矛盾激化，最終在2008年底麗致管理集團與投資方正式解約，退出管理團隊。

實力不足撤出上海市場

嚴長壽領導下的麗致管理集團在臺灣久負盛名，不僅在于嚴長壽的傳奇奮斗史，更在于該集團獨特的管理理念和勇于創新的自信，上海仕格維麗致大酒店是麗致所管理的第一家五星級大酒店，無論是在軟件還是硬件上，理應有所突破，但問題在于這種突破在酒店的硬件設計上表現得比較突出，軟件措施的創新不夠大膽，追溯其根源在于麗致管理大型豪華酒店的實力和經驗不足。

麗致管理集團在臺灣經營管理九家飯店，包括“麗致”品牌下的八家酒店和一家自己投資經營的臺灣臺中亞致大飯店，這些酒店有一個共同點，即均屬于中小型酒店，也就是說，在接手上海仕格維麗致大酒店之前，麗致管理集團成立近20年從未真正管理過大型酒店，也因此，面對陌生的市場環境，麗致在酒店管理上沿用了臺灣酒店的酒店聯盟以及聯銷經營模式。大陸和臺灣的市場環境完全不同，麗致所采用的這種管理模式帶來了一系列問題，它無法提供經營大型豪華酒店所需要的強大后臺預定體系和忠實客戶計劃，在酒店的規模化經營上顯得力不從心。尤其上海是一個國際化的大都市，各國豪華酒店云集，市場競爭異常激烈，與已在上海站穩腳跟的萬豪、雅高、洲際等國際知名酒店集團相比，作為初次涉獵豪華酒店市場的麗致管理集團，缺乏國際知名度和扎實的后臺預訂、銷售體系等核心競爭力。據悉，換牌后的斯格威大酒店可能與國際酒店集團法國雅高集團合作，共同打造上海第一家鉑爾曼品牌酒店。

另外，上海仕格維麗致大酒店采用業主與管理方分離的合作模式大大減弱了管理團隊的執行力。該酒店的業主包括香港上市公司上海置業有限公司、上海長城投資控股(集團)有限公司以及上海住宅產業新技術發展股份有限公司三家，其中上海置業有限公司是酒店的主要投資方，麗致僅負責酒店日常管理運營，并無實際資金投資。這種合作順利進行的基礎是持續實現高利潤，合作雙方溝通順暢。而現實是，一方面三家業主加大溝通難度，另一方面麗致管理大型酒店經驗不足、能力有限，面對激烈的市場競爭短期內無法保證達到期望的高利潤。當合作雙方產生矛盾或盈利情況不樂觀時，作為管理方，麗致的決策獨立性和話語權受到嚴重挑戰，從法籍的朱利安到本土的萬大為，麗致更換管理層的舉動正是這種矛盾激化和妥協的表現，從而造成經營理念和制度決策的不連貫，不利于酒店的運營盈利。

進軍大陸市場 任重而道遠

上海仕格維麗致大酒店換牌，對此有人認為麗致管理集團的臺灣酒店管理模式不適合大陸。其實，上海是麗致進軍大陸五星級酒店市場的第一站，但不是它進軍大陸市場的第一站，在上海仕格維麗致大酒店開業的前一個月，麗致在蘇州投資創建的亞致精品酒店已經開業，并且至今仍在正常營業。為什么同為麗致管理，經營情況會出現這么大的反差呢?

麗致管理集團擁有兩個品牌，即“麗致”酒店和亞致“Hotel One”，上海仕格維麗致大酒店屬于前者，蘇州亞致精品酒店屬于后者，兩家酒店在酒店定位、規模以及管理方式上都有很大差別。首先，上海仕格維麗致大酒店是按五星級標準建造，擁有650多間客房，而蘇州亞致精品酒店是一個僅有139間客房的小型商務酒店，兩者規模差距懸殊；其次，對于上海的酒店，麗致僅輸出管理，而蘇州的酒店則是由麗致獨立投資建造，擁有絕對的決策權；最后，上海大型豪華酒店市場競爭激烈，麗致只是初次涉獵，而蘇州中小型商務酒店市場競爭的激烈程度相對比較低，并且麗致從創立至今一直主營該類型酒店，經驗豐富。總之，比較隸屬麗致旗下的上海和蘇州這兩家酒店，麗致必然在后者經營管理上更得心應手。

若論復制臺灣酒店管理模式，蘇州亞致精品酒店與麗致在臺灣所經營管理的酒店更為相似，即便是該酒店引以為傲、重點宣傳的Workstation概念客房以及為顧客印制專屬名片和提供可以充當客房分機的手機等特色服務項目都是完全復制臺灣麗致酒店。復制不代表一定失敗，與上海仕格維麗致大酒店相比，該酒店的經營算得上比較成功，開業至今一直保持了較好的入住率和盈利水平，說明即使完全復制臺灣酒店管理模式，麗致也有能力將其做好。而上海仕格維麗致大酒店的失敗更應歸咎于麗致忽略了這家酒店的特殊性，在努力改善酒店硬件設施的同時，忽略了管理、服務等軟件設施的相應提高。

嚴長壽曾這樣概括自己的奮斗史，“人無完人，首先每個人要認清自己的優缺點，然后要了解環境，最后能尋找和發揮自我優勢。”上海仕格維麗致大酒店換牌僅代表麗致開拓大陸大型豪華酒店市場的一次失敗，并不代表麗致從此撤出大陸市場，是在熟悉領域稱王稱霸，還是不畏困難，繼續開拓發展新空間，這是麗致與所有臺商都需要慎重思考的一個問題。隨著兩岸“大三通”的全面啟動，兩岸經貿關系必將有質的飛躍，但是臺商進軍大陸市場，依然任重而道遠。