百年危機與百年機遇

2008年以美國次貸為起點的金融危機，沖擊了全球經濟，作為發展中國家的畜牧業也不例外，面臨著嚴峻地考驗。從2006年起，原材料價格就一直上漲，原材料價格地上漲直接推動產品價格上升，飼料企業的利潤空間越來越小。2006年5月起生豬價格開始抬頭，價格逐步上升，養殖業利潤顯著上升，直至2007年底達到頂峰，2008年5月份后生豬價格開始下滑，截止到今天大多數生豬散養戶、小規模養殖場，開始出現了虧損。這一前一后的變化，廣安企業有的產業盈利、有的產業虧損，這說明了一個問題：面對金融危機的到來，企業必須堅持科學發展觀，冷靜對待金融危機，力爭企業健康發展。

畜牧業是傳統農業，屬于勞動密集型產業，資金需求相對較小，國際化進程還比較慢，這些特點決定了其受金融危機的影響不是非常強烈，但大的經濟環境帶給畜牧業發展的壓力不容小視。據中國飼料工業協會調查：我國現有的15000家飼料企業，到2010年極有可能下降到9000家，當前我國畜牧業主要存在以下幾個方面的問題：第一是：企業缺乏長期戰略規劃，缺少科學地態度，缺乏風險管理意識，遇到金融危機就陷入被動；第二是：產業機構不合理，主導產業與戰略產業不分主次，短期行為意識重；第三是：企業產品結構不合理，單一產品競爭優勢失去后，沒有后續競爭力來補充；第四是：畜牧企業平均利潤較低，回報周期長，企業在發展中常常面臨貸款難、融資難。

針對畜牧企業的共有問題，廣安從2005年就制訂了企業的第三個五年發展規劃，所以當金融危機來臨之際，廣安并沒有覺得不可抵御，但是根據2008年的特殊經濟形勢，廣安針對性地采取了一些應對措施。

做企業相機而動

2008年初，在發展規模上，廣安采取了收縮戰略，把北京、上海、廣州的三個分公司撤回，把人力、財力、智力資源集中在養殖量集中的中西部地區；在管理上，公司內部大量縮減管理費用，從員工到老總都要強化節儉意識，從管理環節上進行優化，降低運營成本；在資金上，公司利用優秀地自身信譽和良好地資產質量，與2007年向銀行提出加大授信額度的申請，并于2008年初成功地獲得批準，與銀行建立了良好地合作關系，使企業發展在資金上得到了保障。未雨綢繆的措施，使公司在金融危機爆發的時候，沒有面臨生存的威脅。

升級是經營常態

根據公司的第三個五年發展規劃，我們自2005年起，在原有養殖業的基礎上，開始收購、兼并一些質量較高的豬場，并對其進行資產注入、技術升級、管理改造、良種引進等，經過近兩年的發展，公司年出欄生豬近8萬頭，在養殖業上形成了一定的規模，形成了飼料、養殖、原料貿易相互補充的產業鏈條。2006年、2007年公司養殖效益的提高，彌補了因原料價格高漲而失去的利潤。產業結構的調整，使公司在綜合競爭力上有所提升，大大增加了公司在發展過程中的抗風險能力。2008年廣安的產業發展正常，受金融危機影響不大。

抓住核心競爭力

金融危機是外在大環境，是畜牧企業所有共同面對的，但其實質上考驗地是企業的核心競爭力。企業沒有核心競爭力其應變環境、適應環境的能力就差，廣安在第三個五年規劃中首先強調地是：以科技升級、智力升級、結構升級來提升企業的核心競爭力。從2002年起，廣安公司每年都有新產品發明專利、實用專利獲得省市二、三等科技進步獎。2006年廣安公司設立了省級企業實驗室，為科技創新提供了支持。這些核心產品上的創新大大提升了廣安的產品競爭力。在智力升級上，廣安與全國知名的高校進行合作，把高校、行業的知名專家、教授邀請為廣安的顧問，2006年8月份，廣安公司獲得“全國博士后人才流動站”，為引進更高層才人才打下了基礎。廣安公司規模不算大，但廣安公司擁有近50名的碩士團隊，無論在管理上，還是在經營上，這些人都是公司的財富，是公司核心競爭力的關鍵組成部分。正是對核心競爭力不斷追求，廣安才能夠在今天發展的更好。

一定要“盯”重點

從2003年開始，廣安就針對河南省及周邊市場進行了詳盡地分析，并針對性地實施了重點市場計劃，在河南廣安具有一百個縣的穩定市場，在周邊廣安也有近一百縣的穩定市場，在市場行情低迷的時候，廣安主要圍繞重點市場做好各項服務，奠定公司的發展基礎，當市場行情轉好的時候，廣安把重點市場作為樣板市場帶動周邊市場。

同時，廣安一直關注重點產品的開發，特別是在大環境不利于開發新市場的時候，廣安針對不同地域、不同季節為客戶開發針對性產品，讓公司的拳頭產品不僅質量過硬，而且適應市場需求。這種靈活而持久的方式保證了公司穩定的客戶源，為公司長久發展打下了基礎。

長短結合 遠近無憂

做企業不能沒有戰略，既要有長期的、方向性的戰略，也要有短期的開拓性的戰略。廣安公司在第一個五年規劃明確了公司的宗旨、目標、經營思想、發展戰略等方向性、原則性的東西，并堅持走了下來；在第二個五年發展規劃中，廣安優化了公司發展的十大戰略、優化了公司精神與文化，在管理模式上進行了創新，在產業發展上進行了整合；第三個五年發展規劃中，廣安對主導產業進行了升級，對公司組織架構進行了調整，對行業規模進行了跨越性地定位，實施了以“百縣大戰”、“千鄉工程”為代表的戰略性市場行動，并于2006年6月28日，啟動了新農村建設工程發展戰略。這些戰略的實施，去除了公司在發展中的迷茫期，提高了公司的風險管理能力，解決了公司發展中的長期戰略與短期利益相矛盾的問題。2008年出現的金融危機，從戰略上來看，對廣安公司影響不大，更加有利于廣安在產業上的整合、在管理上的優化、在核心技術上的創新。

軟實力是硬道理

在行業內都知道，廣安是個文化型公司，在公司十多年的發展中，廣安提出了“大家都是贏家”的經營理念、“財散人聚”的用才之道、“兩人行必有我師”的學習之道、“中”管理模式，這些都是廣安在發展過程中實踐、總結出的企業軟實力，對增加企業凝聚力、提升企業整體素質、抵御企業經營風險等方面都起到了極大的推進作用。

金融危機的影響短期內不會消失，作為企業要作好長期抵御風險的準備，在以后的發展過程中還有很多不確定因素存在。2009年，金融危機對畜牧企業的影響還將繼續，畜牧業還要面臨許多挑戰，這些挑戰需要廣安采取更加靈活方式和更加堅實的步伐來應對。

經濟運行是有自身周期的，有繁榮期，也有衰落期，我國《易經》上講了三個原則：變易、簡易、不易，變易是要求廣安根據環境的變化調整自身的發展戰略、對策措施；簡易是要求廣安能夠化繁為簡，總結經驗，提煉精華，更好更快地發展；不易是要求廣安在企業發展戰略的制定上要尊重科學、尊重經濟規律。用這些思想指導企業的發展，廣安就不會對當前的經濟形勢有更多地恐懼感，就不用手忙腳亂。

我相信：只要廣安堅持科學發展觀，廣安不僅能渡過難關，而且會取得更加豐碩的經營成果，會在百年一遇的金融危機中找到更好的發展機遇，正所謂：百年危機，百年機遇。

天增之道

孫秀麗

我眼中的高天增是一位永不停止的思想者、學習者、開拓者。他在多年的商海礪練中，依然完整地保持了傳統知識分子的風骨和氣質。

中國傳統文化在他身上所折射出的那種獨具魅力的言行和思維模式，不但沒有被長期的從商生涯磨蝕，反而在經濟浪潮的洗禮下，煥發出一種別樣的光彩。

高天增在其《學習宣言》中寫道：圣人以“三人行”之謙虛的好學精神育人化人、成人禮樂之美；廣安以“二人行”之謙虛好學精神順應時之需、時之勢，成廣安之志向，成廣安振興之道。將“三人行”變為“二人行”，可見學習心情之迫切，學習對象之博大。

然而，高天增并不僅僅滿足于學習創新，他所追求的最終目標是進化。他在《進化宣言》中寫道：立廣安學習、創新、進化之精神；制廣安持續改進、持續提高之準則。

高天增眼里的進化，不單是企業自身的進化，他以博大的胸襟將股東、用戶、供應商、員工、小區、社團乃至政府、國家都納入了這一進化體系，提出了“大家都是贏家”的核心理念，即要使進化的成果和效益澤被廣安體系能觸及的地方。

高天增對企業人力資源也有著深刻的認識。他說：“凡成大事者，必順乎天而應乎人，其源于事，而事源于人”。基于此，他提出了超越一般商人思維模式的“財散人聚”理念。散財而眾歸，眾歸則才聚，才聚則企業強！這種逆向思維，不愧為經商中大智慧和大手筆。廣安先后推行的“百名教授入股計劃”和“員工持股計劃”，使廣安擁有了百名高科技人才的強大“智囊團”，也使員工與企業緊緊相連，休戚與共。

高天增在企業管理中的另一高超之處是對人才的識別和選用，他在其所著的《天增文集》中寫道：主事者曰：“謀事在人，成事在天。”而如何聚才、育才、激才、禮才、任才、留才、盡才、救才、攬才為一切能上之能。”

高天增對“廣安”的解釋是，“廣納英才，安民富邦。”這使人想起了杜甫“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏，風雨不動安如山”的壯志豪情。高天增“大庇”的對象一是有志青年，二是尚在“土里刨食”的廣大農民。

他說“邦有大邦、有小邦，廣安無論對大邦還是小邦，都要做出自己的貢獻，提供更多的富裕機會”。他的這種以天下為己任的胸懷同樣是可歌可敬的。這正印證了他作為一個儒者“修身、齊家、治國、平天下”的理想。