不景氣下的管理實(shí)戰(zhàn)策略

不景氣下的中國(guó)企業(yè)，該知道些什么？該做些什么？

2008年第三季以來，逐步擴(kuò)散的金融海嘯，已無可幸免的在全球漫延開來。許多企業(yè)應(yīng)聲倒下，有些雖然一息尚存但早已元?dú)獯髠恍┐婊钕聛淼钠髽I(yè)，每天苦思創(chuàng)造營(yíng)收與降低成本的好方法或快速靈丹妙藥。在這三個(gè)月以來，找我推動(dòng)咨詢項(xiàng)目的，都是希望我為他們找出Quick Win！事實(shí)上，不景氣，往積極正面的思考來看，會(huì)說成“這是一個(gè)最壞的時(shí)代，也是最好的時(shí)代”、“危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)”、“嚴(yán)冬到了，春天就不遠(yuǎn)了”、“這是20年來，貧富重新分配、產(chǎn)業(yè)重新洗牌的轉(zhuǎn)折點(diǎn)”、“不景氣正是企業(yè)推動(dòng)改造最好的時(shí)機(jī)”。

那么，此次的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，究竟要等多久？依據(jù)花旗銀行的分析：“將過去100多次經(jīng)濟(jì)衰退的發(fā)生原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，大約可分為a3類。根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，第1類由GDP下滑所引起，復(fù)蘇時(shí)間大約1年，第2類由股市狂跌所引起，復(fù)蘇時(shí)

間大概是1年半，如果是金融機(jī)構(gòu)所引起的經(jīng)濟(jì)衰退，那么恢復(fù)期就得長(zhǎng)達(dá)2年，所以景氣回春應(yīng)該在2011年。”

不景氣下的管理箴言

要有學(xué)問還是要有智慧？

將簡(jiǎn)單的事說的很復(fù)雜，叫做有學(xué)問；而能將復(fù)雜的事說的很簡(jiǎn)單，叫做有智慧。不景氣下的企業(yè)管理，不能再玩過去許多企業(yè)、許多專家總在操縱的那些“有學(xué)問”、“華而不實(shí)”、卻“看不到成效”的管理游戲，找出真正有用的管理手段，它們絕非片斷性的，而是整合性的。管理要化繁為簡(jiǎn)，直接回歸基本；策略要直接操作落地，不喊口號(hào)。

“山寨文化”指出企業(yè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

我一年多前提出“山寨機(jī)”所引發(fā)的“山寨文化”，很巧這幾個(gè)月央視及國(guó)內(nèi)一些電視臺(tái)也陸續(xù)報(bào)導(dǎo)了“山寨文化”這個(gè)名詞，拿掉“山寨文化”中仿冒的不好部分，其實(shí)“山寨文化”指出了企業(yè)幾個(gè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它們是：

快速取得解決方案的Sourcing能力。

真實(shí)不做作不過度包裝的直接貼近消費(fèi)需求。

快速反映市場(chǎng)研發(fā)并縮短產(chǎn)品生命周期。

大師的趨勢(shì)觀點(diǎn)

巴菲特（博克希爾投資公司（Berkshire Hathaway）董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)）指出以下的一些趨勢(shì)觀點(diǎn)，個(gè)人雖不一定完全認(rèn)同，但可以傳述給讀者作為未來的“想象”與“思考”方向。

別期待我們能復(fù)制過去的復(fù)利

“21 世紀(jì)的美股很難復(fù)制20世紀(jì)的高報(bào)酬率，規(guī)模愈來愈龐大的波克夏在未來也很難復(fù)制過去幾十年的高成長(zhǎng)！”“長(zhǎng)多”一向是巴菲特投資主要的一個(gè)投資理念，不論市場(chǎng)發(fā)生任何利空壟罩，也難以撼動(dòng)他對(duì)市場(chǎng)的信心，因此他依然看好美股未來長(zhǎng)期的表現(xiàn)，并認(rèn)為下一代美國(guó)人會(huì)過得比上一代好。

全球市場(chǎng)趨勢(shì)的巴菲特觀點(diǎn)

◎看景氣：美國(guó)經(jīng)濟(jì)確實(shí)走上衰退

◎看美元：美政府會(huì)持續(xù)讓美元走弱

◎看未來：歐洲是波克夏未來加碼重點(diǎn)

◎看中國(guó)：股價(jià)回檔不排除再度買進(jìn)

◎看日本：密切關(guān)注保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)

◎看能源：不認(rèn)為石油會(huì)用完

世界“人才流”轉(zhuǎn)向

人才具有流動(dòng)性，而人才流動(dòng)的方向會(huì)隨著環(huán)境的變化而改變，人才流與人類社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)和文化的發(fā)展緊密相連。二次大戰(zhàn)后，全球一流科學(xué)家流向美國(guó)；蘇聯(lián)解體后，俄國(guó)科技界近四分之三的物理學(xué)家漂洋過海，一半多的數(shù)學(xué)家離開祖國(guó)而人才流向美國(guó)、中國(guó)。伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)（注重軍事）、金融風(fēng)暴（負(fù)債10萬億美元）、失業(yè)率攀升，美國(guó)的人才環(huán)境吸引力不再，人才轉(zhuǎn)向歐、亞、澳洲等發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)、印度迅速崛起。

中國(guó)的崛起

“資本改變中國(guó)，中國(guó)影響世界。”中國(guó)資本賬戶改革，放寬資本流出管制，人民幣升值步伐可望加快，使得中國(guó)已從吸金大國(guó)，轉(zhuǎn)變成資金輸出國(guó)。國(guó)際大型并購(gòu)案正不斷積極的進(jìn)行著，對(duì)中國(guó)而言，這次的次貸危機(jī)是個(gè)機(jī)會(huì)！讓中國(guó)從技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，逐步發(fā)展出金融優(yōu)勢(shì)!

中國(guó)大陸現(xiàn)狀

中國(guó)開始邁向資本化的新時(shí)代，中國(guó)資金搶占國(guó)際金融市場(chǎng)

中國(guó)持有的美國(guó)國(guó)債高達(dá)4050億美元，占發(fā)行總額的18%。2007年9月成立中國(guó)投資有限責(zé)任公司（China Investment Corp.， CIC），以國(guó)家主權(quán)財(cái)富基金進(jìn)行投資，以30億美元入股私募資金黑石集團(tuán)（Blackstone Group LP），以50億美元入股摩根史坦利公司，2007年已收購(gòu)9.9%的股權(quán)，正朝向收購(gòu)49%的股份。像中國(guó)工商銀行、中信集團(tuán)、平安保險(xiǎn)等眾多的企業(yè)都已完成大規(guī)模的海外并購(gòu)。

中國(guó)企業(yè)躋身世界市值最大公司行列

在世界市值前10名的上市公司排名表上，中國(guó)公司占據(jù)了半壁江山， 其中中國(guó)石油不僅市值居首，而且兩倍于第二名埃克森美孚。

中國(guó)成為全球最大的新興市場(chǎng)

新時(shí)期中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展的六大典型模式

(1)基于互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通訊的服務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)。手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、電視在中國(guó)消費(fèi)群體中具有特殊的作用與無限的開發(fā)價(jià)值。

(2)以連鎖、復(fù)制為主要特征的商業(yè)模式創(chuàng)新日益普及。連鎖經(jīng)營(yíng)的理念開始成為服務(wù)行業(yè)主流：連鎖百貨、超市、餐飲、酒店、藥店、裝飾、食品等等。新經(jīng)濟(jì)、新服務(wù)、商業(yè)連鎖領(lǐng)域會(huì)率先產(chǎn)生世界級(jí)企業(yè)。“中國(guó)服務(wù)”與“中國(guó)制造”將并駕齊驅(qū)。中國(guó)將成為世界上最大的服務(wù)業(yè)大國(guó)。

(3)中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)紛紛替代大型國(guó)企龍頭位置。開創(chuàng)管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、走向公開資本市場(chǎng)的新時(shí)代。國(guó)企將在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域迅速轉(zhuǎn)型或退出。

(4)國(guó)際較量。中國(guó)企業(yè)開始在國(guó)際市場(chǎng)的較高層面上試放風(fēng)向球，參與國(guó)際并購(gòu)活動(dòng)，引入國(guó)際市場(chǎng)的商業(yè)模式、經(jīng)驗(yàn)與資源。

(5)“中國(guó)創(chuàng)造”將進(jìn)入快速發(fā)展期。研發(fā)、創(chuàng)新成為最重要的元素，產(chǎn)品與服務(wù)模式的多樣化，配合著廣大內(nèi)需市場(chǎng)的發(fā)展，迅速變化的帶動(dòng)新中產(chǎn)階級(jí)。二三級(jí)城市蘊(yùn)含著五億新消費(fèi)人口的新市場(chǎng)區(qū)隔即將發(fā)生。

(6)十三億人共同創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富景象。全球前所未有的新經(jīng)濟(jì)發(fā)展景象，包括：科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室搬到了企業(yè)、大學(xué)生合伙創(chuàng)業(yè)、下崗工人開辦連鎖店、中國(guó)人三倍于他國(guó)人的工作量。

中國(guó)企業(yè)存在的兩項(xiàng)潛在危機(jī)

危機(jī)一：科學(xué)管理DNA缺失

盡管中國(guó)企業(yè)的全球化布局，早已達(dá)到先進(jìn)國(guó)家的水平與影響力，然而不可否認(rèn)的是，基礎(chǔ)管理薄弱，與企業(yè)的高速成長(zhǎng)難以匹配。一般而言，中國(guó)的上市公司與世界級(jí)的上市公司管理水平，從生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、研發(fā)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息管理、知識(shí)管理、企業(yè)責(zé)任到公司治理，大約還存在三至五年左右的落后。這段落后進(jìn)度，必須在這一波金融海嘯結(jié)束前追上，才能真正穩(wěn)固中國(guó)企業(yè)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上的龍頭地位。

危機(jī)二：短視近利，不擅長(zhǎng)且不重視賺“管理財(cái)”

企業(yè)倘若要能創(chuàng)造獲利，必須倚賴以下三種財(cái)富。

（1）機(jī)會(huì)財(cái)：掌握最佳的投資時(shí)機(jī)，時(shí)勢(shì)造英雄，大賺一筆。

（2）營(yíng)運(yùn)財(cái)：掌握優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸引顧客。

（3）管理財(cái)：掌握管理能力的優(yōu)勢(shì)，以管理創(chuàng)造差異，以組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化的制度與流程，拉高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入門坎，維持長(zhǎng)久不墜的管理運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

然而，機(jī)會(huì)財(cái)稍縱即逝，景氣循環(huán)難以掌握；營(yíng)運(yùn)財(cái)雖創(chuàng)造了一時(shí)的優(yōu)勢(shì)，但只要有利可圖的事，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便會(huì)立即仿效，優(yōu)勢(shì)快速的喪失；惟有掌握管理能力的優(yōu)勢(shì)，做好管理的扎根與執(zhí)行，便能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)景氣，都無法打敗的競(jìng)爭(zhēng)力。全球零售龍頭沃爾瑪，不靠時(shí)機(jī)、不靠特別的產(chǎn)品，只靠著扎根與執(zhí)行的“供應(yīng)鏈管理”，便令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以追趕。在金融風(fēng)暴下的管理，就該如此，找出一串精準(zhǔn)而整合性的管理手段，貫徹到底并發(fā)揮的淋漓盡致，就已經(jīng)擁有無法取代或仿效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。

不景氣下的管理實(shí)戰(zhàn)策略

我們?nèi)匀槐仨殢钠髽I(yè)七大管理構(gòu)面之五大管理核心談起……企業(yè)七大管理構(gòu)面包括：生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、研發(fā)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息管理與知識(shí)管理七大構(gòu)面。

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略

以流程再造BPR－Business Process Re-engineering縮短Lead Time降低庫(kù)存與資金積壓。

Lead Time（從接單到完成產(chǎn)品或服務(wù)的前置期）是競(jìng)爭(zhēng)力的根本，也是資金成本的高低差異基礎(chǔ)。由于市場(chǎng)需求日趨嚴(yán)苛，以信息業(yè)代工生產(chǎn)業(yè)務(wù)為例：95%的訂單必須在5天內(nèi)交貨、要求在買方地點(diǎn)設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)中心（VMI， Vendor Managed Inventory）、成品折舊快、庫(kù)存成本大幅提高。而傳統(tǒng)的制鞋業(yè)：交貨期也從 21 周降到 10 周，有些品牌商要求 21天。再看傳統(tǒng)的成衣業(yè)：交期降到 3周，但是，織布光從訂單到交貨需要45天！能解決這項(xiàng)挑戰(zhàn)？就有競(jìng)爭(zhēng)力！就能生存！解決方案就在快速流程再造！

流程再造不等于“組織扁平化”，但始于對(duì)組織疊床架屋的重新檢討。流程與組織是密不可分的，設(shè)計(jì)不良的組織，會(huì)導(dǎo)致流程作業(yè)缺乏效率與彈性，例如冗長(zhǎng)的文件簽核程序。但實(shí)際上組織的變更只是流程再造后的一個(gè)相關(guān)產(chǎn)出，是“果”而非“因”，我們要做的是讓組織成為“流程導(dǎo)向的組織”（Process-Oriented Organization），決不是一味的讓組織扁平化，便以為改善了流程。

所以，重新大幅檢討作業(yè)流程，包括ERP信息流程、ISO質(zhì)量管理流程、內(nèi)控制度之流程與程序書等等，才能根本的解決Lead Time的冗長(zhǎng)、增加資金流通并能快速反應(yīng)接單。

市場(chǎng)營(yíng)銷策略

掌握M型社會(huì)到M型消費(fèi)的習(xí)性改變，重新檢討產(chǎn)品組合與產(chǎn)品售價(jià)，永遠(yuǎn)受到顧客的青睞。

M型社會(huì)現(xiàn)形

臨時(shí)聘雇、外包工作者等非正式員工增加，是所得階層兩極化及中低所得者人數(shù)激增的起因之一；其次，產(chǎn)業(yè)之間的所得差距也正急速擴(kuò)大。即使同一產(chǎn)業(yè)，各公司之間的薪資差距也越來越大。就算你在上市公司服務(wù)，還是必須面對(duì)可能身為下層階級(jí)的殘酷事實(shí)。沿海城市與內(nèi)陸城市等基于城市發(fā)展而創(chuàng)造出來的所得差距，也是不能忽視的起因。此外，基于年收入階級(jí)別的世代比例和十年前比較，可以看出中堅(jiān)世代減少，所得階層往上下兩極移動(dòng)，呈現(xiàn)兩極化的現(xiàn)象。在M字型左側(cè)的低所得階層，不斷擴(kuò)大；在右側(cè)的高所得階層，則不斷向右邊的高收入方向移動(dòng)，各階層的收入差距正越來越大。

M型消費(fèi)出籠

由“奢華消費(fèi)”與“省錢消費(fèi)”所組成的“混搭”購(gòu)物型態(tài)日趨明顯。M型消費(fèi)，兩極化的花費(fèi)更指出一個(gè)事實(shí)：“高價(jià)商品不在乎價(jià)格，低價(jià)商品則是錙銖必較”，已經(jīng)成了現(xiàn)代都會(huì)人的消費(fèi)型態(tài)，這樣兩極化的消費(fèi)趨勢(shì)，在未來將會(huì)不斷加劇，且兩極化的消費(fèi)會(huì)不斷出現(xiàn)在服飾、皮件、化妝品、汽車、房地產(chǎn)、旅行、飲食等生活習(xí)慣上。根據(jù)尼爾森媒體研究機(jī)構(gòu)的消費(fèi)行為調(diào)查指出：許多已開發(fā)國(guó)家、開發(fā)中國(guó)家都已經(jīng)邁入“兩極消費(fèi)”的時(shí)代，這群消費(fèi)人口高達(dá)總?cè)丝诘奈宄桑挲g分布集中在20至39歲之間，受高等教育，是擁有中上收入的都會(huì)型中產(chǎn)階級(jí)。

此外，M型消費(fèi)也浮現(xiàn)在全球的另一個(gè)趨勢(shì)上——奢侈品消費(fèi)仍然大行其道。華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)導(dǎo)：在當(dāng)今全球富者愈富的趨勢(shì)下，精品與奢侈品的銷售也告持續(xù)升溫，華爾街金融業(yè)者與德意志證交所紛紛推出精品指數(shù)，指數(shù)成份股悉數(shù)為生產(chǎn)高檔奢侈品的知名大廠，這幾大精品指數(shù)共同透露一個(gè)現(xiàn)象，近年來富豪花錢毫不手軟，過去六年指數(shù)平均每年至少上漲13％。美林推出富豪生活指數(shù)（ML Life Style Index），主要成份股包括：豪華汽車品牌如寶馬與保時(shí)捷；精品大廠如路易威登；時(shí)尚品牌如寶格麗、Coach與Burberry；珠寶銷售大廠如蒂芙尼（Tiffany）；拍賣營(yíng)運(yùn)商如蘇富比；私人銀行如Julius Baer等等。

單以美國(guó)中階消費(fèi)者調(diào)查結(jié)果顯示，93％的受訪者表示，至少會(huì)在1種類型的商品上設(shè)法省錢；84％的受訪者表示，他們會(huì)在至少5種類型的商品上設(shè)法省錢，購(gòu)買價(jià)格較低的商品；62％的受訪民眾表示，他們的錢主要花在某些特定的商品類型上，其它的能省則省。

“Ｍ型消費(fèi)”是消費(fèi)意識(shí)的革命，所以企業(yè)的產(chǎn)品兩極化的定位要越清楚越好！未來，只有兩種客戶，一種是上層階級(jí)客戶：他們?cè)絹碓接绣X，也越來越奢華，若鎖定他們，你的產(chǎn)品或服務(wù)必須有能力走在徹底的奢華路線上。另一種，也是最大的市場(chǎng)，就是所謂的“新奢華產(chǎn)品”：感覺上流階層、價(jià)格下流階層。“如果用對(duì)策略，這將是個(gè)贏家通吃的世界”，在M型社會(huì)M型消費(fèi)下，定位清楚“誰是你的客戶”之后，企業(yè)就成功了一半！

人力資源策略

以策略性人力資源盤點(diǎn)，重新定位組織之核心能力，監(jiān)控組織人力資本之增長(zhǎng)或消退，并快速建立共享服務(wù)中心Share Service Center與非核心能力外包的作業(yè)模式。

策略性人力資源盤點(diǎn)

這套起源于二次大戰(zhàn)末美國(guó)陸軍的量表及測(cè)驗(yàn)工具，在發(fā)展出人才評(píng)鑒的工具之后，使美國(guó)陸軍很快的就依照每位空降突襲部隊(duì)人員之職務(wù)，和每位被甄選擔(dān)任空降突襲部隊(duì)人員其不同能力及職能不足之處，安排了配套式之設(shè)計(jì)與發(fā)展出各種人力發(fā)展計(jì)劃；并在短短不到幾個(gè)月后，美軍就完成了兩個(gè)空降突襲師及數(shù)萬名空降突襲部隊(duì)人員的編制配備，迅速投入第二次世界大戰(zhàn)，并成為諾曼底登陸與歐洲戰(zhàn)場(chǎng)上各戰(zhàn)役中，創(chuàng)造出扭轉(zhuǎn)性勝利的精銳部隊(duì)！當(dāng)時(shí)的簡(jiǎn)單量表如下。 除了人才評(píng)鑒之外，在美國(guó)陸軍士官手冊(cè)當(dāng)中，更明確的訂定士官12項(xiàng)主要職責(zé)，其中的第一項(xiàng)便是對(duì)士兵進(jìn)行單兵訓(xùn)練，使其掌握軍職專業(yè)知識(shí)及基本職能！在職能培訓(xùn)之外，為了確保有效的提升軍隊(duì)的職能，美國(guó)陸軍更進(jìn)一步提出了軍隊(duì)職能改進(jìn)的評(píng)定準(zhǔn)則（Army Performance Improvement Criteria APIC）！

這套準(zhǔn)則與方法發(fā)展至今，早已形成一套完整的策略性人力資源盤點(diǎn)方法論、軟件與數(shù)據(jù)庫(kù)，使企業(yè)能在更短的時(shí)間內(nèi)，重新快速的盤點(diǎn)人力資本，在不景氣的現(xiàn)在，更是人力縮編或精簡(jiǎn)項(xiàng)目的最佳作業(yè)準(zhǔn)據(jù)。

共享服務(wù)中心（或稱共享服務(wù)中心，SSC， Shared Service Center）

企業(yè)界總是在“集中式”和“分布式”管理之間游移不定，試圖找到一種有效的運(yùn)作模式來解決重復(fù)投入和效率低落的弊端。而“SSC”最初源于一個(gè)很簡(jiǎn)單的想法：將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。而“共享服務(wù)”模式的運(yùn)作方式為，成立獨(dú)立的事業(yè)部或獨(dú)立的子公司，通過SSC向其眾多的子公司（跨國(guó)家、跨事業(yè)部）提供統(tǒng)一的服務(wù)，并收取服務(wù)費(fèi)用；使各子公司因此不再設(shè)立和SSC相同功能的部門。例如：會(huì)計(jì)帳務(wù)處理（共享會(huì)計(jì)服務(wù)，Shared Accounting Service）、員工工資福利處理、稅務(wù)、法律事務(wù)、資金管理等（以提供高價(jià)值的專業(yè)建議為服務(wù)內(nèi)容）。目前《財(cái)富雜志》前500公司，大多都已引入“共享服務(wù)”運(yùn)作模式!

而SSC的運(yùn)作效益來自于以下幾個(gè)方面，運(yùn)作成本的降低、減少人員數(shù)目和減少中間無加值的管理層。SSC可以建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，可采用較低的薪資水平、較高的效率和管理水平，而且能對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗長(zhǎng)多余的步驟和流程（這就是Cost Down的關(guān)鍵來源）。SSC擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以數(shù)據(jù)的匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，專業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)。而且SSC的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)，IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、也更容易使用。許多企業(yè)因此增強(qiáng)了全球化競(jìng)爭(zhēng)力，即使在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，SSC能馬上為這些子公司提供服務(wù)。甚至于SSC還向外界提供商業(yè)化的有償服務(wù)。例如殼牌石油建立的“殼牌石油國(guó)際服務(wù)公司”（Shell Services International）每年約8%～9%的收入來自向外界提供服務(wù)，不但降低自己的成本，更能結(jié)合前面所說的策略性人力資源盤點(diǎn)，使公司人員集中精力在核心業(yè)務(wù)。依據(jù)埃森哲在歐洲的調(diào)查：30多家在歐洲建立“共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”的跨國(guó)公司，平均降低30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

外包服務(wù)（或稱為委外服務(wù)，Outsourcing）

這個(gè)觀念作法已經(jīng)越來越普遍，最大的好處不僅是降低成本、提升工作質(zhì)量，在管理上的意涵是，將固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，景氣上上下下對(duì)企業(yè)的沖擊便能降至最低。

研發(fā)創(chuàng)新策略

向任天堂學(xué)習(xí)研發(fā)創(chuàng)新——豐田汽車社長(zhǎng)渡邊捷昭對(duì)員工思考研發(fā)創(chuàng)新的要求是：“如果是任天堂的話，會(huì)設(shè)計(jì)出什么樣的車子？”

任天堂（Nintendo）這家1889年成立創(chuàng)立于日本京都的企業(yè)，僅以3，257名員工，就創(chuàng)造了上兆日?qǐng)A的營(yíng)收。平均每位員工的產(chǎn)值是Google與Amazon的三倍，更是日立與松下電器的十倍以上。任天堂公司市值在日本僅次于豐田汽車（TOYOTA）與三菱UFJ銀行，超越了SONY、HONDA、CANON與松下電器等一流大企業(yè)，足見創(chuàng)意的驚人績(jī)效。

任天堂的代表作品新世代的游戲機(jī)Wii改變了什么

硬件能力不是游戲機(jī)的全部！在這樣的研發(fā)理念下，這款著眼于玩家“互動(dòng)方式”的任天堂新世代游戲機(jī)Wii，在北美2006年11月19日上市后，出乎意外地締造每秒銷售17臺(tái)的輝煌紀(jì)錄。Wii最大的特色在于操控接口的革新－以直覺、簡(jiǎn)單、符合現(xiàn)實(shí)世界物理常識(shí)的全新操控方式：從“用頭腦玩游戲”進(jìn)入“以身體玩游戲”的時(shí)代。

Wii的市場(chǎng)區(qū)隔

擴(kuò)大游戲市場(chǎng)，讓本來不玩游戲機(jī)的人沉迷于Wii的魅力中，微軟（Xbox）和新力（Play Station系列）專注于18～34歲的玩家，而Wii的市場(chǎng)廣泛覆蓋6到60歲的人群。

打破一般電視游樂器的追逐目標(biāo)，一般游戲機(jī)追求影像高畫質(zhì)、聲光炫爛的效果（硬件戰(zhàn)爭(zhēng)），Wii把重點(diǎn)回歸游戲本身所帶來的休閑娛樂效果，找回游戲的感動(dòng)與樂趣。

創(chuàng)造“高價(jià)值卻低價(jià)格”的新世代產(chǎn)品，PS3和Xbox的價(jià)格在500～700美元，任天堂Wii的價(jià)格訂為249美元，幾乎是對(duì)手的一半！

產(chǎn)品定位影響研發(fā)

新力及微軟由于PS2與Xbox所嘗到的甜頭，一層不變的繼續(xù)以強(qiáng)化硬件效率為設(shè)計(jì)走向，漸漸把自己逼入死胡同。新力PS3的投資額高出PS2許多，單是PS3內(nèi)建的Cell處理器，投資額就高達(dá)2，000億日?qǐng)A以上。PS3次世代藍(lán)光規(guī)格Blue-ray Disc相關(guān)投資、研發(fā)經(jīng)費(fèi)更是龐大。微軟是PC產(chǎn)業(yè)起家，除了提升硬件效率外，針對(duì)游戲市場(chǎng)的動(dòng)作就是將游戲PC化，故被不少玩家戲稱是“家用電視游戲版”的“PC游戲”。而任天堂走向與新力及微軟截然不同的設(shè)計(jì)方向，不再追求硬設(shè)備上的競(jìng)賽，而是回歸到游戲機(jī)的本質(zhì)、直覺玩法并且采低價(jià)策略。

Wii的成績(jī)

至2008年3月，Wii全球累積銷售2445萬臺(tái)！同時(shí)發(fā)表的PS3全球累積銷售僅1285萬臺(tái)。提早一年發(fā)表的Xbox 360則在1900萬左右

所以，“像任天堂一樣的產(chǎn)品或服務(wù)研發(fā)創(chuàng)新模式，創(chuàng)造出高價(jià)值卻低價(jià)格，絕對(duì)符合各行各業(yè)的發(fā)展方向。重點(diǎn)是，這種始于本質(zhì)、忠于人性的研發(fā)創(chuàng)新，你挖掘出來了沒有？”成功的產(chǎn)品研發(fā)，來自于成功的產(chǎn)品定位，成功的產(chǎn)品定位，則來自于回歸到人性原點(diǎn)的偉大創(chuàng)意，而不是抄襲或一定需要大規(guī)模的投資。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)策略

成本計(jì)算方面

以作業(yè)基礎(chǔ)成本管理（Activity-Based Costing，簡(jiǎn)稱ABC）重新檢討管理報(bào)表，厘清客戶真實(shí)貢獻(xiàn)，才能決定售價(jià)與銷售服務(wù)策略；而合理的成本分?jǐn)偡绞剑膊拍軟Q定績(jī)效的計(jì)算。重新審視作業(yè)活動(dòng)的組合、找出不具附加價(jià)值的活動(dòng)。作業(yè)基礎(chǔ)成本制度可以上與平衡計(jì)分卡的策略整合，下與企業(yè)流程再造的作業(yè)檢討連接，真正發(fā)揮管理學(xué)說上整合效益，以真正的落實(shí)策略、降低成本！

資金來源方面

除原有的集資管道以外，也認(rèn)識(shí)私募基金、開拓多元的集資管道，零活資金的運(yùn)用與重新檢討金融海嘯下財(cái)務(wù)杠桿操作。

（1）私募基金（Private Equity Fund）未來將大行其道。

金融海嘯對(duì)企業(yè)流動(dòng)資金的影響，從華爾街金融界，正越來越多地尋求美國(guó)財(cái)政部的幫助，解決各自的資金困境趨勢(shì)下，華爾街各大金融機(jī)構(gòu)的流動(dòng)性資金短缺，正導(dǎo)致對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)全面陷入衰退的擔(dān)憂。

（2）流動(dòng)性資金凍結(jié)，投資人趨于保守，傳統(tǒng)資本市場(chǎng)蕭條，企業(yè)無法滿足龐大的資金需求。

也許有的人還不是很了解什么是私募基金？舉凡非公開市場(chǎng)、向不特定的大眾來募集資金，都稱做私募基金。私募基金包含：投資新生公司的創(chuàng)投基金、避險(xiǎn)基金、私募股權(quán)基金（只要是投資在企業(yè)的股權(quán)，就是私募股權(quán)基金）。

在許多地方，私募基金早已成為企業(yè)的新歡！例如臺(tái)灣，2007年上市公司在股市籌的錢才一百億新臺(tái)幣左右，但光是臺(tái)新銀行一家銀行就透過私募基金籌資到三百多億！而私募基金的價(jià)值，可定位為：創(chuàng)造因?yàn)樽兏袡?quán)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與激勵(lì)措施所產(chǎn)生的效益集成。在金融海嘯的時(shí)代，有價(jià)值、有前景的企業(yè)，了解私募基金的運(yùn)作，是資金管理更為彈性零活的一個(gè)起點(diǎn)。