“拒賄次數(shù)”與ＫＰＩ

曾經(jīng)讀過一篇報道，讓人忍俊不禁。報道說某單位為了防止腐敗，樹立良好職業(yè)形象，設(shè)立了獎勵優(yōu)秀的指標(biāo)：拒賄次數(shù)。意思是說，誰拒賄的次數(shù)多，誰優(yōu)秀。對此，我從管理機(jī)理上思考，發(fā)現(xiàn)該指標(biāo)會產(chǎn)生這樣一種奇怪而荒謬的結(jié)果：比如該單位有兩個人，一個向來一身正氣，廉潔自律，所以沒人向其行賄，因而也就無從談起拒賄了；另一個人，向來以無原則的貪婪為口碑，在大量行賄者面前因嫌行賄不足而拒絕過幾次，反而成為這個單位的反腐英雄。

也許有人說我是以小人之心度君子之腹，是自己的陰暗心理在作怪。但如今的社會現(xiàn)實是，大量貪得無厭的“君子”確實存在。所以，作為管理機(jī)制或制度的制訂者一定要明白，制訂制度時應(yīng)將人性假想得惡劣復(fù)雜一些，這樣才不會有漏洞。制度或機(jī)制約束的對象往往正是那些不遵守制度和道德規(guī)范的少數(shù)人。

這篇報道也讓我想起最近一次給一個以某上市大公司的中高層管理者為主的EMBA班講課時關(guān)于KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo)）爭議的情形。該公司屬全球500強(qiáng)企業(yè)，因其相對壟斷地位，所以日子過得滋潤。但由于其相對國有控制特性，其上司對公司發(fā)展關(guān)心短期有展示性指標(biāo)勝過關(guān)心公司長期健康發(fā)展，正如前些年各級政府對GDP的關(guān)注一樣，因為這些指標(biāo)容易顯示政績和得到提拔重用。所以，換一任領(lǐng)導(dǎo)，就有一圈KPI指標(biāo)的提升和翻新，一級一級傳下來，KPI指標(biāo)名目繁多，且一級一級加碼，使得直接面向客戶的子分公司和員工整日忙于應(yīng)付各種各樣的KPI指標(biāo)，而往往忽視了真正親近于客戶，為客戶和質(zhì)量著想，為企業(yè)長期健康發(fā)展而努力。結(jié)果，不僅客戶不滿，而且包括管理者在內(nèi)的各層員工也都怨言四起。

于是有人會問，KPI一級級分解下來，只要完成得好，就一定能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，怎么會影響到企業(yè)形象甚至長期健康發(fā)展呢？難道KPI有問題？不錯！管理中常見的現(xiàn)象就是“指標(biāo)不等于目標(biāo)”！問題出在以下幾個方面：一是面對快變的環(huán)境和復(fù)雜的管理問題，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的認(rèn)知有限，不能清晰確定做哪些事情、做到什么程度才可有效實現(xiàn)企業(yè)的愿景和使命，所以目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)立有盲目性，特別是在分解的過程中，利用分析哲學(xué)，將整體分解成部分，再分解成各種各樣的指標(biāo)，最后達(dá)到的整體結(jié)果根本無法保證事先構(gòu)思的整體效果，不僅做不到部分之和大于整體，往往是各部門、各人只顧完成各自的指標(biāo)，忽視甚至背離了整體目標(biāo)；二是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的短期行為加劇了其關(guān)注有展示性的各類指標(biāo)勝過對組織長期健康發(fā)展的關(guān)注，這是人性和領(lǐng)導(dǎo)選拔機(jī)制導(dǎo)致的全球現(xiàn)象，只不過在我們目前浮躁社會環(huán)境和機(jī)制下更顯嚴(yán)重罷了；三是許多領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對這種“指標(biāo)不等于目標(biāo)”沒有意識或缺乏必要的基本管理原理和知識，只知道像驢推磨一樣，只要驢在走，我們在勤奮努力做事，就有結(jié)果或就是好的管理，卻不知把驢綁在牛尾巴上與綁在牛鼻子上，結(jié)果是完全不同的。

員工的KPI如何與本部門的KPI聯(lián)系，本部門的KPI如何與本部門的目標(biāo)聯(lián)系，本部門的目標(biāo)如何與整體的KPI聯(lián)系，整體的KPI如何與整體的目標(biāo)聯(lián)系，整體的目標(biāo)如何與組織或企業(yè)的愿景和使命聯(lián)系，是一個非常值得關(guān)注的問題。如果每個員工在完成自己的KPI時能清晰地感覺到自己對組織或企業(yè)的目標(biāo)、愿景和使命的實現(xiàn)的貢獻(xiàn)是什么，不僅可以保證管理的整體性，而且可以極大地調(diào)動員工的積極性并使員工充滿成就感。

那么，如何使這些KPI、目標(biāo)、使命、愿景成為一個整體呢？人類認(rèn)知有限性是我們的最大障礙，我們不能用KPI將各級的管理者和員工的手腳捆死，應(yīng)該給他們留有一定空間和余地，發(fā)揮他們的聰明才智以及創(chuàng)造性和應(yīng)變能力，因為身處第一線的員工和管理者，在局部危急關(guān)頭和具體問題上最清楚該做什么。與此同時，對主要KPI和目標(biāo)，要像制訂企業(yè)其他流程一樣，從上到下、從下到上要有清晰的分解和整合流程，以保證每個KPI都能對應(yīng)和整合到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，并使企業(yè)階段目標(biāo)與企業(yè)使命和愿景一致。