西蒙說隱形冠軍

德國人赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）是享有世界聲譽的管理學者，他第一次將優秀的中小公司稱為“隱形冠軍”，被譽為“隱形冠軍之父”。他有很多頭銜， 西蒙—庫徹—帕特納戰略與市場咨詢公司董事長和首席執行官以及哈佛商學院、斯坦福大學、倫敦商學院客座教授。與那些喜歡關注大公司的管理學者不同的是，西蒙在研究對象上另辟蹊徑，將關注點落在中小公司上。西蒙對定價策略深有研究，但奠定他管理學大師地位的還是他從事的優秀中小公司研究。之所以會關注這些“隱形冠軍”，來自一個容易被忽視的問題，1986年，一個哈佛商學院的教授問他，領土面積不大的德國何以成為出口大國？這個問題讓既他一時難以回答，也促使他進入了一個長期被管理學界忽視的對象——那些默默無聞但富有競爭力的中小型企業。德國的大公司在美、日等國都能找到旗鼓相當的對手，那些不為公眾所知、但在各自領域世界領先的公司為出口做出了巨大的貢獻。按他的話說就是“原來德國出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業里做到頂峰的一千多家中小企業。它們有無可動搖的行業地位，有穩定的員工隊伍、高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報。”通過對“隱形冠軍”的研究，西蒙為中小制造企業的發展厘清了戰略。對于中國這樣的制造大國，西蒙認為：“21世紀中國會出現大量的‘隱形冠軍’，它們將增強中國出口能力以及在國際市場的地位。同時，中國在文化上將更加開放，并組建國際團隊實現人才交流……中國要想在世界市場上成為全球領袖還必須克服很多困難，成功與否，將取決于未來歲月中有多少中國的‘隱形冠軍’脫穎而出。因為中國這樣的國家不能僅依靠大公司，還需要很多中小型企業的支持?！比ツ瓿醵?，赫爾曼·西蒙帶著他的新書《21世紀的隱形冠軍》來到北京，在這個冬天，但愿西蒙的思想能給不太景氣的中國制造業帶來一些希望。

德國人赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）是享有世界聲譽的管理學者，他第一次將優秀的中小公司稱為“隱形冠軍”，被譽為“隱形冠軍之父”。他有很多頭銜， 西蒙—庫徹—帕特納戰略與市場咨詢公司董事長和首席執行官以及哈佛商學院、斯坦福大學、倫敦商學院客座教授。與那些喜歡關注大公司的管理學者不同的是，西蒙在研究對象上另辟蹊徑，將關注點落在中小公司上。西蒙對定價策略深有研究，但奠定他管理學大師地位的還是他從事的優秀中小公司研究。之所以會關注這些“隱形冠軍”，來自一個容易被忽視的問題，1986年，一個哈佛商學院的教授問他，領土面積不大的德國何以成為出口大國？這個問題讓既他一時難以回答，也促使他進入了一個長期被管理學界忽視的對象——那些默默無聞但富有競爭力的中小型企業。德國的大公司在美、日等國都能找到旗鼓相當的對手，那些不為公眾所知、但在各自領域世界領先的公司為出口做出了巨大的貢獻。按他的話說就是“原來德國出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業里做到頂峰的一千多家中小企業。它們有無可動搖的行業地位，有穩定的員工隊伍、高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報?！蓖ㄟ^對“隱形冠軍”的研究，西蒙為中小制造企業的發展厘清了戰略。對于中國這樣的制造大國，西蒙認為：“21世紀中國會出現大量的‘隱形冠軍’，它們將增強中國出口能力以及在國際市場的地位。同時，中國在文化上將更加開放，并組建國際團隊實現人才交流……中國要想在世界市場上成為全球領袖還必須克服很多困難，成功與否，將取決于未來歲月中有多少中國的‘隱形冠軍’脫穎而出。因為中國這樣的國家不能僅依靠大公司，還需要很多中小型企業的支持?！比ツ瓿醵?，赫爾曼·西蒙帶著他的新書《21世紀的隱形冠軍》來到北京，在這個冬天，但愿西蒙的思想能給不太景氣的中國制造業帶來一些希望。

管理學家：隱形冠軍企業有什么特點？

赫爾曼·西蒙：成為這樣的企業必須有做世界級領袖的雄心，要專注于一個相對狹窄的行業，企業要堅持價值競爭優勢，不在價格上讓步。它們還需要具有競爭優勢的員工和質量，要貼近客戶和做到充分的全球化。

管理學家：“隱形冠軍”企業和西門子這樣的大公司有什么具體不同？

赫爾曼·西蒙：除了規模差別之外，大公司往往傾向于多元化，而“隱形冠軍”企業則不然?！半[形冠軍”企業有25%-40%的員工有機會接觸客戶。大公司CEO的任期往往不長，而“隱形冠軍”企業的CEO很多在位時間超過了20年，這保證了強有力的領導，并避免了一些短期行為。另外，三分之二的“隱形冠軍”企業能將需求與技術很好地結合起來，而大公司能做到這一點的僅11%。大公司習慣于將業務外包，而“隱形冠軍”企業則傾向于什么都自己完成。值得注意的是，很多大公司旗下的分公司開始實施隱形公司策略。

管理學家：金融風暴對隱形冠軍公司的影響？

赫爾曼·西蒙：金融風暴對任何一家公司來說都是一個壞事情，但是對于“隱形冠軍”公司來說，可能也意味著機會，畢竟它可以淘汰掉一些競爭力不足的對手。德國的“隱形冠軍”公司的資產負債率一般很低，這意味有很強的抗金融風險能力。同時，在市場蕭條的情況下，企業要弄清楚，究竟你的企業面臨的是市場消費能力不足還是生產過剩。面對危機，企業不能下意識地選擇降價，一旦危機過去，你的價格也回不來了。企業可以選擇各種促銷方式，比如買五贈一，但不要降價。還有，企業應該由此更多地將注意力放在服務方面，因為服務不但可以促進銷售，也可以創造價值。企業不應該過度依賴于某一個區域市場，這一點德國企業比日本企業做得好，日本企業過度依賴美國市場，在金融風暴中，它們所受的沖擊比德國企業大。另外隱形冠軍公司不要過于依賴大客戶，比如，生產輪胎的企業，不應該過于依賴幾大汽車制造商，在危機中，新車的銷量會急劇下降，而修理鋪的生意會好很多。

管理學家：由于科技的進步，一個行業被整體淘汰，這是不是“隱形冠軍”所面臨的最大風險？專注和培育新業務矛盾嗎？

赫爾曼·西蒙：革命性創新淘汰一個行業的確是這類公司所面臨的最大威脅，但是這樣的事情不太多。有的冠軍公司能夠平穩地度過革命性的變化，TRUMF公司就是這樣的例子，它們生產鋼板切割機械，激光技術發明后，它們仍是這個領域的領先者，它們現在用激光切割鋼板。另外在遭遇革命性創新時，有的冠軍公司可以利用以前的優勢技術進入新的市場領域，比如有的公司在膠片被顛覆后，在制作海報上繼續維持它獨特的優勢。當然，每個產品都有它的生命周期，但是我們的需求還在，盡管新的產品會替代舊的產品，一個行業被淘汰的例子還是比較少的。20年后之后，我們可能看不到紙媒體了，你的記者工作不會有太大的變化，而造紙公司就要想一想新的出路了。

管理學家：中國制造企業國際化的瓶頸？

赫爾曼·西蒙：中國未來將出現大量的冠軍公司，對此我充滿信心，但是路并不好走。中國公司很難獲得定價權，這讓它們無法獲得豐厚的利潤來讓企業升級。要獲得定價權，中國公司就要在研發能力上下工夫，不要靠侵犯知識產權來獲得競爭優勢，這種做法無法長久，當然也要注意保護自身的知識產權不被侵犯。德國企業對知識產權無比重視，遇到侵權，往往追究到底，因為它們明白這是企業的核心競爭力所在。另外中國企業太過于依賴客戶，尤其是依賴第三方。德國的“隱形冠軍”公司把自己的產品和專有技術方面獨到的造詣與全球化的營銷結合在一起，他們通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。我覺得現在大多數中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現國際貿易的做法在長期來看是有風險的。我的忠告是：永遠不要在你和客戶之間插入第三者。另外，中國公司需要用全球化思維來招攬和使用人才，這一點日本公司做得很不好，他們似乎只信任日本人。中國公司也是如此。

管理學家：各種管理思潮對德國“隱形冠軍”公司的影響？

赫爾曼·西蒙：德國和美國有很大的不同，一方面民族性格不同，一方面德國有很多優秀的小公司。所謂的管理大師大多是美國人，德國冠軍公司并不特別迷信這些管理大師，它們習慣于走自己的路，來自美國的理論往往水土不服。每一種管理理論都難免以偏蓋全，德國人很注重實際。如果說某位大師對德國隱形冠軍企業影響較大的話，那就是我的朋友邁克爾·波特。

管理學家：德國“隱形冠軍”公司和西門子這樣大公司在營銷手段是不是有一些相似之處？

赫爾曼·西蒙：隱形冠軍公司與客戶接觸的技術人員的比例往往遠大于西門子這樣的大公司。當然，一些見不得光的銷售手段也一樣會存在，畢竟大家都不是圣人。