開放式創(chuàng)新中的風(fēng)險管理

開放式創(chuàng)新的風(fēng)險表現(xiàn)

開放式創(chuàng)新過程中的風(fēng)險是由于不確定性引起的，主要包括。①能力不確定性。創(chuàng)新參與者的能力狀況如何？企業(yè)是否具備廣泛搜集創(chuàng)新資源的能力？是否具備將創(chuàng)新資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實產(chǎn)品的能力？是否具備將產(chǎn)品銷售出去的能力？②技術(shù)不確定性。技術(shù)的領(lǐng)先程度如何？技術(shù)的復(fù)雜性如何？技術(shù)更新?lián)Q代的速度如何？互補性技術(shù)與替代性技術(shù)發(fā)展情況如何？③項目不確定性。哪些是有價值的項目？哪些是無價值的項目？對項目的價值如何科學(xué)評價？④市場不確定性。創(chuàng)新產(chǎn)品的客戶是誰？哪些客戶最重要？市場容量有多大？

上述不確定性的單一出現(xiàn)或同時出現(xiàn)，都會導(dǎo)致創(chuàng)新活動達不到預(yù)期目標，即創(chuàng)新過程中可能出現(xiàn)大量的風(fēng)險。這些風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是開放式創(chuàng)新消除了地理上、產(chǎn)業(yè)上、技術(shù)上和企業(yè)本身的邊界，從而增加了企業(yè)創(chuàng)新外部環(huán)境的復(fù)雜性，帶來了更多相互牽連的市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等，導(dǎo)致企業(yè)對創(chuàng)新過程難以管理和控制。特別是在與不同企業(yè)的創(chuàng)新合作中，由于不同企業(yè)本身所帶有的風(fēng)險不一樣，而且合作鏈條任何一個節(jié)點上的企業(yè)的風(fēng)險都可能波及到其他企業(yè)。于是，合作的企業(yè)越多，創(chuàng)新的不確定性就越大，企業(yè)發(fā)生風(fēng)險的概率也就越大。

二是在企業(yè)開放式創(chuàng)新模式下，頻繁的新創(chuàng)意“流出”和“流入”將導(dǎo)致對這些創(chuàng)意的監(jiān)控和管理的難度增加，從而增加創(chuàng)新成功的不確定性。

三是高素質(zhì)人才的頻繁流動導(dǎo)致企業(yè)進行開放式創(chuàng)新面臨嚴峻的“創(chuàng)意流失”問題。例如，風(fēng)險投資機構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部從事研發(fā)并掌握研發(fā)成果的人才具有極大的誘惑性，促使其離職、創(chuàng)建新企業(yè)并與老企業(yè)形成競爭局面，而人才的流動性又是在自由市場環(huán)境下很難控制的問題。

四是由于項目研發(fā)早期對其商業(yè)潛力評估錯誤而出現(xiàn)“假陽性”或“假陰性”現(xiàn)象，即為沒有價值的項目過度投入或者錯失極有價值的項目，從而帶來巨大的損失。

五是開放式創(chuàng)新促成了知識的快速擴散，從而有可能導(dǎo)致研發(fā)機構(gòu)失去對知識的所有權(quán)而蒙受巨大的損失。例如，現(xiàn)在很多企業(yè)一旦有新的發(fā)明，就會馬上將其應(yīng)用到產(chǎn)品中去，而不是首先申請專利。因為，在申請專利的過程中，該發(fā)明就可能成為“公共產(chǎn)品”從而一文不值。

風(fēng)險管理對策

第一，要從能力、責(zé)任、制度、技術(shù)和財務(wù)等方面對創(chuàng)新合作伙伴進行詳盡的風(fēng)險考核，選擇發(fā)展穩(wěn)健的合作者，降低合作創(chuàng)新的風(fēng)險。在合作者的數(shù)量上，以精簡為原則，盡量縮短合作鏈條，以減少合作創(chuàng)新中的不確定性。

第二，加強企業(yè)對研發(fā)成果商業(yè)潛力的早期評估能力，或者與專業(yè)的評估機構(gòu)進行合作，充分評價“流出”和“流入”企業(yè)的創(chuàng)意的潛在商業(yè)價值，從而避免造成損失。

第三，通過改善企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理方式、規(guī)范人事規(guī)章制度、建立合理的創(chuàng)新激勵機制，保持對企業(yè)內(nèi)外人才的吸引力，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、避免企業(yè)核心研發(fā)人員過多離職出走，從而避免企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)意流失。

第四，為企業(yè)新創(chuàng)意的“流出”和“流入”建立緩沖地帶，即在企業(yè)內(nèi)部成立風(fēng)險投資部門對新創(chuàng)意的“流出”和“流入”進行投資與管理，既可以提高新創(chuàng)意為企業(yè)贏利的幾率，又可以避免那些真正具有商業(yè)潛力的新創(chuàng)意脫離企業(yè)而有利于競爭對手的局面。

第五，企業(yè)必須強化對知識產(chǎn)權(quán)的管理，既要增強對企業(yè)知識和技術(shù)泄露風(fēng)險的控制能力，也可以通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)權(quán)保護等手段獲取一定的報酬和利潤。

第六，不斷反思、革新企業(yè)的商業(yè)模式。開放式創(chuàng)新主要強調(diào)的是企業(yè)整合創(chuàng)新資源的能力，即“怎么賣勝過賣什么”。從本質(zhì)上來說，創(chuàng)意與技術(shù)本身是沒有任何價值的，它們的價值是由將其市場化的商業(yè)模式?jīng)Q定的。商業(yè)模式相當(dāng)于中介機構(gòu)，從而把技術(shù)領(lǐng)域和經(jīng)濟領(lǐng)域連接起來。一項普通的創(chuàng)意或技術(shù)配以非常先進的商業(yè)模式可能會比非常先進的創(chuàng)意或技術(shù)配以普通的商業(yè)模式更能創(chuàng)造價值。

管理“假陰性”

創(chuàng)新項目可以粗略地劃分成四種類型：確實有價值的項目；確實無價值的項目；“假陽性”的項目；“假陰性”的項目?！凹訇栃浴钡捻椖渴侵冈谠缙诘难邪l(fā)項目評估中，一些看起來很有商業(yè)潛力而事實上并沒有多大價值的項目，由于評估錯誤而導(dǎo)致研發(fā)資源的浪費。摩托羅拉公司的“銥星計劃”就是一個典型。不過，這種錯誤極少發(fā)生。“假陰性”的項目則恰好相反，是指一些在早期看起來毫無價值，但其實是非常有開發(fā)價值的項目，由于評估的失誤或者是由于該項目難以適應(yīng)企業(yè)的商業(yè)模式而在企業(yè)內(nèi)顯得沒有前景而錯過了研發(fā)并獲利的商業(yè)機會。另外，通常一些項目會在新市場而非企業(yè)所在的傳統(tǒng)市場實現(xiàn)自己的價值，或者是因為能與其他項目、技術(shù)相組合而變得身價倍增。

在開放式創(chuàng)新理論的提出者亨利·切薩布魯夫（Henry Chesbrough）教授看來，對“假陰性”項目缺乏有效的管理正是開放式企業(yè)創(chuàng)新中的主要風(fēng)險所在。他列舉了兩個案例說明對“假陰性”創(chuàng)新項目進行有效的管理是多么重要。第一個案例是一種名為UK-92480的化合物，該化合物本來是輝瑞制藥公司為治療高血壓開發(fā)的，不過由該化合物制成的藥品對于治療高血壓不僅沒有積極作用，副作用還比較大。輝瑞公司沒有放棄對該項目價值的探索，最終將其轉(zhuǎn)化成了最賺錢的一種藥品——萬艾可（Viagra）。第二個案例是一種名為沙利度胺（Thalidomide）的藥品，該藥品在20世紀60年代被用來減輕孕婦的孕期反應(yīng)，因為導(dǎo)致大量的嬰兒出生缺陷而被剔出了市場。不過在90年代后期該藥又重新進入市場，因為科學(xué)家發(fā)現(xiàn)它對于治療骨髓瘤有顯著療效。

我們可以通過以下五種方法管理“假陰性”項目。

第一，在整個創(chuàng)新過程中不斷進行項目價值的評估，而不是等到項目尾期才進行價值評估。通過不斷對比對項目價值的預(yù)測、對項目的投入、企業(yè)內(nèi)外人員與機構(gòu)對項目的認識與評價，企業(yè)可以及時地決定是否繼續(xù)進行項目的研發(fā)。

第二，放棄對項目的投入后觀察研究者的態(tài)度，因為研究者對于項目的技術(shù)價值（這也是項目最重要的價值所在；另一個比較重要的價值是項目的商業(yè)價值，研究者對其往往認識不夠）有比較深入的認識。研究者對于終止進一步的項目投入會做出什么樣的反應(yīng)？他們是轉(zhuǎn)而研究下一個項目還是仍然花費時間在這個被終止的項目上？

第三，把“失敗”的項目呈現(xiàn)給外部人員，觀察他們的看法。例如，當(dāng)IBM公司在1998年把它的XML解碼器軟件放置于其外部的Alpha Works網(wǎng)站上時，它已經(jīng)放棄了對這個項目的投入。然而，從這個網(wǎng)站下載該軟件的人數(shù)是通常情況的十倍。IBM注意到人們對于XML解碼器軟件的極大興趣，并開始更加積極地探索此技術(shù)且最終獲得極大商業(yè)價值。

第四，把否決的項目向外進行專利授權(quán)，使其他企業(yè)來甄別其價值。寶潔公司制定了一項政策，如果一項專利技術(shù)在3年之內(nèi)都沒有被應(yīng)用到寶潔公司內(nèi)部任何一項業(yè)務(wù)之中，那么這項技術(shù)就可以被授權(quán)給其他公司使用，甚至是競爭對手。寶潔明智地認為技術(shù)是很容易過時的，而且將一項技術(shù)束之高閣只會造成對其潛在價值的浪費。如果寶潔不使用它的話，那么最好讓其他企業(yè)使用。

第五，通過衍生企業(yè)（spin offs）處理“假陰性”項目。衍生企業(yè)相當(dāng)于項目在企業(yè)內(nèi)外流動的緩沖地帶，衍生企業(yè)人員的積極性會揭示出關(guān)于某個項目潛在價值的新信息。例如，當(dāng)朗訊新企業(yè)集團（Lucent New Ventures Group）把朗訊數(shù)字視頻（Lucent Digital Video，簡稱LDV）剝離出來作為一個獨立公司時，前者認為數(shù)字視頻距離市場應(yīng)用還差得遠。當(dāng)LDV開始運作后，情況立刻變得很明朗，那就是數(shù)字視頻的市場前景遠比朗訊最初的設(shè)想要近得多、大得多。朗訊發(fā)現(xiàn)這個小企業(yè)通過綁定數(shù)字視頻編碼器，每年向中國市場售出了數(shù)億美元的電信設(shè)備。朗訊最終重新獲得了這個企業(yè)的其余股權(quán)，并加速使自己向數(shù)字視頻轉(zhuǎn)變。如果朗訊沒有剝離出這個衍生企業(yè)，那么朗訊永遠都不會意識到數(shù)字視頻技術(shù)的市場潛力。